多少企业的巨轮说沉就沉，就是因为没做好这10件事儿！
编者按
过去，企业高管们为自己和组织设定的目标很简单，就是保持稳定。然而，随着市场透明化程度提高、劳动力和全球资本流动加大以及即时通讯技术的快速发展，情况完全不同了。多数行业都面临着全球竞争，从大型跨国企业到中小企业无一幸免，管理层不得不集中精力进行变革。
这对多数高管来说都是一种挑战，如何才能从容面对呢？
原文 / 约翰·琼斯（John Jones）纽约博思艾伦咨询公司副总裁
德安妮·阿奎蕾（DeAnne Aguirre）Strategy& PwC企业战略咨询顾问
马修·考尔德伦（Matthew Calderone） 纽约博思艾伦咨询公司高级顾问
译 / 王玉洁
编 / 高冬梅 本刊编辑总监
变革管理的十大原则是一个系统全面的框架，帮助管理层预计会出现的问题、人员变化的管理方法以及如何调动整个组织来推进变革。
任何重大变革都会产生“人的问题”。新管理者得到提升，工作内容随之变化，需要提高能力和学习新的技巧，而员工们态度飘忽不定，甚至可能会有抵触情绪。
如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时，领导者的首要任务是建立一个管理团队，继而安插核心的职能人员和管理者。
这种处理方式应在变革初期就尽早地发展完善，然后随变革深入、不断调整。这种方式与战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和明确的实施准则。
变革期间的管理方式应该完全整合到项目设计和决策制定中，因为这两项内容体现并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前准备以及容纳变革能力的理性评估之上。
对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是令人忐忑不安的。要发生变革时，所有人的目光都会投向CEO，以寻求来自领导层的力量、支持和指引。领导者就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属以挑战和激励。领导层必须统一号令并以身作则，同时，还需懂得即便领导层在公众中的对外形象是统一的，企业的变革还是要由一个个迥然相异的内部员工最终完成，他们将会承受较大的压力且非常需要支持。
紧密协同工作的管理层团队最容易获得成功。他们的团结会形成一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在变革中身先士卒。
在一家大型运输公司中，在向主管层介绍变革计划之前，高管层便开始推进变革，以期改进公司及现场员工的效率。员工在不知情的情况下，开始质疑领导团队的长远规划与奉献精神，导致变革成本增加，推进速度放缓。只有当领导层团结起来，致力于推进变革流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中广泛体现出来。
当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标、逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级管理者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每个层面上，经过培训的被指定管理者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。
某大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革来改善业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了“自上而下的层叠领导力传递”方式，对每个层级的管理团队都给予培训和支持。
首先，10名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好的方法。
员工天生都是理智的，他们会问，什么的变革是公司需要的？公司是不是处于正确的轨道上？我们个人是否值得参与其中？将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。
三步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；其次，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导层需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革信息，让即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。
一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是唯一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发，精心构建了有说服力的愿景发展计划。
凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性。这使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能激励员工，留下来的员工都有一种帮助企业继续前进的责任感。
主持企业变革项目的领导者，需要以企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工形成对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。
主持企业变革，需要高层管理者拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以激励措施和回报。激励形式既可以是物质的（如津贴），也可以是精神的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。
一家大型医疗护理机构，准备将行政支持部门重组为共享服务模式。起初，人力资源部中层与跨部门顾问团队用长达六个月的时间设计出了详细的重整方案。然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因是后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。
基于此，重组流程又经历了一次“深入探讨”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解了变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的同舟共济的精神力量。
在很多情况下，变革的领导者们都容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自上而下顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。
上世纪90年代末，美国国税局局长查尔斯（Charles O. Rossotti）认为，应该像对待顾客一样对待纳税人，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。
国税局的领导者们是这样完成这项“不可能任务”的：首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。
及时、持续、有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。
成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。
企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化有助于评价是否为即将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是成功实施变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等至关重要。
一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对企业文化及其所代表的行为方式做到心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。
企业文化是组织成员共享的历史、价值、信念、态度和行为的集合体。变革会涉及到文化创造（新企业或通过多次收购组成的企业）、文化合并（大型企业合并或收购）或文化强化（如在历史悠久的日用消费品制造公司中）。了解所有企业都有自己的文化中心——思想、行为、影响力或个人认同感的核心——通常是一种启动文化变革的有效方式。
一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和权责分配。除了重新设计内部制度和激励机制外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地——市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得职权责任更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。
没有一项变革是完全按照计划顺利实施的。对于推进变革的高层来说，外部环境瞬息万变，员工们也可能会有始料未及的反应。因此，管理者需要对变革的后果、员工的意愿和适应力不断地重新评估。他们可依赖实时收集的一手数据信息和坚实可靠的决策流程，随时对计划进行调整，保证变革的动力和效果。
美国一家领先的卫生保健公司，由于不能及时适应市场变化，面临激烈的竞争和庞大的财务压力。研究发现其内部组织结构和管理存在缺陷。于是公司决定推行全新的运营模式。
在具体设计过程中，董事会任命了新CEO和领导团队。起初，新领导班子对变革计划心存疑虑，但在确凿的数据和事实面前，他们确信，只要得到了公司绝大多数的支持，变革势在必行。领导层对实施速度和后续工作进行实时调整，此后的领导层更迭也并未动摇新运营模式的基础。
企业变革既是组织再造的过程，也是针对员工个人的过程。员工们每周投入数十个小时工作，许多人将同事看作是第二个家庭中的一分子。个人或是由个人组成的集体，有理由知道他们的工作将如何变化？在变革过程中和结束后公司期望他们做哪些工作？如何评价衡量他们的表现？变革成功或失败对他们意味着什么？
团队领导人在这些方面应该尽可能地坦诚直率，提供诸如升职、赏识、奖金这类明晰可见的回报，这将对推广变革有奇效，而革除顽固阻碍者，可以维护、增强组织对于变革的决心。
多数考虑变革的领导者都知道人员问题至关重要。然而，领导不经意间就会将过多的精力花在不会产生任何情感反应的计划与流程上，而不是直面更加难以搞定但更为重要的人员问题上。其实搞定变革管理“软”的一面并不是什么神秘莫测的难事。
