宝洁、联合利华、强生们正在犯一个严重错误

它们曾经给刚刚开始学习市场经济的中国同行们好好上过一课

宝洁曾经是中国市场的神话。最早的海飞丝、飘柔、潘婷三个洗发水品牌广告同时亮相电视，左右互博，令当时的中国企业目瞪口呆，精准的定位战略，高质量的精美广告片，巨额的投放，给刚刚开始学习市场经济的中国同行们好好上了一课。多品牌、USP（独特的销售主张）、定位，各种先进的理念如潮水一般涌入，宝洁的一切，充分展现了世界一流企业的卓越管理水平，甚至连宝洁的货架陈列、品牌命名、广告创意，都成了中国同行反复揣摩的经典案例。

迄今已经179年历史的超级百年老店宝洁，最近几年在全球包括中国在内的市场都遇到了大麻烦，业绩不断下滑。去年底，宝洁CEO还强调，宝洁要砍掉旗下半数品牌为谋生路。尽管宝洁陆续采取了各种自救措施，但是业绩依然没有起色。在人口数多的中国，宝洁的市场占有率也陆续在下降。

止战之殇宝洁可否逆袭？

环境变化

在过去的几十年中，宝洁管理的和核心思想，就是通过广告特别是明星广告，拉动企业强劲增长，占领货架以及渠道为王的管理战略，这些曾经确实给宝洁带来了傲人的业绩。宝洁是工业时代“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的产物，然而，现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。有了互联网，一切都不同了。宝洁的市场份额逐渐下降，不是因为人们不再喜欢宝洁了，而是在以前的工业时代，除了宝洁别无选择，现在他们有了无限多的选择。

品牌管理

经济在发展，消费者收入也在增加，消费亦在不断升级，主打大众消费市场的宝洁不再能吸引消费者的驻足和停留。越来越多的北上广的消费者从海飞丝升级到欧舒丹，从飘柔升级到科颜氏。借着电商发展的势头，消费者选换高端洗发水态度连丁点犹豫都没有。

与此同时，越来越多“小而美”的品牌也在各个细分领域侵蚀着包括宝洁在内的日化巨头们的领土，而追求规模效应的大公司们却很难找到一个攻守平衡点。诚然，宝洁也推出过自己的高端产品，但是失误是放在自己的大众品牌之下，比如飘柔倍瑞丝、潘婷乳液修护润发精华素、玉兰油ProX，这些产品的配方真的很高端，但并没有给消费者营造很清晰的概念，这可谓是犯了品牌管理的大忌。

数字营销

3C等数码设备的日益普及，现代消费者的目光已经从电视屏幕转移到了各种以网络为载体的社交媒体上，而宝洁的营销手段大部分还是传统渠道，忽视了互联网模式在中国的扩散速度，在互联网媒体营销的浪潮下，宝洁仍然沿用传统电视广告投放的模式，缺乏互动和创新。

消费者心理变化

互联网时代，消费者主要通过网络来获得产品和服务信息，并从其他的小伙伴口中获得对品牌的认识，不再是单纯的听说厂商的一面之词或明星粉丝效应，同时消费者的真实体验变的更重要，用户体验决定产品品牌的价值，这是互联网背景下消费者心理的最大变化。

宝洁市场占有率下滑是一种非常强烈的信号，一种非常重要的趋势，更是每个人都要面对的残酷事实，很多巨无霸级别的品牌，纵然如宝洁一样超级有实力，也都在移动互联网时代遭遇了颠覆性的挑战，被越来越多后来居上的“小品牌”蚕食业绩。

这些和宝洁的管理水平毫无关系，和宝洁员工是否努力工作毫无关系。着眼未来，最有可能就是同时代同类型的巨头会步入其后尘。宝洁、沃尔玛，这些工业时代的巨无霸，在互联网的风潮下，衰落是无可避免的，只是还不知道以何种结局收场。

在工业时代，市场竞争的结果必然是宝洁和沃尔玛这样的优秀公司，通过各种最佳实践击败竞争者，最终雄踞一方，这种结果，对社会、对消费者，甚至对地球的自然环境，都是最优的选择。而现在，宝洁的市场份额逐渐下降，不是因为人们不再喜欢宝洁了，而是在以前的工业时代，除了宝洁别无选择，现在他们有了无限多的选择。

宝洁是不可避免衰败的，不过宝洁也不用独自悲伤，因为再往后看，这些现在笑得很开心，不断蚕食宝洁市场的小而美品牌也会衰败，因为消费者的需求会进一步分化、个性化、定制化。等到了完全C2B的年代，现在的“品牌”概念也许已经不复存在了。

