【周末荐读】揭秘郭广昌的复星投资哲学（湖畔大学授课内容全文+PPT）
2016年5月25日，复星集团董事长郭广昌在湖畔大学首度授课。 他用三个多小时向湖畔大学第一期的同学们系统讲授了复星的投资哲学和复星二十多年发展的思考，即做企业永远在从0到1-归零-再从0到1不断创造与革新的路上。同时，他还与湖畔的同学们共同探讨了关于投资、资本运作、产业运营、企业管理的困惑和问题。
作者：郭广昌，原文标题为《郭广昌：复星投资哲学》 来源：经授权转载自复星人报（ID：fosun-group）
关于经济、企业、人的周期
说到金融，我首先想到的词是“周期”。复星作为一家投资企业或者说金融企业，最关心的两个字就是“周期”，比如从0到1就是一个周期。
为什么有周期？其实经济、股市、产业、企业和人都有周期。股票市场的周期最为明显，半年之内，股票可以从10元跌到1元，股价仅为当初的10%，这是什么造成的？有一个定义叫“完美风暴”。“完美风暴”是什么？当经济和产业都处于上升或者衰退的周期中，它们相互叠加时就会出现“完美风暴”。钢铁行业现在处于去产能、限产量的阶段，钢铁大省比如河北和辽宁，都十分艰难。但在这之前，钢铁产业的红火程度相信同学们也知道，所以说产业是有周期的。
其实阿里巴巴也是一样，每次的窗口期马云都把握住了，同学们可以去查阅阿里巴巴的融资史。企业要发展，口袋要有粮。钱不是最重要的，但是钱是很重要的，关键时期企业要有充足的资金做准备。
所以我们说经济是有周期的，周期里面是有机会的。各位同学一定要记住：周期是你的朋友，不是你的敌人。不要去对抗周期，要顺应周期，并坦然对待“牛短熊长”的现实。 关于复星的战略探索与调整
战略是什么？战略就像一个搜寻目标的雷达。如果在战略维度下，没有战术能力，没有准确的执行力，复星也完全不考虑去投资，“落地”是关键。这样说，复星目前有三个搜索引擎，在三个不同的维度搜索，来决定投资方向。
为什么有三个维度？
第一，为什么要叫“保险+投资”？我们就做两件事情。第一，负债成本越低越好，负债时间越久越好。第二，投资这一块，回报相对较高且回报比较稳定。其实大方向上就是做这两件事情，大家经常讨论凯雷、黑石和KKR，因为它们都是很优秀的投资机构，而且它们的投资回报率也不比巴菲特的伯克希尔哈撒韦低。但它们的市值相比伯克希尔哈撒韦却低很多，根本就不在一个数量级，为什么？因为他们赚的钱都分给LP了。基金模式的最大问题就是，当基金盈利的时候，大部分要分给LP；而当市场处于底部，所有资产都处于相对低价时，募集资金又很难。所以要坚持价值投资、全球投资，企业必须要有相匹配的资金来源，没有这些来源，投资是不可能的。所以我们提出“保险+投资”的战略，但2007年我们还没有一家保险公司。
第二个维度，2007年复星国际在香港上市以后，我们面对所有国际投资企业的竞争，包括高盛、KKR和黑石等，它们用全球的市场来吸引那些被投资的企业，这个时候复星就处于劣势。所以复星反其道而行之，我们有“中国动力”，我们比外来的投资机构更了解中国的经济和中国的市场，因此我们第二个战略维度是“中国动力嫁接全球资源”。所以2007年我们提出“需要在全球整合资源”，方式是“中国动力”。
第三个维度，“富足、健康、快乐”。之前我强调过经济和产业都是有周期的，所以复星要跟随周期进行转型。阿里巴巴现在的战略也是要针对“富足、健康、快乐”的生活方式来提供解决方案，但是它是要打造一个生态系统，一个大平台。我深深地感觉到，如果和阿里巴巴、腾讯以及百度竞争做“大平台”，复星是没有机会的；而复星最重要的资源是内容，是产品力，是契合客户的需求。所以我们在寻找全球资源的时候，关注的是有关家庭消费升级的产品，是有产品力的解决方案，这个是我们的方向。在这样的战略维度下，我们找到例如地中海俱乐部这样有产品力和内容的产品和服务。我们当然知道做平台更让人激动，马云的成就更是人人羡慕，但是，我绝对不学马云，因为学不了，人家那样你学得了吗？所以同学们，别学他了，多学学我！ 关于保险板块的全球化布局
复星旗下的保险公司并非全部都是收购而来，我们投资了永安财险，合资成立了鼎睿再保险和复星保德信人寿，之后收购了葡萄牙保险Fidelidade、MIG和Ironshore。其中最重要的就是我们收购了葡萄牙保险Fidelidade约85%的股权，收购的完成让复星的保险资产达到一定的规模，使得我们有更长期的资产来匹配我们全球化的投资，包括房地产投资、固定收益投资以及全球主要资本市场的股权投资。同时，复星的投资能力也进一步协助保险公司优化资产配置，提升整体收益。截至目前，复星在全球拥有6家保险公司，可投资资产超过人民币1600亿元，“保险+投资”的双轮驱动模式基本成型。
