领导，你要学会当调解员
许多领导者都有过谈判方面的实际经历。然而，正如老司机未必懂车的构造细节一样，久经实战的领导者未必是擅长谈判的专家。
懂谈判能给领导者带来哪些好处，领导者如何像调解员一样处理好利益双方的争执？
在孟买，一家大型纺织企业的管理层因加班费问题与员工发生了冲突。管理层和工会并未选择对簿公堂，而是同意采取调解方式，借助独立的第三方调解员，协商解决，这样就不用诉诸代价高昂、旷日持久的诉讼。
然而，在谈判进入第八天的时候，调解员却开始担心起来。谈判进程停滞不前。房间里的紧张空气能用刀子切开。管理方仍然一口咬定绝不会支付超过240万卢比，而工会代表则坚持至少要有360万卢比。双方立场之间的鸿沟是显而易见的，而且还在不断扩大。
调解员决定另寻出路。在与公司负责人私下会谈中，他问道：
“除了金额之外，你们真正在乎的是什么？”
“尊严和荣誉，”负责人答道，“我担心的是，如果我很容易就让步，这两样我都会失去。”
调解员强调，与根本未达成协议相比，达成某个协议所带来的尊严和荣誉会更多。接着他又问道：“在不损害你们尊严的情况下，你们最高能够支付多少？”
“320万卢比，”他答道，“就这么多。”
对于调解员来说，这是个进步。但是，他有办法说服工会负责人，一个60多岁的难缠的谈判老手，接受这个出价吗？
调解员没有一上来就抛出这个数字，而是和工会负责人一起坐下来，说道：“我知道你们不想输了这场斗争。可是我们都清楚，如果达不成协议的话，谁也得不到任何好处。”他拿出笔记本和笔：“在这里写下你们的底价，我会努力让CEO接受你开的价钱。但是你得明白，如果他拒绝了这个价钱，剩下的唯一选择就是上法庭去谈这件事了。”
工会领导考虑了一会儿，就写下了一个数字。“我给你这个数字，是因为我信任你，我相信你不会再尝试说服我降一丁点价了。”
调解员既心存担忧又满怀希望地看向数字，心里的石头立刻就落地了。那个数字是295万卢比。
第二天，三方在调解员的办公室会面，敲定了310万卢比的协议。双方皆大欢喜：公司比最高出价少付了钱，而工会比他们的最低条件拿到了更多。但更重要的一点是，他们各自的尊严和荣誉都得以保全，而这正是他们看得比什么都重要的。
“在提到荣誉这个词之前，事情没有任何进展，”调解员后来解释说，“当我开始用尊严和荣誉这些字眼说话时，让双方求同存异就变得容易多了。”
“死结往往并不只是钱的问题造成的，”他接着强调了解决这类争端的一个关键所在，“你必须看到立场和数字以外的东西，了解哪些东西才是真正最重要的。”
超越谈判
谈判是每位管理者必须掌握的技能，不仅是因为这项技能可以帮助解决问题和创造价值，还因为谈判破裂会损害价值、挫伤士气、浪费资源，甚至升级为更严重的冲突。
许多领导者只是因为在这方面有很多实战经验，就以为自己是谈判专家。然而，参加过很多谈判，与擅长谈判并不是一回事。
有些管理者可能认为自己是谈判的行家里手，因为他们有着捍卫本方利益的凶猛能力，并且向来在拖垮对手直到取得“胜利”方面表现突出——通常是强迫对手接受一些价值更低的条件。但就像本文前面例子中所表明的，谈判高手并非如此简单。当谈判陷入对抗之时——意味着你死我活而不是双赢，他们往往就会谈崩。
同样，通过模仿调解员的技能，管理者就能做得更好。相比仅仅捍卫本方利益而言，调解更多地是在调和各方利益。通过重新定义谈判的条款，管理者就更有可能取得让双方都接受的满意结果。
谈判为何破裂
有些谈判之所以最终未能达成协议，有很多不同原因。本文主要聚焦于各类谈判障碍。
1. 看法差异
谈判双方在看法上的显著差异，是容易导致谈判中大多数冲突的一个因素。
双方对谈判所涉问题的看法可能存在天壤之别。这些问题包括基本事实、财务成本、权力的平衡、双方的需求和优先事项，乃至可能的结果。
双方经常会对公平性问题持有不同看法。谈出一个双方看来都公平的结果，可能比财务上的得失更重要。
