德鲁克
当一个企业的高层管理者或者老板对员工说，“在这里，你不要想着发大财，但也不会轻易被解雇”时，对公司和企业精神的伤害，莫过于此。
这种说法实则强调安于平庸，结果必养成官僚，变相惩罚那些企业最需要的人才——拥有企业家精神的管理者。
这种心态不鼓励而总是提防员工冒险犯错，导致员工不愿尝试新事物，既无法建立健康向上的组织氛围，也无法建立真实的安全感——只有高绩效才能创造精神；而管理层所需要的安全感无疑必需建立在对高绩效的认知和肯定上的。
对高绩效的追求并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都总是从错误和经验中学习，越优秀的人才犯过的错越多，因为他比较愿意尝试新方法、理解新事物。企业绝不应把从未犯过错的人升到高层领导岗位上。
没犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出和识别错误，并有意识地改正错误。
好的企业精神应强调个人优点——强调一个人能做什么，而不是他不能做什么。必须不断改进团体的能力和绩效；把昨天的优良表现当做今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。
“员工满意度”空洞又乏力，良好组织精神的真正考验，不在于“大家能否和睦相处”，唯一强调的是绩效，而非一致。
为此，依赖道德力量是必须的，重视正直诚实，追求正义，在行为上树立高标准，是实践而非说教。坚持严标准能激励士气和绩效；关于人的决定却必须尽可能考虑周全些。
应撤换持续绩效不佳或表现平平的员工，但并不表示公司应大开杀戒。无情地到处开除员工或者以开除员工为威胁只会事与愿违。在实践中，兼顾对高绩效的坚持和对员工个人的人文关怀并不难。
如果一个人因为表现不好而被解聘，那么他就应该也有机会因为表现优异而致富。薪酬制度不可以也不应该太过僵化。
尽管有些贡献或许无法直接给企业带来可衡量的经营成果（其实这样的情形实在比我们想象的多得多），但却能塑造企业精神，提升组织绩效，这类贡献更理应即时获得奖励。譬如，甘为人梯者的奉献精神，尤其值得给以表彰。
小生意一旦发展为企业和公司，就不能再单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能或作用。企业管理的功能和价值，因企业的客观需要而产生。
有组织的团体总是会发展出自己的精神特质。虽然这种精神特质是经由成员个人以及他们个人的愿景、实践、态度和行为而产生，但产生的却是集体共有的一种特质。无论有无觉察，这种精神特质都会持续长存，并塑造新进人员的行为和态度，决定在组织中脱颖而出的会是谁，以及组织究竟是在肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于平庸者的避风港。
组织特质决定了企业的成员会不断成长，还是停滞不前；顶天立地，抬头挺胸，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则造就卓越的管理人才，不仅为本企业，而且为社会。
不进则退，企业面临的最大现实问题是成长。就企业规模而言，管理面对的并非古典物理学的渐进过程，而是量子现象。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必要时必能够大幅度地改变基本态度和行为。
成长的基本问题不在于无知。
首先是缺乏明确的工具来确定公司当前究竟达到了什么状况。其次则是态度的问题。企业的高层主管或老板，或许理智上知道公司需要什么，但在情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。
的确，他们往往似乎建立起好听的机制，宣扬“新哲学”，但却说一套，做一套，做法和过去没两样。问题不只出在高层身上，中层同样必须能够改变，而且同样难以改变，需要付出大量的工作努力。唯一能实现这一愿望的管理哲学即：目标管理与自我控制。