还有一点我想强调，做投资，寻找项目不要太依托于投行的推荐。投行是一个工具，就像媒人做媒，但谈恋爱要自己去找，真爱要自己去找。要做战略驱动下的机会主义者，训练战略驱动下的单兵作战能力，不断地积累经验，把他们有效地结合起来。
复星收购了葡萄牙保险公司Fidelidade之后，我们协同葡保投资了葡萄牙大型医疗集团Luz Saúde，“健康险+医疗服务”的模式也是复星未来最优先的投资方向。我希望未来能做到同学们人手一张复星的保险卡，同时享有复星全球的医疗网络服务。我们当然希望同学们都健康，并且没有任何意外发生，但是如果不幸发生，复星能提供给所有客户在全球范围内最快速和优质的医疗服务。这个是我最看重的产业布局之一。 关于复星的企业文化
我一直在复星中高层的沟通中强调，加入复星，必须要知道的七件事情，因为这是复星的文化价值观，是精气神，是企业的灵魂。
我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人有周期的。马校长也是有周期的，也不可能一直亢奋着的。你不在状态想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。所以复星希望每一位同学都可以不断归“零”，重新开始。面对这么大的市场和这么快速地变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往成为了“负资产”，相比一些经常依仗自己丰富经验的人，我情愿用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。学会归零是一种企业家状态。
产业是有周期的，资本是有周期的，这些是人无法改变的。但是有一样事情我们自己可以改变，那就是自身的状态。在所有周期中，各位要管理好的就是自己的周期。如果企业遇到问题，首先要寻找的就是自身的原因，对自己负责，管理好自己的企业家精神。复星现在实行全球合伙人计划，这个合伙人计划是动态的，如果合伙人不在状态、没有企业家精神，就要被淘汰，让更有状态的人来带领复星的团队前进。像踢球一样，球员踢得不好怎么办？让候补上。
复星作为一个不断成长的企业，肯定存在很多问题，加入复星，成为复星人就是来解决问题的。我最不欣赏的就是抱怨的人，复星存在什么问题我比任何人都更清楚，所以我需要的是解决方案，需要的是所有人一起齐心协力地往前走的正能量。
这里我想和大家交流两点关于局势的判断：
首先，其实常识性的东西大家都明白，但是很多投资者都有一种侥幸心理，股市到6000点的时候都知道风险已经很高，但依然期望能到10000点。投资者的心理是如果我现在清仓退出，我可能会少赚钱。所以投资者要克服的不是投资的风险，而是看到风险后的侥幸和贪婪。
其次，包括诺基亚在内的很多大企业，转型为什么那么难？千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术的变化也进行了很多布局，但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。所以任何大企业和小企业的创新和创造一定要有归零的心态，每个企业家，你要始终保持创业的状态，面对每天都在变化的市场，你一定要有一种归零的心态，不要被过往的经验束缚住，坚持价值投资，坚持基本面分析，拥有一颗归零的心。
复星全球合伙人战略最重要的目的，是要将集团的所有资源形成一个整体来进行调配。大型的多元化企业，比如复星，有很多产业，有不同的团队，但通过全球合伙人机制，复星要统一一个思想，形成一个平台。
未来最理想的模式是什么？上次马校长在湖畔大学给大家分享的，关于美国人的作战方式。地面部队三五个人，后面有导弹系统，一个计算机体系进行支持。其实未来的大公司的工作模式都大概如此，去寻找机会。用复星通，大平台，作为“节点”将资源全部连接在一起，法律和税务等团队都通过这些平台融通，所有的交流和反馈都在上面，复星的所有资源包括资金资源都是能够打通的。
一、通过支付端让复星的数据能够留存下来，进而将客户跟复星的中后台打通，匹配他们的需求。
二、在C端要做两个事情：首先是我们在线下的资源移到线上，线下的流量通过逐步转化为线上流量；其次我们要通过投资、合作形成跟复星产业相连接的移动互联网入口。打通最后一个状态就是C2M（Customer to Maker），这个是我对于未来产业的理解。
