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随着小米5月3日在港交所提交首次公开募股（IPO）申请，一场广受关注的造富运动也拉开帷幕。这将是今年全球最大一笔上市交易。
小米2010年成立，一路猛追苹果、三星，保持了令海外都惊讶的增长速度，成为全球前五大品牌厂商。2017年度，小米销售收入已过千亿元人民币，超过三分之一的员工持有期权。
小米上市将给一众高管和早期投资人带来巨大的财富。雷军有望将成为仅次于马化腾、马云、李嘉诚的中国第四大富豪。而几位联合创始人的身价也将普遍超过10亿美元。
小米为何能爆发出如此巨大的能量？其业绩增长动力在哪里？小米的奇迹来源于经营。清晰的战略、开放而扁平的管理架构，一条高效且分工明确的供应链，再加上庞大的盟友和资金助力——一个帝国崛起所需要的所有条件，小米看上去都具备了。我们这里不谈科技程度和市场规模，也不谈小米估值，我们可以换个角度来试图探寻一下雷军和雷系企业帝国迷图，探寻小米飞速成长背后的支撑力——分算奖经营模式。
分
把公司划分成若干独立核算的经营单元
下放权力，扁平化管理、让一线员工决策
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扁平化架构，合伙人拥有较大自主权
小米的组织架构是扁平化的，他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式，小米员工都有想做最好事情的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。在小米这样的高速成长企业里，高度聚焦在核心产品上，管理扁平化，才能把事情做到极致，才能更快速。
小米的组织架构层级很少，几千人的团队只有三级：七个核心创始人、部门leader、员工。而且不会让团队太大，保持在10 几人的规模，稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构：一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名联合创始人坐镇，能一竿子插到底地执行。大家互不干涉，都希望能够在各自分管的领域做到业界一流，一起把这个事情做好。
雷军将权力下放给七位合伙人，类似于“地方自治”，合伙人拥有较大自主权，且不互相干预。除7 个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。
雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。大部分时间是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、手机和营销部门的同事坐下来，进行产品层面的讨论。很多小米公司的产品细节，就是在这样的会议当中，跟产品经理、工程师一起讨论决定的。
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“铁人三项”商业模式
小米在短短八年间从一家初创公司成长为目前的科技巨无霸新股的，则是小米特有的商业模式。这种集硬件、新零售以及互联网服务于一体的特殊商业模式称为“铁人三项”。
小米不是单纯的硬件公司，而是创新驱动的互联网公司。尽管硬件是小米重要的用户入口，但小米并不期望它成为我们利润的主要来源。小米把设计精良、性能品质出众的产品紧贴硬件成本定价，通过自有或直供的高效线上线下新零售渠道直接交付到用户手中，然后持续为用户提供丰富的互联网服务。
目前来看，硬件产品的确仍然是小米公司最主要的收入来源，智能手机和生活消费产品共同为公司贡献了九成以上的营业收入。
对硬件产品销售的强烈依赖具有很大的风险性。除了日益激烈的国内外市场竞争之外，小米追求极致性价比的策略，也意味着其要不断降低硬件产品的利润率。雷军曾对外承诺，从 2018 年起，小米每年的整体硬件业务综合净利率不会超过 5%；如有超出部分，将全部回馈给用户。
小米正在扩大互联网服务业务收入比例，2017年，预计小米收入为176亿美元，其中硬件业务的收入占比为68.3%，而预计到2019年，互联网服务业务的收入占比将超过硬件收入，届时小米收入将达到382亿美元。
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人人都是产品经理
在阿米巴经营模式中，倡导人人都是经营者。在小米公司，也有“人人都是产品经理”这一理念。产品经理，是一个产品的总策划和设计师，是产品的灵魂人物，在小米的做法中，产品经理的责任和意识，已经蔓延到每个角落。