宝洁目前应该去进军非洲等互联网和电商尚未普及的市场，那里仍然需要工业时代的优质产品；中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力；或者凭借雄厚的实力，转型为控股和资本运营公司，专事收购各种有前途的小而美品牌，然后打包上市，获利退出；或者转型为平台型企业，孵化日用消费品品牌。

见经识经联合利华如何作为

由宝洁和联合利华主打的洗发快消王国，不论是产品定位、渠道还是价格方面的竞争都在趋向同质化。就产品定位，基于消费者的需求，宝洁和联合利华都提供了各自详尽的解决方案，只要一家出了某个定位的产品，另一家势必跟进，可效果为异。

据公开的数据显示，宝洁洗发水业务2006年时曾占据60%的市场份额。而依照业内企业援引第三方机构的监测数据，目前宝洁这一业务在中国市场的占有率已经下降至50%上下。与此形成对比的是，联合利华洗发水业务已经从多年前的不到10%，上升至20%左右。此外，欧莱雅的洗发水业务也在上升，立白旗下奥妮和雕牌、百年润发也有不同程度的增长。

联合利华北亚区副总裁曾锡文曾在接受采访时表示，联合利华洗发水业务一直在保持持续增长。以发展新品牌为例，联合利华与2008年开始在华发展新品牌清扬，并由此开启了中国洗发水分男女的新时代，这一由联合利华自行研发的单品，目前在市场上已经有不小的市场占有率。2010年后，联合利华旗下品牌多芬也在华推出洗发水业务。

目前联合利华下的多芬销量居上，是因为高端品牌下的低价位的特点直接对了用户的口味。对于多芬的成功，联合利华是这样解释的，将过去针对营销对象进行营销，变为了针对消费对象进行品牌营销。互联网风潮下，营销工具几乎都被新的数字工具改变了，营销理念及其目标也应做出相应修改。同样，营销组织当中的形式、角色及技巧都应做出修改。

在韦德参与撰写的《哈佛商业评论》“打造终极营销机器”一文中，他也表达的相似的观点：“在过去的十年中，营销人员应对消费者的方式发生了翻天覆地的变化……但大多数公司营销部门的组织架构还在践行40年前的品牌管理模式。”如今的营销组织必须在公司规模和敏捷灵活之间找到平衡点，为抓住转瞬即逝的机会，从计划到执行须在几周或几个月内完成。

去年，阿里巴巴和联合利华共同对外宣布，双方将在村淘、跨境电商、满天星、支付宝以及大数据运用等方面达成战略合作。阿里巴巴集团看中联合利华的创新，不仅是在产品研发方面，同时在销售、物流，尤其是在线上线下营销方面也在积极寻求创新性发展，这与阿里巴巴期望运用创新手段促进线上线下融合的愿望不谋而合。

快消品行业的“互联网+”该怎么做：

中国已经把互联网发展写入章程，电商也已经在中国撑起一片天，成为不可或缺的经济力量。

许多传统快消品牌在面临互联网化转型时，都遭遇了阵痛。无论是传播上面临信息碎片化，还是渠道上面临电商的冲击，都需要传统快消品牌快速转换成互联网思维。“互联网+”的核心，在于如何将互联网思维及行为模式引入到品牌营销中，从流量入口，到链接平台，到品牌价值传播，三者环环相扣、融为一体，让消费者爱上品牌、消费品牌。而要把“+”法运用到极致，靠的是打破壁垒、连接一切的创造力。

首先，要打破企业现有内部权利垄断，创始人能和员工愉快的沟通，传统企业转型就有希望了；其次，要一切决策是以大数据化的精准营销体系的理性思考为基础，不能有任何凭感觉的决策，而且这些数据必须及时、有效；最后最重要的还是靠“用户需求”为生的极致产品思维，就是在组织内部实现“让用户把自己逼疯，没有KPI，员工产品开发的好不好，用户说了算”。

当今社会市场营销环境不断的变化，企业间的竞争越发激烈，这一系列的新发展方向对企业的营销活动提出了新的战略要求，企业在面对这一挑战的时候，要针对新的环境做出新的策略，要提高企业的创新精神和创新意识。

值得注意的是，即便是面对挑战和创新，归根结底还是要以人的需求为转移，诚信为本方式为上计。

结语

不仅如此，回塑一下几个伟大创始人的思想、原始初衷，才是很重要的。当年挽救了IBM的买饼干的郭士纳，回塑的是老托马斯的简单一张纸。这些，被无数人无数次忘记，也间或被极少数人间或想起。但这些，却是世界上最最重要的东西。

（文/凉月）

来源：互联网周刊