我还是讲一点别的，其实做企业是一个长跑的过程。长跑运动员很重要的就是耐力和健康的身体，所以各位一定要保持健康的生活方式并且善于调节。我前面有一点累了，但是稍微练一个5分钟、10分钟太极，状态就回来了，或者做一个冥想也是很好的。请记住创业或者做企业不是靠拼一下就可以拼出来的，要做好长期的准备，特别是身体。 复星眼中的未来方向
第一，创新与研发是企业前进的动力。说起创新与研发，我很尊敬的一个企业就是华为。当华为手机做到一定领域深度之后，未来可能也会逐步切入金融。因为我们所有人所做的是为客户解决痛点和提供解决方案，未来对于产业的明确界定可能会越来越模糊。最根本的是谁可以接触客户、谁可以黏住客户、谁可以在黏住客户之后整合更多的资源为其提供更多的服务，我认为这是未来最大的竞争环节。企业能够黏住客户，还是要靠提供有吸引力的产品，要有最独特的东西。所以从这个角度来分析，华为最值得尊敬的是他们是真的在研发上敢于投入。
其实复星这么多年在研发上有成功的一面。但相比华为，复星仍然太急功近利，在长期投资方面的布局和投资力度仍然不够。复星医药的战略之一就是强调要学习华为在研发上的付出与韧性，所以我们在五六年前设立全球实验室，逐步推动研发，加大投入。复星之前推动了青蒿琥酯的国际化，收购以色列医疗激光公司Alma Lasers。但相比而言还是效率较低的，开放度也不够，所以未来复星在研发上会跟各种团队进行合作，配合股权激励等模式，加大创新研发力度。复星要做产业深度的投资人。
复星在自身产品力的创新与研发上，布局的第一大产业会是“医疗健康服务+健康保险”。现在健康保险为什么很难赚钱呢？最主要的原因是逆向选择的问题。为什么？对于买保险的消费者来说，购买保险的目的是希望遇到需要医疗服务的时候尽量少花钱；但是当他们到医院或者医疗机构就诊时，医院却希望他们的花费越多钱好，因为这两者之间的利益是对立的。所以在医疗服务和医疗保险这一领域，有巨大的空间可以将其打通，营造一个利益的共同点。比如从医疗服务机构角度，它们提供体检，指导所有投保人健康生活，如果投保人不生病，医疗保险服务商就会盈利更多，进而和医疗机构分享利润。以前是人生病、生大病，医疗机构才有钱赚，这种思维在道德上和伦理上都是很扭曲的。所以我们要打造一个体系，就是期望所有的客户都不生病，给你更多健康服务。这也是我们为什么要收购和睦家的原因之一。
第二，整合生态圈，打通产业链。比如旅游，复星要将地中海俱乐部、亚特兰蒂斯、太阳马戏团和Thomas Cook等旅游资源整合与打通，打造以旅游目的地和内容为核心、旅游渠道为纽带、旅游综合体开发能力为支撑、具备多层次协同效应的旅游生态圈。将客户留在其中，让他们形成消费惯性，有一种想去旅游就去寻找复星提供的旅游产品的消费习惯。
阳光印网也是复星看好的模式之一。它把大量闲置的产能和客户对于印刷的需求之间做成一个无缝的链接，提供整套产业链解决方案。如果仅提供一个平台，是不足以达到这样的效果。阳光印网将客户的闲散订单进行重新打包、整合和再匹配，形成产业链闭环，这才是成功的关键。所以阳光印网发展很快，复星也将提供更多的支持。
还有名医主刀，它抓住了中国医疗体系的痛点，解决了医患资源信息不对称这个“顽疾”。
另外，不要一味地追求C端和M端的直接连通，M可以到A到B再到C，其中的中间环节也在创造价值，比如红领的设计师。一家独大或者一个平台独大的产业链并非是一个相对持久健康的产业链。
最后，我还想和大家交流一下关于投后管理的观点。我认为投资的价值是管理出来的。这个管理并不一定代表着作为投资方的复星要帮助企业来管理，而是：我相信你，如果有任何地方需要复星来帮助和协调，请提出来，我们一起全力而为。
那么，投资方可以在哪些方面帮助企业？比如，从复星的角度，我们会帮助太阳马戏团打通复星内部包括地中海俱乐部在内的旅游资源，进行资源嫁接和整合。
复星作为一个积极的投资者，意识到被投资的企业越是处于前端越需要关注和支持，需要保姆式的服务。比如说VC投资，初创企业除了接受投资人的资金，还更在意不同投资人能给予企业的资源帮助，衡量投资人能否给予企业更好的支持。因为简单的资金支持还不足以让初创企业在激烈的竞争中真正地存活下来。
复星和我个人，就会对所有的投资企业都给予最大力度的支持，包括今天我穿的西服是红领制造，今天各位学习的场所是由地中海俱乐部来提供，前几天央视《对话》节目上我们也尽可能多地展现复星的产品力。复星相信自己的判断，虽然每个已经投资的企业都有失败的可能，这很正常，但是复星和我个人都愿意为每个企业背书，因为复星相信自己的投资能力，相信企业管理层的运营能力，相信复星投资哲学的正确。
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