激荡奢侈品后市场，包大师“河道”制胜

包大师创始人纳兰正秀

在日渐兴盛的奢侈品消费中，包作为一个单品似乎更得到消费者青睐，从包的养护切入，进而扩充到奢侈品消费后市场，纳兰正秀将其定义为“河道”，正所谓水大鱼大，如何制胜还要看自身的耐力和速度。

消费有着一条完整的产业链，前端的销售必定会有后端的产品维护，在纳兰正秀看来，包大师涉足中国奢侈品服务领域从养护切入，也为消费者提供优质的二手交易服务，是一条完整的奢后服务闭环。

纵观包大师的商业逻辑，其采用了O2O模式，由顾客线上下单，包大师的后台会根据地域以及品牌类别的不同，智能分发给不同的养护工坊，在最终交付给用户前，物品还必须通过包大师中转中心的二次质检。奢侈品后市场最主要的一个痛点和矛盾，就是现在的产能供给和用户需求之间不匹配。包大师通过多年的行业整合，将整个非标的服务“标准化”，除了给优秀的工坊赋能外，也极大地提高了行业的服务效率。

纳兰正秀看来，正是中国消费升级后，人们对于产品消费趋于完善，这也是奢侈品后市场出现的根本原因。移动互联网的出现，让需求与供给更加融通，不仅体现在优质资源配置上，也体现在更加精准的信息和服务上。

按照纳兰正秀的算法，奢侈品后市场未来有着7千亿的规模，这是一个非常大的“河道”。

练好自身功夫才能避免死亡区域直至获胜，她希望通过“包”这个单品的深度服务以及奢侈品外延的进一步扩大。其逻辑的考量就是重构与用户关系，尽可能多地搭建与用户的接触点，例如重构服务和会员体系。

“河道”制胜

纳兰正秀关注奢侈品养护市场，也是看到了其在中国发展刚刚起步，在养护费用、用户体验、信息匹配等方面存在大量的痛点，一方面利用互联网的方式实现链接，另一方面工艺和渠道完成最关键的一跳。

在品途举办的“未来之秩2018 NBI Awards年度影响力评选暨颁奖盛典”上，纳兰正秀曾介绍说，包大师成立三年至今累计养护了20万件奢侈品，总价值加起来应该是在60亿以上。但60亿大概只能占奢侈品后市场总额的1%。

根据麦肯锡发布的《2017中国奢侈品报告》，中国消费者每年的奢侈品消费额超过5000亿元，贡献了全球三分之一的市场，并预计，至2025年，全球奢侈品市值将增加1万亿元人民币，达到2.7万亿元人民币。中国消费者将继续担当主力军，估计至2025年将“买下”44%的全球市场。

在她看来，中国奢侈品消费前景无限，她也曾研究过日本奢侈品消费市场，日本每年新增的奢侈品消费是1400亿人民币，其后市场行业统计数据是140亿人民币。那中国的奢后服务市场的价值是不是按照同样的方法去推论呢？

在纳兰正秀看来，中国和日本国情有极大的不同，日本后市场的二手交易体系已经建了20多年，而中国人已经买了十几年奢侈品产品，十几年的累积是一个巨大的存量市场，这个存量因为没有特别好的服务平台，现在就是爆发的前夕。中国奢侈品后市场是七千亿规模，这也是一个非常大的河道。

市场的潜力不代表给了每家企业均等的机会，建立自己的核心竞争力，才能“游”的更快。

纳兰正秀曾总结包大师的特点：

第一，在产能上跟别人采用不同的方式。不同于自营工坊模式，包大师严选了行业内几十家优秀的服务工坊用数据和平台资源进行整合，减少中间运营成本，更高效能地为消费者服务。

第二，解决获客。从养护切入，目前的下单成本远远低于行业的标准，包大师在小程序、App和第三方平台的累计注册用户超过100万。实际上，包大师找到了行业的流量洼地。

第三，盈利能力。包大师主要的利润来源是两大块，除了保养服务费，另外一个是用户会从养护到交易有一个自然流量的二次转化。“我们在打造一个全产业链，构筑奢侈品后市场的产业链。”纳兰正秀说。

时代在变，企业如何适应市场的需求，“试错”显然是最合适的方式。起初，包大师采用自建工坊的形式，甚至和国际知名奢侈品养护企业合作，但是重加了人力成本并且难以规模化

匠艺的特点也决定着其难以流水化以及服务流程标准化，因此，在2017年3月份，包大师再次升级后，解散自建工坊并升级为中央服务中心，强调偏重于服务体验。

显然，这次转型，让包大师的平台作用进一步提升，其品牌效应和聚合效应也逐步增强。

老兵创业

包大师切中了已经到来的奢侈品后刚需市场，从包大师快速成长历程，“身为创业者，保持着时刻应战的状态。”纳兰正秀认为，“创业永远都不可能是一件舒适的事情，想要有所成就，你就必须放弃原来的舒适区，尝试新观念，学习新事物，接受无数自己找上门的新挑战，同时还要目标坚定，方能一战到底。”