2. 认知偏见
各方在谈判中可能以非理性的方式采取行动或做出反应。这是由认知偏见所致，并可能会导致对谈判不合逻辑或不准确的解读。认知偏见可能表现出各种形式。
按照对本方有利的方式选择性地解读信息；
对本方的主张过度自信；
对于可能达成的目标抱有不切实际的期望；
缺乏了解对方看法或利益的兴趣；
损失规避：相比得到同等程度的收益，人们更倾向于避免损失，因此，如果发生意料之外的损失，就会拒绝让步
对另一方开出的条件不信任。
3. 情绪问题
许多谈判者为自己的客观和理性感到骄傲，而且认为诸如愤怒、沮丧、嫉妒或内疚等情绪是不利的干扰因素。可是，诸如此类的情绪的确会产生影响。
一个情商高的谈判者并不会忽视这些情绪，而是会认识到自己以及谈判对手的情绪状态。
如此就能减少这些情绪的破坏性影响，同时力争取得情感上更加令人满意的结果。
4. 战略障碍
可以用两种方式看待谈判：一种是简单的你死我活的方式，一方的收益是以牺牲另一方利益为代价；另一种是双赢的方式，双方为了互利互惠而提出创造性方案。
前一种方式自然而然就为谈判设置了障碍：你们只关心为自己谋取最大利益，不要成为输掉的一方。最终，某一方会对结果感到不太满意——倘若此时谈判还未完全破裂。
另一种战略障碍可能是，谈判者的利益与谈判者所代表的个人或组织的利益并不一致。同样，如果谈判者追求的是个人私利，而不符合公司的最大利益，谈判结果也不会令人满意。
领导者担当调解员
为了克服这些障碍，管理者有必要利用调解员在挽救谈判僵局时所采用的某些技巧和方法。
与调解员非常相似，管理者的工作也是寻找问题的创造性解决办法，界定双方的利益所在，理解对方的观点，公平地调解谈判，管理信息流，推动沟通，评估未能达成一致的可能影响，理解自己的决策会带来哪些风险，并且力争取得现实可行、持久有效的积极成果。
下面是管理者可以用来提高调解技能的五种方法。
1. 积极倾听
积极倾听至关重要。为此，你需要聚精会神，并且表现出聆听对方所说内容的兴趣，复述要点以表明你听懂了对方的观点。
这意味着不要打断，不要过于挑剔，不要质疑对方的主张，也不要轻率地主动给建议或急于下判断。
2. 重新架构
兼顾不同观点，可以让各方更容易调整自己在特定问题上的立场。这里的重点是让人们放弃固守的立场和定论，引导他们迈向共同利益领域。这不是一件容易的事。它需要：
●多问问题，以便开拓值得探究的新路；
●扭转负面表述，从谈论问题转向探讨机遇；
●把模糊不清的表述改为精确的语言；
●总结共同点；
●简化复杂的主张；
●避免贴标签式的表述。
3. 识别利益
要做到这一点，你必须知道足够的信息才能提出问题，需要按前面所说的去积极倾听，并探寻不同的调查路线。如果这些是在一个没有压力的环境中进行，会比较容易。
4. 评估
当参与者过于贴近流程，他们可能会看不见全局。因此，调解中另一项至关重要的技能是退后一步，评估放弃协议与达成协议分别有何利弊。
通过采取更宽广的外部视角实事求是地评估局势，参与者将更充分地了解利害关系，这有助于把大家的思想集中在寻找解决方案上。
5. 乐观与坚持
管理者也必须保持一种乐观的态度，强调所取得的进展，而不是有待克服的分歧。管理者还必须保持沟通渠道畅通、有决心达成协议，并且鼓励所有人都保持同样积极的心态。
虽然许多公司会把这项工作外包给外部机构（在某些情况下，这样做可能行得通），但是如果管理者有能力自己做一点这方面工作的话，就可以对一些冲突防患未然，至少能够改善他们和业务合作伙伴、供应商、客户以及员工之间的关系。
作者简介：坎达尔普·梅赫塔（Kandarp Mehta），西班牙IESE商学院创业系与谈判学教学组高级讲师。伊格纳西奥·里波尔（Ignacio Ripol），DS OVSLAW国际律师事务所合伙人兼诉讼与冲突解决部负责人。
原文摘自《领导要学会当调解员》
该文刊登在《商业评论》2019年2/3月号
