你的免费服务该收费了
许多公司都在努力寻求新的赢利和增长源，却忽视了向传统免费服务要销售额的机会。那么如何变免费服务为付费？
公司提供免费服务常常基于合理的战略考量，有时候此举旨在博得客户的好感，保障长期业务或未来产品的销售，以便从其他地方获取价值。
但是，我们也见过公司提供了免费服务，却又拿不出什么具有战略意义的理由。
我们经常听到的一个理由是，公司必须提供免费服务，因为竞争对手都这么做。另一常见理由是客户不愿付钱。经销商也可能发起抵制。
然而，免费服务可能向重要的利益相关方发出错误信号。
这样做听起来像是一个福利。随着客户越来越习惯于免费赠品，对任何服务收费都会变得困难，公司的潜在收入就可能悄然溜走。或者，客户可能会低估服务的价值。
免费服务也可能在员工中间造成恶性循环。和客户一样，员工也可能认为既然是免费的，就不值得他们花费大量时间或精力。
由于不收费，公司往往没有足够资金投入这项服务，使之超越竞争对手，为客户增加价值。
我们提出的三步框架能帮助公司避免此类短视行为，绘制由免费模式转向收费模式的行动路线图。
盘点库存
你提供了多少项服务？系统的分类有助于区分哪些免费服务适合转换成收费服务。
要将所有免费服务分别归入四大类：
第一类服务造成利润流失，不为客户创造价值，应当放弃；
第二类服务是经销商的最爱，虽说对客户确有价值，但第三方可以做得更好；
第三类是公司的竞争利器，有必要作为战略性的差异化因子免费提供；
第四类是“金块”，可以由内部提供，客户也愿意为此掏钱。
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制订计划
在能够创收的服务中如何掘金？顾名思义，“金块”并不容易发现。掘金可能需要进行勘探。你可能需要更改服务的设计，或者改变向客户传递价值主张的方式。
为了阐明客户应为这些服务付费的理由，公司必须记录并清晰地向客户传达自身所提供的价值。
你可能还需要想清楚，如何让自己的服务区别于众多竞争对手提供的服务。
例如，一家工业耗材供应商为所有客户提供免费的基本库存管理服务，同时把一些增值服务列为收费选项，分为几个档次。
有些客户继续选择基本服务，另一些客户想要最好的服务，大多数则选择了中间产品，并支付中间价。人人都从中得益。
推动变革
谁来落实计划？公司必须首先破除销售人员的抵制。
管理者应当提供具体数据，说明客户的价值认知和竞争对手提供的服务状况。
但他们同时也应当坦承，改为收费服务模式之后，特别是最初的一段时间，业务成交难度的确有所上升，必要时可调整对销售人员的激励方案，加大培训投资力度。
销售人员有时还担心，一旦客户必须为服务付费，他们的期望值就会水涨船高，造成满意度下降。
据我们观察，几乎每次转换过程中，与客户的艰难对话确实是一个成败攸关的重要环节。在现实的销售情境下进行角色扮演，并接受反馈，可以帮助销售代表们为此类对话做好准备。销售代表应彼此分享最佳实践，销售主管则应为下属的初步成就加油鼓劲。
其次，在严重依赖经销商的市场中，除非企业认真与经销商沟通自己正在做什么、此举将如何使各方从中受益，否则必将面临渠道冲突的风险。
一家欧洲建材制造商面临产品销售停滞的局面，为寻求出路，该公司发掘出一系列可为客户提供的增值服务，从组件局部装配到现场总装等多项服务，其中许多服务已在经销商的提供范围内。
因此，当经销商得知这个计划，当即勃然大怒，指责该制造商挖他们的墙脚，还威胁说，要转而与其竞争对手合作。如果沟通策略有欠周全，即便变革举措是有价值的，甚至是必要的，也会引发人们的反击。
在免费向收费模式转换之初，各项数据指标往往变得难看，公司必须不断教育经理人和员工，让他们了解为何需要转换，以及应当如何对这项工作给予支持。
如果他们不明白这些，公司很快就会退回之前的状态，为客户提供太多“免费午餐”，错失了获取收入和利润的机会。
作者简介：沃尔夫冈●乌拉加（Wolfgang Ulaga）欧洲工商管理学院（INSEAD）营销学高级客座教授。斯特凡●米歇尔（Stefan Michel）瑞士IMD商学院EMBA项目主管，市场营销和服务管理学教授。
原文摘自《你的免费服务该收费了》
该文刊登在《商业评论》2019年2/3月号
