壁垒：
自然的壁垒： 大量的投资
战略的壁垒： 竞争对手存在的（排他性协议），人为的障碍
---要注意，会被认为是垄断的。
高壁垒并不意味着高利润
案例：波音和空客 （非常高的壁垒，利润低）
为什么浓缩液利润率32%， 罐装厂8%， 为什么罐装厂不能提高利润？
--没有品牌，没有竞争力，他们的产品是同质化的。
--没有研发（研发都在原液那边）
--永久性特许经销权
为什么可口可乐和百事可乐能维持那么高的利润率？
很高的进入门槛
（罐装厂）产品同质化很严重，碎片化，谈判筹码有限
可口可乐和百事可乐的竞争 （可乐大战）
用到的武器？
广告
价格
渠道（超市，餐厅，售货机， 冷饮机）
口味
包装 （瓶装，易拉罐，新包装）
人才 （各自挖人）
纵向整合（罐装厂）
国际扩张-新市场
收购
使用这些工具的结果？
加大市场占有率
差异化优势
保持利润
高壁垒 （BTE Barrier to Entry）
没有用到的武器？
价格战
原液价格战—没有
P22，表5， 零售价变化（下降）， CPI 增长
但是浓缩液持续上升（超过通胀）
说明零售端的竞争激烈，但是原液却不受影响，还是上升
50年代百事可乐是如何从10%的份额迎头赶上的？
人才—可口可乐前营销主管-百事可乐CEO
零售端价格—大容量低价格
更大，更效率的罐装系统
定位-百事可乐一代人 （年轻和年轻心态的人）
可口可乐—经典的可口可乐
快餐巨头合并
降低浓缩液价格—浓缩液价格比可口可乐低20%左右
新产品（创新，超越可口可乐）
超市渠道（可口可乐冷饮机渠道）， 超市数量增长迅速（1945 1W-> 1962 3.2W家）
小企业如何要在行业中发展？
--不要跟随巨头的脚步，要做到-差异化（新产品，新包装）
--配合大环境的变化（美国人口迁移城市-市郊），挖掘时代背景带来的机遇
（或者是科技的浪潮）
--小企业要挑战大企业，要出奇制胜，让大企业面临战略困境
在盲测结果出来以后，百事挑战，动摇可口可乐根基，可口可乐如何反击？
经销商回扣， 降低零售价格
开展广告
对百事可乐测试的可信度提出质疑
为什么原材料供应商没有议价能力？
--供应商企业提供的产品同质化，没有议价能力
供应商如何应对替代品（饮料，牛奶，咖啡，啤酒，其他）这些挑战？
--差别化
-进入替代品市场
波特的五力模型
如果零售端价格战，对于浓缩液供应商是好是坏？
利润=占有率*利润率 （价格战提高市场占有了*不变的利润率）--》好事
为什么能维持长期的高利润？
通过5力分析，都对2者有利
从行业壁垒，准入，替代品，供应商，零售
通过练习册，思考自己所处的行业，从5个方面开思考
一个行业从产期来看，为什么是挣钱的，为什么是不挣钱的？
波特的五力模型去帮助分析
行业未来的演变趋势
特斯拉
进入壁垒
品牌 ($3-4 billion/year)
经销商网络 nealer network
售后服务网络
制造厂商+知识技能
供应商网络 supplier network 1000+
设计 （1-6billions, 4-6 years）
行驶里程 (额外壁垒)
a. -- tesla roadster : top end (首款量产版电动敞篷跑车)
b. -- lucky 2008 (金融风暴背景)
c. –技术 EV (更简易)
利用技术的技术变革，改变行业，改变自身
沃尔玛案例
不是容易竞争的一个地方
-折扣零售商的阵亡率极高
顾客随时改变阵营
供货商控制品牌
众多业态：百货商店，专门店，夫妻店
多年来，新进者不计其数
--一个关于竞争优势的故事
Cost 成本
低价—》量—》规模—》低成本—》低价（循环-）
为什么沃尔玛农村的成本比郊区的高6%， 为什么只高6%
竞争对手少
高成本（运送）
为什么只高6%
--低价承诺， 天天低价
-keep rival out , 阻挡竞争者
--keep volume high 保持较高销量
沃尔玛供应商
供应商业务比例上限20%
劣势：
优势
低价—》量—》议价能力—》低成本—》低价（循环-）
为什么从农村包围城市？
--租金低
--覆盖率为导向
以绩效为基础的激励
主动性提高-努力工作
固定成本减少，可变成本上升
公平， 员工认同感
吸引高企业家精神的员工
薪酬划线
能力不强—第一种，平稳薪酬
具有企业家能力，--第二种，持续增加
创业能力，第三种—高付出高回报 （沃尔玛）
绩效不仅仅会改变行为，也会吸引不同的员工加入
为什么沃尔玛要采用第三种高付出高回报的绩效激励？
门店广泛多样，每一家的门店经理都要针对适合门店的最优精神（需要有创业精神的店长）
沃尔玛成功的优势是什么“
采购物流，经营管理，市场营销，售后服务， 文化，人力，信息技术，采购
9. 文化
10原则
1.没有地区总部概念
低价承诺
人力 6.
和员工分享利润
以绩效为激励的工资（和文化也有挂钩）
权力下放
信息技术
10.卫星投资-零售链 8.
