项目管理个人总结

        关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）。现在，CPM和PERT常被称作项目管理的常规“武器”和经典手段。

        1.以欧洲为首的国际项目管理协会（IPMA）体系，和以美国为首的美国项目管理协会（PMI）体系。IPMA是InternationalProject Management Association的缩写。IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A、B、C、D 4个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级，它授予具有指导一个工程计划（Program），或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先提出申请，其中包括对于个人能力的自我评价，还有已经获得该资格证书人员的推荐文件；在业务方面要有本人撰写的项目建议书以及项目报告等，且必须通过面试。该种资格证书的有效期为3～5年，过期后要重新申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。

        2.PMI是Project Management Institute的缩写，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。根据PMI的定义，项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目一般要涉及一些人员，由这些人员完成一些相互关联的活动。项目发起人通常希望能够在最有效地利用资源的基础上，及时、高效地完成项目任务。每个项目的实施都要受到既定的资源和要求的约束，不同的项目都具有以下相似的特性。

        2.1明确的目标。其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。对于项目目标的制定，必须是明确的和可度量的，项目目标是否达成，可以根据目标说明书进行判断。

        2.2独特的性质。每一个项目都是唯一的。一个项目尽管其产品或提供的服务所属的类别范围很大，但其依然是独特的，因为每个项目所涉及的人员、资源、地点、时间等均是不可能完全相同的，项目的执行过程总是独一无二的。

        2.3资源成本的约束性。每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。首先，项目要受到时间的限制，每个项目都是有工期的，另外还受到资源和成本的限制，每个项目的资金、人员都是有限的。

        2.4项目实施的一次性。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制，项目不能重复。每个项目都有确定的开始和结束，当项目的目标已经实现，或者已经清楚地看到项目的目标无法达到而放弃，或者该项目的必要性已经不复存在并已经终止的时候，该项目即达到了它的终点。

        2.5项目的不确定性。在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。项目持续的时间短则几个月，长则数年，项目所处的环境总是不断变化的。所以，项目管理必须及时根据环境的动态变化做出修订。

        2.6成果的不可挽回性。项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试着做，做坏了可以重来；也不同于生产批量产品，合格率达99.99％是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

        项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念：检查点（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），它们描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。项目管理应把握项目的生命周期，在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。一个项目的成功，取决于上面各个环节（生命周期阶段）的成功，任何一个环节的失败都有可能导致整个项目的失败，也就是说要抓住生命周期各个阶段的主要矛盾和主要任务，即抓住项目管理的命脉。作为项目经理要注意的是，项目起始阶段的核心问题是授权与沟通；项目中间阶段的核心问题一般是确定项目范围与变更控制；而项目收尾阶段的核心问题则是文档工作。

        PMBOK（项目管理知识体系）把项目管理从总体上分为5个过程：启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、收尾过程，共包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及综合管理。

        其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。1．项目范围管理。范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理的一种学科，它是项目未来一系列决策的基础。其管理内容有：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具包括：项目工作分解结构（WBS），效益——费用分析和配置管理法等。项目范围管理主要包括：启动过程、范围计划、范围界定、范围核实、范围变更控制等过程；2．项目时间管理。时间管理是项目管理的重要一环，因为项目总是把时间当作项目管理的最主要内容之一。项目时间管理任务主要包括：活动定义、活动排序、活动历时估计、进度编制、进度控制等过程。经常采用的管理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如CPM和PERT法等；3．项目成本管理。成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源规划、成本估算、成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括：成本估算技术、参数模型法、S曲线法生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各种成本，确保项目在成本预算范围内之完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理保证项目的产品（或其他产出）可行且有价值。在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不仅要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式；4．项目质量管理质量管理是确保项目满足要求质量的过程。其主要任务包括：质量计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成项目和最大限度减小风险等；5．项目人力资源管理。人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采用的管理工具包括：组织结构优化和团队建设技术。责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选取适当管理模式，提高项目组的运行效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理问题的过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来实现沟通、检查以及目标实现；6．项目采购管理。采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。它包括采购计划、询价、进货选择、合同管理和合同收尾。其任务是要确认项目何时需要何种产品和资源的支持并决定项目组的采购计划。主要涉及的管理工具和技巧有：合同管理技术、预算技术、谈判技巧等；7．项目风险管理。风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量化、风险应变计划和风险监控的过程。风险管理也是最近几年才兴起的。风险识别是发现并记录可能影响项目执行的风险的过程——风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括3个方面：风险规避、风险转移和接受风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围管理、质量管理、时间管理和成本管理的效能；通过对风险的影响做出结合实际的评估以及有效的管理风险等；8．项目沟通管理沟通管理是指搜集、存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采用的管理技术和技巧有：信息沟通模型，沟通技能，会议管理技术等。在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果；9．项目综合管理。项目综合管理是综合运用其他8个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，将项目管理的各个方面整合在一起确保项目成功完成的活动。项目综合管理的核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡以实现项目的目标和要求，它包括制定项目的计划、项目计划的执行和项目整体变更控制。其作用是：帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效的沟通，有效地对项目中的变更加以控制和管理。项目综合管理主要包括：项目计划的开发、项目计划的执行、整体变更控制等过程。在项目管理实践中，项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队完成项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责决策定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的综合管理，这也是项目成功的关键。