德鲁克：自我管理是21世纪最伟大的革命

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

作者：詹文明，师从现代管理之父彼得德鲁克，终生以“国际级企业布道家”为职志，政府单位、非营利机构、企业董事长、CEO私人教练

导 读

第十一届彼得·德鲁克管理实践论坛上，詹文明先生与张美惠女士、张恒德先生对谈：深入分析德鲁克先生关于知识员工管理及其自我管理的观点；以“昆虫成长为脊椎动物”的比喻，说明自我管理在个人心智发展方面的关键作用；自我管理先于企业管理，两者动态交互。

詹文明：大家好，我是詹文明，很高兴今天邀请了两位朋友，张美惠女士和张恒德先生，一起来聊聊德鲁克。

张美惠：今天聚焦的主题是“从自我管理谈创新与创业”。我要请教老师，2002年德鲁克在《哈佛商业评论》有一篇文章，主题是“你雇用的不是员工，而是人”。针对于这一点，老师您有什么样的看法和观点？

组织应引导知识员工进行自我管理

詹文明：员工首先是一个人，是有生命的个体，必须要被尊重，被重视，只是这个部分在大的组织里面没有被发现。

德鲁克先生谈“人”不谈“员工”的主要原因，是大多数管理者把员工当作工具，当作符号，就好像他只是一个螺丝钉，而恰恰没有把他当人看待，甚至于有的根本没有办法真正活的很有尊严或者是有价值。

大多数企业都是比较偏重业绩、利润、数字，很少看到真正的人。一个活生生的人在组织、在企业里面，没有受到应有的对待，想想看他当然会很痛苦。为什么现在很多企业的员工都要说“我为什么这么苦？”原因就在于此。

德鲁克的管理哲学，核心就是围绕人的态度、价值观和行为的急剧变化。为什么他强调这些？主要原因是企业如果一直关心关注业绩、利润等等数字，很可能就把人的部分忘记了。

组织应该以人为核心，业绩或利润是人所创造出来的，但人恰恰不被重视。从这个角度来看，恐怕人的能力条件没有办法充分激发，他的贡献就极其有限。

张恒德：就是说企业把新员工当作机器。

詹文明：是的。所以没有办法真正让他们感受到人应有的价值。假如我们是一个知识员工，按道理讲，就不是简单的听命、奉命行事，而应该是用头脑、用知识、使用有价值的资讯去工作。

他不应该是不去自我管理，因为自我管理才能让自己学到的专业技术有充分发挥。但是多数的员工，只要你问他为什么要做这个工作，他说因为主管要我把这个事情完成。

这让我想起十七岁的时候看到的三位石匠的故事。人们问石匠为什么来这个地方工作？第一位说为了养家糊口，第二位说因为我是全国最棒的石匠，他们用最高薪聘请我来工作。问到第三位的时候，他站起身来，仰望着蓝天白云，两眼放射光芒，回答说我要在这里建造一座大教堂。

一个人不管是专业人士或者是顶尖的技术专家，都是因为公司需要他，所以必须要用很高的报酬让他来工作，但前两位石匠都不是管理者，真正的管理者是第三位。假如他没有通过自我管理，是不可能建造一座大教堂的。

他必须要能够自我管理，把自己的知识、能力、条件、优长发挥在对的地方，才能够建构一个优质的团队，才有可能真正做到建造一座大教堂。

这就是为什么多数人忙忙碌碌一辈子，也庸庸碌碌一辈子。并不是说他没有能力、没有条件，而是他不善于进行自我管理。

自我管理是最伟大的革命

张美惠：德鲁克曾经主张，21世纪人类最大的革命不是太空科技、互联网、医学发现、科技研发、生物发展，这些都很重要，但是都不是伟大的革命。他说最伟大的革命是自我管理。老师您提到这么多的自我管理的一些必要状况，那么请解析一下德鲁克为什么这么重视自我管理？

詹文明：其实德鲁克对人非常有洞见。为什么能如此？因为从小每当他看到一个人，他妈妈就要他描述这个人，更重要的是，在他17岁那年，到剑桥听了几场凯恩斯经济学大师的研讨会以后，他走出校门说，经济学家关注的是商品和交易，而我所关注的是人与社会。

从那一刻开始，德鲁克就已经发现自己完全体验到了自我管理的重要性。原本他在一个游行队伍里掌旗，但他毅然决然地还掉旗子，从游行的队伍里走了。他说：“我是一个旁观者。”

为什么他用“旁观者”一词呢？一开始我不理解他为什么自称旁观者，因为旁观者往往是很冷漠的，但是，他是很积极而乐观的旁观者。

他所谓的“旁观者”，是指用不同的角度看待自己，是所谓三菱镜的折射。其深意在于要自我管理，从旁观者的角度把自己当做是一个个体，跳出来再看到自己这个人，就会更清楚了。一个人最麻烦的是看不清楚自己。

德鲁克认为自我管理比太空科技、医学更重要，还把它称作21世纪人类最伟大的革命。最早我曾觉得这说法有点像是吹牛，太过夸大了，后来，我慢慢体验到他讲的实在是太正确、太经典了。