在小米，谁应该是第一个带头的产品经理？是 boss！相对传统经理人，小米创始人雷军更是一个产品经理，在小米手机的研发过程中，雷军总是第一个去体验和思考是否达成了应有的体验，是不是把产品的体验做到了极致。
雷军本身就是一个电子设备的发烧友，在他的金山时代，董事会成员的手机几乎都是雷军送的，原因就是雷军不停的买各种手机进行体验，发现体验不好就送给他人。而在小米，除了产品经理和老板 以外，每个员工都算是产品经理，包括研发人员/客服等等，因为每个有机会接触到用户的人，都能得到的用户反馈，而这些反馈都是改善用户体验的机会。
算
单元之间通过内部定价，进行内部交易
全球供应链，产能就是战略
把企业做成平台，企业才能做大
公司做了四年，真正落在身上的价值是什么。第一是品牌，世界上品牌有的是，但有热度的不多，小米是一个；二是拥有整齐价值观的用户群;三是做了一条全球供应链，有了溢价能力，任何硬件领域小米一介入，都能做得比别人便宜；四是有了足够好的信誉，可以给兄弟公司背书。
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小米的全球供应链——产能就是战略
小米的迅速崛起，关键在于对资源能力透彻了解和交易思维。小米没有采用常规的内部培育和外部并购模式来获得新产品和业务机会，而是采取与外部产品创新团队合作的方式，这些创新团队来自国内外著名企业，比如施耐德、华为、美的，他们要创业，需要供应链管理、渠道、用户、资金等资源，而小米恰恰通过智能手机业务，形成了这些资源能力，双方资源能力正好互补。
小米打造了一条全球供应链，任何硬件领域它一介入，都能做得比别人便宜。而只有掌握了供应链，小米才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础
想在快速发展的移动设备市场占据一席之地，拥有一个广泛而可控的供应链很关键。对于厂商而言，提出领先于行业的工艺和设计不难，难的是如何与当下的供应链相匹配，以最低成本将其批量生产。
小米往往在新品发布会前，会制定一套整齐划一的策略，而且能保证公司各部门都能围绕这一策略推进。小米手机要用到600多个元器件，它们大多由小米的供应链部门自己完成采购，这是为了买到最便宜的零部件以控制成本。
零部件采购完成之后，大约一周送到小米的两家代工厂——英华达南京工厂和富士康廊坊工厂进行生产。在富士康给小米加工的生产基地，每个车间只配备4位小米员工，就足以控制整个车间的生产链了。
这一步往往不是供应链问题的结束，反而是开始。所有硬件公司都将面临最难的一关——良品率。
从备货到出货大约需要三个月时间，小米和其他手机厂商一样需要先交订金，但在规模变大之后，账期会有所拉长。小米是纯线上销售，因此它没有渠道成本，只有运输成本，同时，网上支付不提供货到付款，所以它的账面上几乎不会出现“应收账款”。从这个流程来看，小米的资金周转率要远高于其他手机厂商，
五年间，小米在这条紧密计划的生产线中生产出了手机、电视和盒子。为了确保不出现生产漏洞，它严格把控每一个环节。比如，手机包装盒的承重量。
原英特尔CEO安德鲁·格鲁夫说过一句著名的话——产能就是战略，并以此告诫企业家，只要是硬件产品的生产者，无论任何时代都不能丧失对供应链的把控。
小米没有采用“拧毛巾”方式来提高效率，他们更愿意谋求同盟者。这是典型的雷军思路：避重择轻，用合作代替控制。
从去年底开始，雷军亲自负责供应链，多次跑到一线与供应商沟通、监督生产，以保证供应与质量。
小米内部曾总结，公司做了四年，真正落在身上的价值是什么。第一是品牌，世界上品牌有的是，但有热度的不多，小米是一个；二是拥有整齐价值观的用户群;三是做了一条全球供应链，有了溢价能力，任何硬件领域小米一介入，都能做得比别人便宜；四是有了足够好的信誉，可以给兄弟公司背书。
在明确了这四条核心价值之后，这家公司才真正有了成为一个大型生态平台的底气和基础。它才有可能，利用小米的品牌、用户、供应链和信誉，在硬件领域复制出100家小米。
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小米生态链：把企业做成平台，企业才能做大
平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜力强大的“生态圈”。小米将拥有业内最完整的硬件生态，大量终端的数据在平台汇聚，最终形成一个数据采集、服务中心。外围则负责品类的全面扩张，小米用入股的方式投资100家各个领域的硬件初创企业，这些企业开发出新产品之后，经过小米的认可，被贴上“小米生态链产品”在小米网上出售。