9. 采购
无舞弊
5. 交叉供货
pick to light
own DC (自己物流中心）
3.4 偏远地区
6. 迎客员
2.每天低价（和IT投资相关联）
7. 低广告， 不搞促销
采购物流
经营管理
市场营销
售后服务
整个系统不可分割
战略是一整套的选择，本身不是孤立的。
竞争优势：你的成本更优，给客户更高的创造价值，客户的支付意愿更强
创造并维持竞争优势
战略是确定企业在某个行业的地位以实现长期优质财务汇报的一整套选择
Value creation 创造的价值
--支付意愿
--提供从商品或服务的成本
捕获的价值
支付意愿Willing to pay =成本+创造的价值alue created+价值捕获
支持性活动： 企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购
良好的定位：就是让你能全面的防御。
任何的战略规划，都应该从5个方向上着手考虑
6/24 苹果
苹果的优势
BTE 进入壁垒
苹果五力
替代品：IPOD,IPAD
供应商：操作系统-自有； 芯片-INTEL，
有效防御： 封闭系统，特许授权，自有技术
90年代初，苹果进入破产边缘，为什么？
--应用软件不够多
--价格高（IBM））
--封闭操作系统
--技术领先不再
--领导人（from百事）
--不再使用INTEL
苹果的竞争优势
着重于差异化，更高端的定位，更高端的价格（本身没有问题）
没有相关的应用软件支持，循环慢慢萎缩
没有周边的产品作为辅助 （打造平台，让辅助产品加入）
网络积聚效应
科技行业 也许需要第六力：
互补产品—让本身的产品得到提升 （IPHONE- APP STORE； 手机壳； 充电线 等周边产品）
80年代的苹果和现在的苹果
最大的不同，就是对于周边生态系统的重要性，这个生态系统是现在苹果强调的。
IPHONES—APPLE STORES,
每一代新产品的推出都有辅助的产品
五个要素的+—， 都不是一成不变的。
通过商业模式来竞争
Ryanair 瑞安航空 低票价航空公司
商业模式例子
-
Intel和微软之间会产生什么问题？
战略不是静态不变的，要从动态的方面去考虑战略
战略是确定企业在某个行业的地位以实现长期优质财务汇报的一整套选择
迪斯尼公司和皮克斯公司：收购还是不收购？
是否要建立长期的，排他的合作关系后创造更大价值？
否：
是：
改变双方的行为，创造更多的价值
所有权，迪斯尼是否要收购皮克斯？
企业是否购买，是非常关键的战略决策
是不是真的有创造更大的价值，而不是1+1》2.
定性分析
定量分析 （具体去量化）
企业战略
两个问题
合则双赢？
把多家企业并入一个长期的独有关系是否能创造更大的价值？
所有权
两个单位出在同一个所有权下是否会创造出更大的价值？ （整合）
艾斯纳的吻
挤压现有资产来换取现金 （主题公园，提高票价，周一开元，取消进园限制，频繁上映电影）
对新资产的现金投资 （主题公园，电影，消费品）
动画人物形象
--不会变老
--不需要支付工资
--灵活性
--行为良好
Williamson’s 框架
交易频率
不确定性：谈判容易不容易形成，
资产专用性 （定制）
--越高—越应该垂直整合 （买断）
--越低—更加用合约方式
6/25 拯救战略 乐高（A）危机
What’s the problem 问题是什么？
Internal 内部 & External 外部
五力分析：
乐高问题
战略是一整套的选择 （比如乐高商店，没有进行融资，没有后手， 销售-大起大落（没有良好的机制计划）；成本运营；意大利设计师-没有掌握乐高的核心和文化。
战略是要和乐高配合的
和外部一致的，调整行业中出现的一系列问题（处理WALMART的关系，适应小孩的兴趣爱好）
马戏团行业的演变
和传统的马戏团相比，太阳马戏团保留了哪些特点？ 摒弃了哪些元素？增加了哪些元素？从哪里借鉴过来的？
From website
阳马戏团没有在请明星艺人、名驯兽师上与对手硬碰硬，
它的原创剧目没有动物，也不聘用明星，而是用马戏的表演讲述完整的故事。他
们的演出服装艳丽，运用灯光、音效、舞美等技术，把魔术、杂技acrobatics、小丑等与舞台剧相结合，制造出一种超乎想象的奇妙效果，不仅吸引了马戏爱好者，也赢得了那些经常光顾剧院的观众。
这样，太阳马戏团创造了一种全新的艺术形式，将其他马戏团远远甩在身后，超越了一般意义上的竞争，享受了独有的高利润
定位就是：扬长避短 （在红海里）
蓝海战略局限性
蓝海不是遍地都是，不是所有行业都能找到蓝海， 不容易
蓝海也会变红， 即使找到了蓝海，也会被模仿，也会慢慢转变成红海。
黄尾葡萄酒
卡塞拉创建了黄尾葡萄酒（yellow tail）品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创 造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一 个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料——黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄 酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003 年8 月，黄尾在750 毫升装的红酒中销量第一，超过 了加州的各个品牌。到2003 年上半年，黄尾的平均年销售量达到45 亿箱。在全球葡萄酒供应量 过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。
更有甚者，其他大型葡萄酒企业几十年来在市场营销中投入巨资，以建立强大的品牌，而黄尾既不搞促销活动，也不在媒体或向消费者做广告，却一举超越了那些大牌竞争对手。它压根不是从 竞争对手那里抢生意，而是扩大了市场。黄尾将原来不消费葡萄酒的顾客——那些啤酒、即饮鸡 尾酒的消费者请进了葡萄酒市场。另外一些偶尔在餐桌上才喝葡萄酒的人开始更频繁地饮用黄尾 葡萄酒，习惯喝经济类葡萄酒的人以及喝高档葡萄酒的人都汇聚过来，成为黄尾的顾客。
任天堂游戏
本田公司
从本田案例B, 对美国的进军并没有具体的战略，但是成功了，那么战略是从哪里来的？
--领导人起了很重要的作用。 本田对于摩托车，对技术有热情。
--不断的是错，根据环境进行不断的调整
战略来自于灵活性，不断的试错，不断的根据环境调整，来自于热情