因为真正要被开发的不是那些已经成为事实的东西，而是把自己潜在的部分真正激发出来。不进行自我管理、自我经营、自我领导，怎么可能办得到呢？

至少我的个人实践是，三十多年来我真正的投入到这个部分，这才是我人生的关键。否则你就会变成自己以为很好或自我感觉良好，那就完了。不管你是不是很满意现状，通过自我管理，可以把自己的资源、能力、条件聚焦在最大生产力的极少数的领域上，你会变得非常不一样。

多数人看似样样精通，结果精力分散了，忙东忙西，到最后自己也觉得一事无成。这样的人我身边有很多，使得我惊觉到不能跟他们一样。尽管他们都聪明绝顶，但按照德鲁克讲的：一个人的能力或生产力跟他的知识、想象力没有多大关系，没有自我管理不太可能会变好或变得不一样。

自我管理帮助员工、企业实现“昆虫到脊椎动物”的蜕变

张美惠：老师，今天的聚焦，是从自我管理这个角度谈创新与创业。德鲁克先生作为一位知识非常丰富的社会生态学者，对生物学也有研究，他曾经说外复硬壳的昆虫只能成长到一定的尺寸和复杂性，但要变成有骨架的脊椎动物究竟怎么能做到，因为骨架并非来自硬壳的演化，而是另一个完全不一样的器官。如果将这一点跟创新和创业连接，我们该怎么去理解？

詹文明：事实上，这一点也曾给我很大的震撼。震撼点来自于我从来不晓得我是一个昆虫，后来才发现，我不应该是一个昆虫，而应该变成脊椎动物，成为一个人，一个活生生的人。

我二十八岁的时候，立志作一个国际级企业布道家，从那一刻开始，我惊觉到自己已经开始迈向脊椎动物了。为什么呢？在原本的高度，我看到世界是很矮、很窄、很渺小的，能够养家糊口已经很不错了，假设能够有幸成为全国最棒的石匠我也要偷笑的。

但是后来一想，一个人一生这么短暂，这么难得，为什么我要来去匆匆？那我心不甘情不愿，所以我给自己一个非常重要的愿景——国际级企业布道家。从那一刻我开始发生质变，我的想法和原来的完全不一样，原来的做法、工作方式彻底地改变了。

我开始大量研读德鲁克的管理学著作，这给我一个很大的新的器官，是我骨架的来源，而且让我慢慢转化变成一个有新器官的脊椎动物。这种蜕变的过程很有意思，只有经历过的人才能够完全领悟。

有时候你会觉得不可思议：我原来是一个昆虫啊，而且是外复硬壳的，现在我为什么是有骨架的脊椎动物，简直是不太可能发生的事情。但事实上，此刻我可以证明我是个陆地上奔跑的脊椎动物。

张恒德：有些企业是否因为没办法做自我管理，所以自我受限，不能扩张企业的版图？

詹文明：完全正确。所有的企业或组织机构就像外复硬壳的昆虫一样，假如要变成一个高度的复杂性的脊椎动物，没有自我管理是无法变化的。它很可能把自己限制在以撞墙为目的，而不是真正的企业战略为导向。

而百年老店就像是硬壳昆虫演变成有新器官的脊椎动物，它不能只是像一个冷冰冰的企业。以此来看在东方的世界里面，成为真正像样的、上轨道的、有管理的企业实在是太少，原因在于它没有变成一个可移动的、可奔跑的脊椎动物。

我认为德鲁克的比喻实在很经典，因为一般人不会有这样的比喻，而他懂得多，了解的领域多，所以才能用不同的语言来表现或者是来描述某个状态。这种状态，让我们感受到原来自己也只是一个昆虫。

行胜于言，做正确事，当明白人

张美惠：德鲁克一再强调管理的本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于绩效。请老师说明一下为什么他会特别强调实践远超于逻辑。这跟自我管理、自我经营有什么样的连接性、关联性？

詹文明：事实上我刚讲的那段话，用四个字来形容就是“行胜于言”，就是践行、实践、执行。按照德鲁克的说法，不是知识不重要，而是再多的知识没有去真正实践，就是牛嚼牡丹。

因此他一再强调：你知道了就要去做，做了再进行修正调整，最后你才能找到办法。这个过程其实是很艰辛的。

我经历过之后，确定了自己的使命是“做正确事，当明白人”。这句话的意思是：做正确事其实真不容易，不是嘴上说说而已，只有在实践当中，以结果来判断是做对还是做错了。

还有一种情况是我做对了，但是结果不好。这个事实说明，我是主观上认为对，但不是客观的事实真相，因为外界的状态可能已经改变了，环境已经变迁了，而我还是用老的想法就不可能做到对的结果。

做正确事这么重要，当正确事越做越多，我才发现自己终于是一个明白人了。因为明白人不会做糊涂事，明白人才真正可以做更正确的事。这句话成为我真正的座右铭，因为我认为，只要能够做到这一点就代表我不需要做太多，而且也不必要穷忙。