纳兰正秀自诩是一位创业老兵，创办包大师之前，作为国内知名的拍卖师，曾经带领团队创造过年10亿的交易额度。是国信兴业拍卖行的总经理和银座国际珠宝尚品部负责人，亲手操盘过许多类似劳斯莱斯幻影百年限量版的业务。

至于为什么创办包大师，在纳兰正秀看来，还在拍卖行工作时，就看到很多奢侈品品牌在国内都没有维修中心，还是街头的奢护门店在国内提供养护服务，大多以加盟和夫妻店的形式存在，缺乏系统和正规的作业流程。并且对于一些复杂的修复和养护工艺不够专业。客户还需要支付租赁和人力成本，维修价格高昂。

其次，纳兰正秀是喜欢挑战、勇于改变和尝试的人。

2016年，包大师每个环节都进行了测试，为了保证服务质量，包大师做了自营的工坊，但产能受限严重，工坊服务承接不住前端的营销推广单量。所以说在那个时候的困惑就是又陷入了传统行业的困局。“我们面临一个抉择，是继续做一个赚钱的小生意，还是完全推翻自己？”

对于创业者来说，最狠的一刀往往砍向自己。

2017年，包大师改成平台的方式去运营，包大师是做一个大而全的平台还是做垂直的一个服务品类？纳兰正秀选择了后者。据她说，当时做了这个决定，意味着把过去一年所有的东西全推翻，在垂直领域深耕细作，关于垂直，她的理解是：

其一，自身产品的垂直，做奢侈品一定要找准切入点，奢侈品养护是一个非标的服务，为了便于用户认知，包大师将原来几十个不同的SKU全精简到了现在的13个，虽减小了业务外延，但是加强了服务纵深。

其二，用户，包大师时刻在考虑要通过什么来链接用户。现实中验证了所提供的有价值的服务，也确实给我们的消费者更精准的，更保证质量的服务体验，更有助于我们的加速发展。

激荡后市场

中国消费结构性调整后的巨大潜力以及奢侈品后市场的无限前景，不仅让包大师经历了快速的增长期，也让资本看到了另一片空间，或者说资本加速了包大师的进化过程。

2017年，包大师完成1000万元Pre-A轮融资，该轮由海煦资本领投，创客100和国叶科技跟投。

2018年10月，完成3000万元A轮融资，青松基金和不惑创投投资。本次融资后，包大师主要继续优化供应链、产品体验和品牌传递重新升级。

青松基金创始合伙人苏蔚认为：“对于奢侈品后市场，养护的频次远远大于交易，无论存量还是增量客户，都能被牢牢的黏住，因此养护平台具有极强的业务延展性。”

除了深耕国内奢侈品后期服务市场，包大师的业务范围还延伸至法国、日本、美国等多个海外国家，全心全意服务全球奢侈品用户。

在跑通“包养护”这个赛道后，对于后市场的延展，纳兰正秀也将目光放到了奢侈品二手交易等领域，包大师还采用源自日本、台湾的鉴定技术和养护积累的大数据为基础开发出远程鉴定估值体系，形成了完整的信用系统，使自身具备了成为奢侈品二手电商的必要条件，强大的市场需求推动着包大师从单一的奢侈品养护走向了更完善的“奢侈品生态链”体系。

她认为奢侈品市场前端以品牌方的渠道为王，市场后端则以会员和未来C端用户的心智为王。

纳兰正秀说：“我们有信心地说，在包大师消费过的用户，不仅可以跟我们下一次单两次单的联系，而是跟我们五年、十年，甚至整个消费的生命周期可以伴随我们成长的用户。所以这里面我们要不断的去灌输，维系用户的忠诚度。我们服务的群体不再是塔尖，而是往下放，放到相对比较大的市场。这也是我们的愿景，我们希望，包大师能够为中国消费者带来高品质的服务体验。”

显然，纳兰正秀通过包大师的商业模式拉近了与消费者的距离，或者说提前完成了商业目标的锁定，而提前入水。如何取胜，还要取决于其在后市场将采取什么样的姿势完成冲刺动作。

刚创业的时候，包大师只有6个人，租住在中关村的一个小办公室里。纳兰正秀认为，最大的挑战是在于管理方式的改变。因为包大师的平台是依托互联网，是具有互联网基因的，且随着团队的发展，原来工作中积累的经验和管理方式明显不适用现在的团队。管理问题的不断凸显很快让我警醒，我需要摒弃旧有的观念和管理方式，同时当今的互联网潮流，学习新的管理方式和理念。

如今，包大师国内外合作工坊的专业团队已经超过1000多人。其服务覆盖区域已经逐渐全球化。

一个是对于市场的判断，一个是对于企业管理，纳兰正秀正在拓宽包大师的“河道”。

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