小米生态链中最重要的企业之一华米科技成功赴美上市，进一步验证了小米生态链模式成功的可能性。多样化的营销渠道，在一定程度上缓解了小米在单一市场中的竞争压力，同时也进一步提升了分销效率，让小米的“合理利润”成为可能。
1、什么是小米生态链
小米生态链已成为全球最大的智能硬件平台，基于小米MIOT平台的联网设备总量突破6000万台。在地域分布上已逐步遍及全球，日活跃设备数超800万个，日处理设备请求量超过300亿次，小米通用智能模块累计出货量超过950万个。
在布局物联网生态时，除了搭建属于自己物联网系统的平台，小米做的最多的就是研发大量的智能硬件。
已经连接了超过 90 家企业的小米生态链，也是小米模式生命力的重要来源。小米连接的结点数量越多，护城河就越稳固，平台价值就越大。
围绕核心的智能手机，小米生态链已经形成了包括手机配件、智能硬件、生活消费产品在内的三层产品矩阵，更丰富的 SKU 和统一的品牌价值帮助小米和生态链企业获得了“共赢”。
对生态链企业的投资是为了提高小米智能硬件生态链打造以及参与物联网竞争的效率。小米用“实业＋金融”双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。
如果小米自己搞70多个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。小米把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在在高效运转的。
2、小米跟生态链企业之间是什么关系？
小米跟生态链企业有一个共同的事情，就是共同给一群顾客创造价值，一定是做出来的东西，满足同一类人的要求，统一于顾客。它能够通过现在的方式提高效率，一下子把成本降下来。
3、小米处理与生态链企业关系的原则
（1）参股不控股。
小米跟生态链企业的关系，有一个核心：参股不控股。所有这些生态链企业，小米不试图控股。它不去控制的目的，就是为了保证这个生态链企业，即便进到体系里，小米也不去包办你，自主经营还是你，小米要的就是你自己的企业家精神。收购一个团队，如果你自己愿意去冲，小米就会变成你的一个支持系统。如果控股你，反而会使你的企业家精神被掩盖。
（2）赋能 。
把小米有的能力赋能给你。小米开发产品的思想是什么，怎么能让你的产品变得简单化，就是把小米的经验复制给你。
（3）建议不决策。
小米只给你提建议，最终还是核心团队自己做决策。除了决策关系和股权关系以外，小米跟这些企业的很大一个关系是赋能。这些生态链企业去单独找这些供应链的时候，谈判地位是很低的，小米就出面来帮它去跟供应链谈，把这种能力赋给这些生态链企业。再一个是品牌，小米品牌是很有热度的，你作为一个创业企业，受到的关注远远敌不过小米，所以小米把品牌复制给你。还有电商渠道，小米有自己的电商，所以你的产品可以放在小米上去卖。
4. 小米从生态链中能获得哪些好处
对小米来讲，这种生态链模式给它带来至少三方面的好处：
（1）销售收入。
小米跟生态链企业之间很清楚，每卖一个产品，小米获得的是销售利润，生态链企业获得的是研发和生产利润。至于它们之间的分成方式，有简单的结算方式，比如跟每个生态链企业都约定：卖多少钱，由小米说了算；前端花了多少钱，由生态链企业说了算；从售价到原材料中间，双方根据比例切分，你消化你的制造成本和研发成本，我消化我的营销成本。小米从每一个生态链企业获得的销售收入是很大的。
（2）投资收益。
对小米来讲，这些生态链企业有投资收益。投一定的股权，如果这些企业做到一定程度，企业的估值肯定会高，必然有投资收益。
（3）小米获益最大的，是组团应对强手。
小米要跟这些拥有技术的企业去结盟，组团来应对外面的强手。而那些生态链企业本身很弱小，小米通过这种连接的方式，把外部的技术资源整合起来，来应对研发能力强大的企业，从而弥补自己的短板。
5、小米生态链模式的厉害之处
小米生态链的模式的厉害之处到底在哪里？主要有三点。
（1）模式轻
小米整合的这些生态链企业的团队，既带来了小米需要的技术，又是具备企业家精神的经营型人才，小米通过模式把生态链企业的人才整合过来，恰恰是在难以获得的资源上用了轻的模式。
（2）开放
开放也是决定一个商业模式有没有力量的关键。
首先，能力开放。
小米对生态链企业采用开放的姿态，就是我在哪些领域里有短板，我就去找哪些人，然后我再把我的能力开放，赋能给这些人，把小米既有的营销能力、供应链能力、产品能力尽可能地赋予这些团队，在能力上去开放、去互补，专门找互补的企业在能力平台上开放。
其次，利益开放。