有句话说得很好：“忙人，能力受限；能人，从来不忙。”为什么一个人看起来很轻松？就因为他“做正确事，当明白人”。

比如，我对自我进行多维度思考，首先不能是单一的想法，而要站在换位思考、多元思考，这样的方式才容易看清楚自己是不是有盲点？是不是过度主观？

其次是多问自己对的问题，就不会瞎忙活。还要学会多质疑现状，现在虽然做得不错，但不能自满，要不断提醒自己，一定有哪些地方其实可以做得更好。

这样多层次审视自己，就会发现：我不需要每天多几个钟头去念书、研究课题，我需要朝这个确定的方向走；多挖掘人才，其实周边的人才很多；对自我认识也很不够，多挖掘自己还有哪些地方可以变得更好。

这样的思维会让你发现一切原来很简单，而以前你搞得那么复杂，很无趣无味，自己很痛苦，别人也很痛苦。

自我管理先于企业管理，两者动态交互

张美惠：的确，重要的是实践和执行。装了再多的知识都没有用，需要你去具体的实践。由自我管理、实践谈到经营事业、管理公司，有一种看法是先把自己管理好，才能够管理好公司。为什么这个顺序是管理自己要优先于管理公司？怎样去连接自我管理与公司管理？

詹文明：我开始学德鲁克的时候，就感受到，假如我没办法管理一个家庭或经营一个家庭，怎么可能去经营一个企业呢？人家会觉得很好笑，你连自己的家庭都管不好怎么能管到别人。更进一步想，假如我连自己都管理不好、经营不好，又有什么资格可以管理或经营一个家庭，那不是笑话吗？

我觉悟到，要从自我管理开始，要求小孩做到的事首先要求自己做到；自己觉得看不惯的地方，先检视自己有没有这样的问题。所以从那时起，我先定义“家人就是我的客户”。

想法改变了，我确实是毕恭毕敬的，不敢得罪客户了。那是很痛苦的一段时间，改变一个不良的习惯本来以为半年左右就可以完成，没想到总共搞了18个月。而且并没有完全改变，只能说是有成效的。

由此我逐渐体验到，管理好自己优先于管理好你的组织、你的公司的原因。但是这两者是动态交互的，不是绝对的先后次序，而是先要求自己，再要求别人，最终会获得自身的健康发展。

具备问对问题的意识和能力，以心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

詹文明：德鲁克先生的《卓有成效的管理者》（《The Effective Executive》），我在30多年前读到时，就赫然发现有一个这么厉害的人，把我经营的过程写出来了。事实上尽管我是这样做的，但是说不出所以然来。

读完以后我在经营一个连锁体系时去实践，觉得非常好。当时我不到30岁，发现这本书应该好好读，不能只读一遍。我有一个习惯，每读一遍这本书就画一个正字，30多年来读了109遍，其中有五遍读的原著，因为原著能让我更明白书对我的帮助。

后来我读德鲁克的四十本书，最少都是五遍，甚至到二十遍。不停地读，不停地实践，然后更明白他为什么会有这样的观点，为什么这样写，也会突然发现自己哪儿做的不对。既然是一本好书、活书，我们为什么不能活用呢？读德鲁克使我在自我创新和创业方面有很大的突破。

张美惠：老师的工作就是不断读书，不断在发问。

詹文明：问对问题是我的事业，但问问题是我的工作。我认为德鲁克的一辈子，最让人赞佩的是他懂得问对问题，而这一点不容易做到。做一个咨询顾问，应该具备的就是问对问题的意识和能力。

大多数人有意识但不一定有能力，所以需要不断地练习、练习、再练习，思考、思考、再思考。我认为这是非常重要的关键，唯有通过这样的方式，我们才能真正让自己的能力不断提升，让自己越来越变得不一样。

我记得1995年第一次到北京的时候，坐在飞机靠窗的位置，从首都机场的上空看到规模宏伟的北京时，情不自禁掉下了眼泪。

当时自己并不明白为什么会掉眼泪，直到进到机场的航线之后，才发现原来自己对这块土地有情感，不晓得是读历史、地理或者是难以说清的缘故。

因此我给自己一个期许：在有生之年为这块土地做点事，能做多少我不知道，但是一定会牢记于心。到现在已有21年了，那时我在德鲁克管理学院完成工作后，在飞机上总结了四句话：

心智决定视野，视野决定格局，格局决定命运，命运决定未来。

这些话，到现在都没有忘掉。什么样的心智决定什么样的未来，大多数人的心智可能不一定成熟，不过总是朝向成熟。我不急于一定要变成“脊椎动物”，但至少要有足够的耐心耐力毅力，一步一步去做。

最近我在上海PDM Drucker Management云端生态园区，未来的整个工作当中，希望能够跟第一线的一把手并肩作战，共同打造世界级的企业，当然首先应该是打造一个世界级的CEO或者一把手。

最后，我想说真善美是我一生追求的目标。真是善的源头，美的本身。我一生追求真理，也期待自己能够活出真理。感谢你们！

（文字整理/编辑：张晓倩）

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