我们大多数会把问责跟惩罚联系在一起，因为它们通常以提高声音和公开惩罚的形式出现，留给我们的是恐惧和焦虑的记忆。所以，只有技术层面的支撑，才能改变这种局面，发挥问责真正的功效。为此，乔纳森发明了“问责刻度盘”，来改变一些微行为，提前处理潜在的问题。
问责刻度盘上标上了提示、邀请、谈话、界限和极限五个刻度，这其实是我们问责的五个步骤。
第一个是提示。
提示是一种能够留意到可能还不是问题，但是很可能会变成问题的技能，目标是把某些东西放到一个空间里，让你的团队成员自己去观察。
举两个“提示” 在实际应用中的例子：
第一个：一夜之间我看到很多故障单涌了进来，有什么事情需要聊一下吗？
第二个：这周你好像有点崩溃，出什么问题了？
这些事例，看似不足挂齿，也可能暂时没有多大危害。可是这种“提示”会让你想要帮助的那个人，能够实时的体会到你的价值观和你的标准，能让他们明白，留心细节是对自己和他人表示关怀的一种形式，而且让他们知道自己的老板是一个关怀下属的人。
做了“提示”，你就要放手一阵子，看看这个人对它如何反应。运用提示达到的目的是：播下一粒种子，等待它成长。
第二个是邀请。
提示无效，就需要你将他们请进自己的办公室，或其他某个私密的地方，用相互交流的语气，要求他们审视那些在“提示”阶段需要审视的行为，采用一种鼓励他们更加积极主动思考的方式。下面，是把提示改为邀请的示例：
第一个例子：对于那些故障单子，你没有给我反馈，全部解决了吗？这几天我一直在留意，我在想我们谈过之后它的进展如何。
第二个例子：你还是感觉崩溃吗？你似乎仍然还有点儿苦恼，或许只是我这样认为，情况好点了吗？还是更糟糕了？
在这个阶段，你用担心的语气来表达你的意见：他们就你提到的那件事情做点什么对你来说很重要，你要让他们明白为什么你对一件小事不依不饶，告诉他们，你强调这一点，是希望他们能尽可能更加认真地，听取自己给他们的各种反馈，赋予他们更多的责任和自我管理。
第三个是谈话。
谈话，是问责的一个关键步骤，因为它具备走上两条截然相反的道路的可能性：成功了，就能使人生和事业取得重大突破；而失败了，则意味着他们与你的团队之间缘分尽了。
这时，你要计划一场为时大概30分钟的会谈，尽量保持情绪稳定，关闭所有可能导致你分心的东西，全部精力聚焦在这个谈话、这个人上，做一个关心别人的人。
你需要让员工感觉到，你珍惜与他们站在一起，问责目的是帮他们成长，而不是惩罚或者羞辱他们。
作为管理者，还需要明白一点，那就是不要试图靠自己掌控局面，不要担心谈话会造成这个人伤心辞职的后果。要知道，如果已经处在谈话阶段，那么这个人的行为或者说习惯已经对团队的其他成员造成了巨大影响，如果你不冒险帮助他们看清楚发生什么情况并突破它，输了的是所有人。
关于谈话的具体形式，我们下一章会专门解决。现在，我们说问责刻度盘上的第四个刻度：界限。
如果谈话阶段仍然没有让事情有所改变，那你就需要一场更冷静而且严肃的谈话，为他们设定界限，要求他们在短时间内做出实质性的行为改变，否则，他们就不能继续留存现在的工作岗位上。
当然，这并不意味着他们就要被开除，而可能是降职或者重新安排岗位，处理的好，这在很多情况之下都会有效果。
当完成以上四个步骤，依然没有效果，就到设定极限的时候了。“极限”，就是你帮他们通过这个难关的最后尝试。
“极限”谈话应该简短，或许只有五分钟，你不应该给质疑和讨论留太多的空间，需要说的事情早已经说过了，如果你感觉他们有抵触情绪，或者需要解释，就说明你或许漏过了上面的某些步骤。
员工都想尽自己最大的努力升职赚钱、展现更高的创造力，可目前的岗位并不一定适合他。有时候，你能为他们做的最好的事，就是让他们离开。
当然，在此之前，你要用上几周的时间，把所有的力所能及的事情都试一遍。
也许最终他们还是离开了，但你向团队里的其他人证明了，你有多么大的意愿去帮助某个人成长，这难道不也是一场值得为之奋斗的胜利吗？