小米并不在利益上强调控制，并不在股权上强调控制，更强调能力的互补。它在利益上是开放的，所以它认为，企业做成功的关键不在于投资多少，而在于经营团队对业务的理解。
第三，释放管理人员和员工。
让员工可以持股，让员工更多地参与到经营当中去。
奖
员工工资、奖金、股权完全来自本单元
慷慨出让公司股权，让员工自愿持股
弹性的报酬体系，将员工利益与公司利益挂钩
在员工激励方面，小米于2011年5月开始建立股权激励计划，向员工、董事和顾问授予以股份为基础的薪酬奖励，以激励其表现并将其利益与公司利益挂钩。
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小米的股权激励
小米的员工财富略高于其他中国互联网公司，除了一般股权激励外，主要因为雷军早期为了提高员工凝聚力，慷慨出让公司股权，让员工自愿持股。
小米在早期允许员工在股票和现金之间弹性调配比例作为自己的薪酬。 在自愿选择后，15%的人选择每月全部拿现金工资，70%的人拿70%-80%的现金和少数股票，还有15%的人只拿一点生活费但拿较多股票。
这样员工有了创业心态，全身心投入，赚了是自己的决策，亏了谁都不怨。
在2012年小米B轮融资时，雷军还允许员工自掏腰包买公司股票，每人封顶30万元人民币。当时公司一共70多人，差不多60个人掏了钱，总共投了1400万元。
招股书披露，小米总共14513名员工中，5500名员工持有以股份为基础的奖励。 这意味着至少三分之一的小米员工拥有期权。 期权指的是员工将来可以以现在价格购买股票的权益，结算的时候以差值计算受益。
小米创造奇迹的背后跟整套的激励制度是有关的，小米弹性的报酬体系，再加上自愿的投资行为，使公司在初期阶段的凝聚力非常强。
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去KPI，每个成员的贡献非常透明
小米的“去KPI”。在没有KPI的情况下，如何保证员工获得公正的评价，以及合理的回报。
在小米，每个团队的规模都不是特别大。团队的规模超出一定范围就会被拆分，形成一个新的团队，这样的小团队能够更加灵活地去运转。在团队规模不大的情况下，团队中每个成员的贡献就非常透明，一目了然。虽然是去KPI，但每个人的评价都是有理可循的。”
小米之所以选择“去KPI”是由于创始人团队深知KPI对企业的负面影响。公司每年需要花大量的时间去检核每个人的KPI。团队的领导为了让成员能够晋升，要拿“小本子”去记员工究竟做了些什么。这对于企业的发展是非常不利的，尤其是对于处在高速发展期的小米。
随着企业的不断发展、员工数量的不断增加，小米在组织管理方面同样面临着相当大的压力，比如小米涉及的业务条线非常多，软件、硬件、零售等业务都有涉及，对人员的招聘和管理都提出了更高的要求。
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激励来自真诚与热爱
真诚与热爱是小米的价值观。与小米价值观高度一致的人都有很强的自我驱动力，因为他在做自己真正想要做的事情。
在很多小米员工看来，工作是一件很爽的事情。爽分为两个层面：第一个层面是“你在做你喜欢的事情，恰好这个事情能够养活你”。员工可以专注于自己想做的事情。
第二个层面是突破自己极限。在小米有一句非常有杀伤性的话，“这个作品能不能代表你当下的最高水平”。很多人听到这句话之后就会说那我再改改。突破自己是让员工感觉爽的地方，因为每个人依然能够做到更好。
在小米，员工不追求职级，高级总监和新加入的毕业生的办公桌没有任何区别，这些反而使得员工不会对职级有太多的要求，而是更重视自己的工作质量是不是有所提升。这种不追求职级而专注于工作的氛围也是小米能够成功实现“扁平化管理”的必要条件。
总结
小米把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都是在在高效运转。
小米独创的“铁人三项”商业模式：硬件+新零售+互联网服务。小米至今的成就说明了这一模式强大的生命力。创业仅7年时间，年收入就突破了千亿元人民币，这一成长速度是许多传统公司无法企及的。
效率的提升来自于运营成本，尤其是交付产品给用户时的交易成本的极大降低。小米独特的商业模式使得商品既好又便宜得以实现，造就了用户信任的基础。
除了一般股权激励外，小米慷慨出让公司股权，让员工自愿持股。这极大提高员工凝聚力。
小米的平台化、合伙人机制等，都是柏明顿中国式阿米巴“分算奖经营模式”有异曲同工之妙。小米模式和“分算奖经营模式”在全球都具有可快速复制的普适性，正如雷军所言：“厚道的人运气不会太差”，注重经营管理改善的企业，重视“分算奖”的企业，其发展前景将极具想象力。