从链家风波看独角兽的困境

编者按

独角兽企业能在短时间完成商业模式从0~1的验证，而在从1~n的阶段，要继续高速发展，则面临前期积累下来的管理和服务深化的挑战。

文 / 王金晓 科技自媒体、百度百家专栏作家

今年2月，北上广深二手房房价暴涨。随后，上海市消保委公布了跟链家相关的两起消费者投诉，引发对链家的中介、金融服务的质疑，甚至一度把链家当成二手房房价暴涨的推手。 一波未平一波又起。4月，上海链家再次被点名批评、甚至被罚停贷一个月。

重新审视链家事件以及最近的质疑，其背后反映的是那些高速成长中的“独角兽”无法避免的成长烦恼。

1链家事件如何被推到风口浪尖？

链家事件从两起投诉逐渐演变成全民关注的焦点，是多方面因素综合促成的结果。

首先，和国内多数快速长成的“独角兽们”一样，链家自2015年下半年在全国范围内的快速崛起，本身已备受关注，既代表着行业整合创新者的形象，也是本轮消费升级的风向标。2015下半年到2016年，各地开始纷纷出台政策刺激购房需求，导致房价上涨，房屋交易活跃、交易总额高、而房产中介行业一直以来劣币驱逐良币的现象又很普遍，在过热的交易市场中，不免出现管理流程漏洞，危机一触而发。

其次，链家的迅速扩张催化了舆论。目前链家已经成为毫无疑问的独角兽。截止到2015年底，链家集团进入了全国24个城市，实现了7000亿房产交易额，在北京、上海、天津、青岛、成都、南京等地都达到了市占率第一或第二。

急速的门店扩张带来了巨量的曝光。如此迅速的发展势头，势必会引起消费者和竞争对手的关注。而客户苦于房产中介久矣，良莠不齐的经纪人圈子本身就被广为诟病。这样随处可见的知名品牌，一旦有负面消息，竞争对手就会推动其传播，导致事态发酵。

而在过去一年里，链家在全国范围内整合到了6000家门店（仅上海就多达1500家）。这种豪放甚至带着些许野蛮的并购必然会导致门店服务的“泥沙俱下“。于是，随着上半年房地产市场交易量呈现断崖式萎缩，链家的扩张也进入瓶颈，“暴涨推手”就更成为了众矢之的。

2高速发展要不要对抗“贪婪”？

如果去细数中国各行各业的龙头企业，我们会发现它们几乎都会经历这样一个阶段，我们姑且称之为“高速成长的烦恼”。企业在不同的阶段应当有不同的战略侧重，在某些阶段必须抓住高速成长的机遇风口。而当扩张到一定限度，在某些时刻，又需要慢下来，回归品质。这就是大多数“独角兽”企业发展的一个必经之路。

链家事件，反映的是行业龙头企业在飞速发展过程中遇到的普遍现象。回顾分析链家的两起事件，都是其内部工作人员没有严格按照流程处理二手房交易而导致的。这就像优步滴滴在通过补贴占领市场的过程中，不少司机通过刷单、变相拒载等方式来赚取补贴，甚至有乘客通过优惠券从平台获利，直接损害了平台的利益——要在高速发展的同时，对抗合作司机的“贪婪”——这是租车平台的困扰。而同样，链家也要在高速扩张的同时，把整合到体系中的中介新兵、兵痞都做出针对性的规范或淘汰，这也是房产中介在飞速发展过程中遇到的困扰。

比如早年的淘宝，在起初迅速拓展规模，对刷单现象并没有进行有效打击，但随着淘宝成为世界范围内重要的电商平台，淘宝需要给中小卖家一个公平竞争的环境，构建健康生态，于是开始打击刷单现象。

比如曾经的京东，京东快速扩张的时期，也是和几大平台大打价格战而不顾服务和质量，受到了很多诟病。但是在京东自营和物流体系建立后，其战略口号也从“多快好省”变成了“只为品质生活”，战略指导服务升级。

因此，如何对抗对于高速成长的速度迷恋和贪婪成为了独角兽们遭遇的第一重烦恼。

3如何走出管理的“窄门”？

首先，随着移动互联网技术的普及以及服务竞争的加剧，越来越多的新生行业快速地由蓝海变为红海，很多行业的独角兽企业甚至一两年就完成了商业模式从01的验证，而在1n的发展阶段，则更多面临的是快速成长和蜕变。如果说在前期的商业模式验证过程中，资本的助力使得它们在短期内不必考虑企业管理的成本与盈利能力，那么，在快速扩张的1n阶段，前期积累下来的管理和服务深化的挑战则成为制约企业继续“高速成长”发展的另一类普遍烦恼。

最明显的，就是这两年逐渐崛起的跨境电商。2015年，无论是京东、洋码头、蜜芽宝贝，还是聚美优品，都已经完成了中期的资本扩张、品牌建设和渠道拓展，但在精耕细作的服务领域，几乎没有一家电商拍着胸脯说能彻底把用户体验的问题解决。

几十个人企业骤然倍增为几百人，各种各样的管理服务问题显然会接踵而至。京东自营的用户体验一直很好，但是如果你去看一下京东全球购上面的用户体验，写的也是“保税区商品五个工作日发货，不保证到货时效”；洋码头的模式是C2C，更不好保证体验，海外商家收到款不发货都常有发生；而蜜芽则不停头痛于保税区爆仓，货发不出来……表面上是各种渠道和物流的短板，其实背后折射的都是独角兽企业不得不直面的管理挑战和瓶颈。

其次，从纵向比较来看，共享经济领域的独角兽们，结论更是如此。就拿国际知名新创公司Airbnb来说，根据Airbnb官方统计，已经有超过190个国家的人注册成为会员、每年有几百万名日租客。其强调不需要自己的资源，透过网络平台租用、分享给其他需要的人，提供者可从中赚取租金。这不仅颠覆传统的市场规则，也改变消费者、生成者的定义，让人人都成了兼具生产与消费的消费生产者(prosumer)。

但有利就有弊，美国就曾经发生了一起不幸意外，Zak Stone一家透过Airbnb，找到一间位于德州(Texas)的小屋，小屋有一张极具个性的吊床，但Stone的父亲在休息时却因为吊床断裂，被树干击中脑部、送医不治。这场事故除了唤起大家对Airbnb的赔偿结果以及意外责任该如何归咎等问题外，也凸显了Airbnb在高速成长下对安全监管管理体系的缺失和不规范。

4从野蛮生长到深耕市场

由此可见，在今天的环境下，快速成长后的独角兽正在面临着比传统企业更集中的管理拷问。过去，传统企业尚且有或许十年甚至数十年的时间窗口慢慢消化、调整应对，而今，独角兽企业必须在危机骤然而至以“闪电侠”一般地速度给用户和市场一个满意的答复……

此外，随着客群和规模的不断扩大，独角兽企业运营渠道的拓宽和服务环节的相对分散对公司经营管理、组织协调及风控能力提出了更高的要求。另一方面，跨区域经营受各地区人员水平差异影响较大，快速扩大的业务规模延伸了公司的管理宽度，从而使本公司在业务持续、快速增长过程中对管理、营运能力的要求大幅提高。

简而言之，以野蛮生长占领市场，再回归品质深耕市场，从规模扩大到注重服务，但凡成长中的巨型企业都会经历这样一个发展过程。倘若独角兽企业能够不断优化自身的核心价值，将重视服务体验，提升产品品质，发挥企业内部协同效应作为下一阶段的“修身”重点，或许有朝一日走出“少年维特之烦恼”可以成为可能。