在追逐红利里飘摇，你就永远不能做时间的朋友
关注并标星↑↑[混沌大学]
每晚8点，捕获前沿商业洞察
那些曾经有价值的，可能变成困住你无法求生的“网”
——李善友
（本文由创新学院课程整理而成，内容仅为1/10，后台回复关键词【价值网络】免费学习完整课程）
分享人| 李善友 混沌大学创办人“价值观”、“文明”、“文化”这些词汇，我们往往认为具有褒义的色彩，但特别要注意的是，“那些遮蔽我们的价值网络”在形成过程中，它们却可能起到不太好的作用。
那么，此处的“价值网络”到底指的是什么。
在组织中，有一个非常重要的概念，就是价值网络。价值网络对于企业而言，一方面给予了企业生存所必须的资源，同时也把企业禁锢在这个网络当中。
价值网络是怎么产生的？具体有哪些类型呢？
你们竞争的越久，彼此就会越来越像
要解释价值网络产生的根源，就要回到人类文明的尺度中去。回想一下，文化是如何产生的？
由于人类早期需要生活在某个特定的生存结构里，比如种群、部落，为了能够在这个特殊环境中生存下来，就需要文化、价值观与这个生存结构相适应。久而久之，这种文化价值观就会对人类这个载体产生维护生存的效应。
随着时间的发展，生存结构和文化这两个要素的发展速度产生了差异。但是，我们的生存结构一直在改变，而人类的心智模式、文化一旦形成，却很难改变。尤其是在群体中的心智、群体信念，更加难以改变。
因此，此时，文化、价值观对载体的生存反而有了戕害的作用，这里的文化、价值观，我们称之为价值网络。
更精确的描述在创新的相关理论当中。熊彼特认为，创新的方法论叫做组合创新，即基本要素的组合。而创新的要素一旦组合起来，就会形成一张无形的生存之网，克里斯坦森把这张网称为价值网。
想象一个企业家，很多时候都是被禁锢在和竞争对手竞争的网络之中。由于竞争激烈，你的视野也被禁锢在这个狭隘的领域，缺少广阔的视野，很难从其中跳脱出来。
所以有这样一句话，一个人一定要慎重选择你的竞争对手，因为你们竞争的越久，彼此就会越来越像。
▍反思“客户为王”
在企业稳定时期，对企业价值网最重要的影响来自于消费者，熊彼特称这个阶段是“客户为王”。
请你回顾一下，是不是当你听到一些诸如“让客户满意”、“消费者调查”、“聚焦主营业务”的词汇时，会理所当然地认为这是好的东西？
但是，请不要忘记，任何理论都是有边界的，在边界之内是好理论，走出边界就会成为障碍。
那么，这样的理论在什么范围内有效？我的答案是：在一个连续性时期里是有效的（也就是在同一条保持连续增长的曲线期间）。
让我们再重温一下经典的硬盘迭代的案例。市场上一度主流的是14寸硬盘，而领先的硬盘制造商也早已经设计出来了8英寸硬盘，但遗憾的是一直没有推向市场。反而是两年后，市场上其他的小公司先推出了产品。
为什么？
因为硬盘大厂商的客户——大型计算机制造商不需要这个新产品。也就是厂商受制于它们的客户了。当时，IBM根本不需要8英寸硬盘，他们明确表示，需要的是单位容量存储成本更低、容量更大的硬盘驱动器。
我们经常说，顾客是我们最大的资产，我们要听取顾客的意见，做到顾客完全满意。然而，正是因为这样一个“完全满意”，让8英寸的新产品死掉了，硬盘厂商失去一个占领新市场的机会。
同样的道理，为什么IBM作为当时最领先的大型计算机厂商，没有推出小型计算机呢？本质原因也是他们的客户不需要。
当时，IBM的客户是大型公司、大型科研机构，他们不需要小型机。当小型机刚刚出现的时候，性能不如大型机好，的确满足不了客户的需求。正是因为如此，IBM失去了小型机市场，但要知道，这个市场比大型机市场要大得多。
这样的故事推演下去还有很多很多：8英寸硬盘的制造商同样没有推出5.25英寸的硬盘，又失去了新的市场；DEC在拿到了IBM错失的小型机市场后，却没有进军个人机市场，同样是因为他的客户是企业客户，企业客户不需要个人机，这反而成就了微软和苹果。
这一系列的案例放到一起，我们可以得到一些非常重要的结论。过去我们说的一些天经地义般的教条，很可能是有失效边界的。
我们给“客户”这个词赋予了崇高的形象和意味，认为客户是我们最重要的资源。但是请你牢记，最珍贵的资源，可能成为你最重要的禁锢力量。
如果把价值网做一个比喻，最恰当的就是老鼠到米缸里偷米吃的故事。
老鼠有了看似“用之不竭”的大米，每天可以不用劳动，舒服的享受食物，但是随着大米的减少，直到有一天它发现，完蛋了，没米了，而它已经跳不出来。
老鼠被禁锢住的，恰恰是对它极为珍贵的食物。这是一个商业隐喻。看到这里，你可以回想一下，是否也曾或正在陷入了某个米缸里无法自拔？
如果你天天过着幸福、舒适的生活，不需要付出超越常人的努力，那就要警醒了。这样下去，再过10年、20年，会发生怎样的事情？
很多思想家一直在用不同的话，警告我们同样的道理。在《人类简史》中，赫拉利说农业革命是人类有史以来的一场大骗局----在没有驯服小麦之前，人类可以自由迁徙，不需要很多家当。但是驯服小麦之后，我们必须要围着种植小麦的地方而生，无法在自由移动了。
与其说我们征服了小麦，不如说是小麦奴役了我们。
回到商业上，这句话就是：与其说我们拥有了客户，不如说我们被客户所拥有。
那现在又出现了另一个问题，这个价值网是谁定义出来的？答案不是我们，而是客户。
因为客户是买单的一方，他们用金钱换取需要的产品或服务，他们才是自然选择的力量，而企业只是自然选择中被淘汰或者被留存的生物而已。
你得有自己的判断和真目标
听起来似乎有些悲观？事实是：如果你没有找到属于自己真正的目标，那就很容易被惯常的商业规则目标所禁锢。在这种情况下，你很难从价值网络中逃出去。
正因为如此，克里斯坦森有一个让人不太舒服的论断。通常我们说管理者把企业做好，觉得自己很了不起，是自己的功劳，他却认为，真正决定企业未来走向的是价值网络，而不是管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。
所以，想要突破价值网络，就必须找到真正的目标，要找到你自己的主体性。
当你在自己身上找到某个东西，它本身就是目的了，不再为其他人而存在，此时你才能获得自由。
在企业里也是，如果你做的任何事都是为了一个数字，一个外在的目标，那永远无法获得自由，也就没办法逃脱价值网络的束缚。
如何找到企业的主体性？
可以用之前讲过的战略杠杆模型。（战略杠杆的讲解可参考《连续八年客户满意度超过苹果，这家企业做对了什么？》）
1.重新定义真北指标
这里的指标不是价值网络里的指标，也不是社会、商业给你规定的指标，而是要透过现象看本质，这件事真正的问题是什么？我应该在哪一个指标里边不停的迭代？
可以用亚马逊举一个例子。亚马逊和其他公司一个非常重要的区别在于，它的真北指标，是自由现金流，即长期增长的目标。
绝大多数公司的核心指标应该是利润，但是贝索斯偏偏重视自由现金流，那利润和自由现金流有什么区别呢？
我们透过现象看本质。说起利润，它是一个周期性的概念，这是一个短期的指标。而自由现金流的实质是什么呢？自由现金流就是把眼前的短期支出都支出之后，我手里还有多少钱能投资到未来中去，所以这个概念背后的指向是长期的。
如果企业只是着眼于短期的利润，就会囿于短期目标所造成的价值网络，比如过分重视消费者的要求，作为平台很难在商家和消费者之间做出平衡。
回想从14寸硬盘到8寸，再到5.25寸硬盘，如果企业可以把目光放长远，真北指标不再仅仅是这个季度、年度的利润，而是一个长期的指标，就不会因为担心客户不买单而拒绝走向新市场。
2.重新定义战略支点
战略支点就是企业的使命、愿景，如果没有一个战略支点，企业就会一直处在不稳定的状态，没办法实现持续的增长；每天追逐短期的红利，就会飘摇。假如你有一个战略支点，短期的红利就能为你所用，帮你压那个支点，把它压得越来越厚重，你就是时间的朋友了。
战略支点和真北指标有什么关系呢？这个真北指标，是战略支点中使命的外化指标。这也就是为什么突破价值网络，首要的是先改变自己的支点，然后固化它，再把表征这个使命的指标找出来。
举个例子，亚马逊的使命是成为全世界最以客户为中心的公司。它的真北指标是长期不变的利润——自由现金流。
使命就是它的战略支点，如果有一天亚马逊陷入了价值网络禁闭，首先应当做的就是调整自己的战略支点（使命），将其扩大或者下移，通过这样突破原来的价值边界。如果使命发生了变化，那么它外化的指标也就变了，即真北指标也要相应的调整。
重新调整企业的真北指标和战略支点，做好这两件事情可以帮我们从价值网禁闭里边来挣脱出来。（完）
扫描下方二维码，回复关键词【价值网络】免费学习完整课程
*本文根据李善友在混沌大学创新学院的课程整理而成，内容仅为完整课程的1/10，转载请联系授权。部分图片源自pexels.com、unsplash.com。撰稿：Michael Liu。版式：Summer
喜欢本文，点个[在看]，分享给朋友