年销73亿，连续两位数增长，它完爆同行的秘诀就是……
作者：陈文
零售君说
2003年，索菲亚在中国率先推出定制衣柜。自那以后，“先人一步”便成为索菲亚企业精神里的一个基因。
2011年，在深交所中小板A股上市，成为定制衣柜行业内第一家上市公司；
2013年，柔性生产线正式投产，索菲亚再次改进行业规范，推出定制衣柜第三代生产模式；
早在2016年“新零售”概念提出之前，索菲亚便成为首批尝试天猫家装行业新玩法的企业……
种种举措使索菲亚始终走在定制家装行业的前列，据其年报显示，2018年，索菲亚销售收入达73.11亿元人民币，在日渐激烈的市场竞争中，再次实现两位数增长。
在不到20年的发展历程中，索菲亚究竟经历了什么？尤其是在新零售大潮下，索菲亚又有哪些“先人一步”的创新举措？
2013年7月，索菲亚决定从定制衣柜品牌，向大家居品牌进发。定制家具品类的扩大，对生产制造和供应链体系的柔性化提出了很高的要求。
柔性化体现在哪里？一方面，体现在一条生产线上什么产品都能生产。
“我们不可能建很多条生产线，每条只生产一种产品，这样投入很大，设备产能的利用率也太低。”索菲亚副总裁王兵说，“必须是一条生产线，前方来什么需求，就生产什么。”
索菲亚副总裁王兵
另一方面，体现在强大的数字化系统能够将订单中的信息快速转化成设备可以读取的数据。
王兵回忆起自己2014年初刚加入索菲亚时的情形，最初的半年时间里，王兵和团队成员“一直待在工厂，担心一离开就会出现各种问题，例如数据库的问题、服务器的问题、网络的问题、系统软件本身的问题等等，而且一出现问题就涉及到上千块木板出错，成本损失很大，订单也没办法按时交付”。
以打孔为例，那时候，虽然索菲亚购买了价格不菲的数字化钻孔设备，但都在工厂里“睡觉”，钻孔仍要靠排钻工人根据图纸计算好钻孔的宽度和深度，并手工调整钻头位置，“调好以后一按按钮，脚一踩，打下去一个孔，然后再调整位置，这样的操作方式很容易出错。”
从2014年八九月开始，王兵带领团队一起上线调试新建的数字化生产系统，逐渐替代旧系统。到2015年，“我们就全面解决了这些问题，应该说在行业里首家实现了柔性化生产。”
加入索菲亚之前，王兵有着丰富的IT经验，在大型外企、咨询公司都做过，涉及制造、零售、贸易等不同行业，也做过很多大型企业的信息化建设工作。
“2013年，索菲亚十几亿销售额，在我的概念里，这样规模的民营企业在信息化上应该不难做。”王兵回忆说，“结果来了以后发现完全不是这么回事，原来外企的信息化做法在这里根本用不了。”
如今回过头来看，“这个过程其实就是捅破窗户纸，也没有那么高深。”王兵解释说。规模化定制的本质其实就是模块化，只要把模块设计得足够丰富、逻辑足够严密、规则足够清晰，再通过系统进行固化、完善，前端的设计师就能像搭积木那样，将模块组装成能满足消费者需求的家居产品。
索菲亚集团目前在全国1,800个城市拥有3,600多家门店，并且每年都会新增五六百家门店。索菲亚的销售额中，95%以上都是由门店贡献的。
在如今事事讲求数字化的新零售时代，如果零售商和门店仍沿用过去传统的“坐商”思维模式，必然会遭遇发展瓶颈，“终端的思维必须与总部的经营思维一致。”索菲亚营销中心副总经理、新零售负责人钱晔说。
钱晔所说的“总部的经营思维”其实就是一个计算公式：销售额=流量×转化率×客单价，并且索菲亚对门店的数字化赋能，也是围绕这个公式的逻辑展开的。
如何最大化流量？过去经销商开门店，通常只有两种选择，一是建材家居卖场，如红星美凯龙、居然之家；二是街边店。
现在，只要是流量高的地方，就可以开店。于是，当消费者在万达、银泰、大润发这样的场所看到索菲亚的门店时，都感觉很奇怪，然而，效果达到了——“我们就是要提前去影响消费者的心智，总有一天他们会装修的。”钱晔说。
在线上，以电商为例。索菲亚做电商采取的不是通常的B2C形式，而是O2O。
“就是线上引流到线下成交，然后把线下的评价搬到线上，从而形成交易闭环。”钱晔解释道。
索菲亚不仅在天猫、淘宝等传统电商平台开旗舰店，而且利用直播、抖音、微信等渠道引流。
目前，索菲亚微信公众号有500万粉丝，抖音有300万粉丝。据统计，索菲亚微信公众号的粉丝每年大约能产生近2亿元的零售额。
无论是从线上引流来的，还是自然到店的消费者，门店唯一要达成的目标就是将他们尽可能多地转化为索菲亚的顾客。为此，索菲亚采取了一系列举措。
例如，要求门店为每一个渠道设置专门的团队承接引流来的顾客。一般来说，相比线上引流来的顾客，主动光顾线下门店的顾客的购买意向更明确，也更容易成交。
纵队化的设置有效规避了店员“挑肥拣瘦”，以及因此引发顾客不愉快的消费体验。
2017年，索菲亚提出大家居战略，融合更多定制家具品类，这样的转变带来的直接效果就是客单价的提升。
只是，提供什么样的家居产品，可不是拍脑袋想出来的，必须“通过互联网技术获取相关的信息和数据。”钱晔说。
举个例子。索菲亚将自己的顾客数据与阿里的数据进行匹配，从中发现消费者购买了索菲亚的产品后，还会买哪些东西。
例如消费者买了致爱丽丝定制柜后，也会搜索或购买与之风格匹配的简约欧式风格双人床。
随后，索菲亚会根据数据分析结果，在供应商中筛选合适的OEM厂商直接生产这款床，并将它布置到门店。
2018年11月接手营销工作后，王兵的观点发生了一些变化：“光在生产和信息化方面打造竞争力还不够，我们还必须把服务打造成索菲亚的核心竞争力，因为在我们这个行业，服务太重要了。”服务几乎贯穿了索菲亚与消费者接触的所有触点。
索菲亚如何利用技术手段和新零售，提升服务效率和改善顾客的消费体验，打造真正的核心竞争力呢？
或许是习惯了与数字打交道，王兵觉得服务也必须得有个标准，“就像国家用CPI（居民消费价格指数）衡量消费者的购买能力，它背后有一套逻辑计算公式。索菲亚也要制定一个CSI（顾客服务指数），我们必须先把它背后的逻辑梳理出来，然后制定计算公式。”
通过对全国经销商的一轮轮培训，索菲亚将CSI的整套逻辑灌输到最基层员工，“比如有5个因素会影响CSI指数，每个因素又分别受哪些子因素的影响，这背后的逻辑关系都要跟经销商、门店理清楚。”
CSI的高低，不是索菲亚总部说了算，更不是经销商说了算，而是终端消费者说了算。
但是怎么才能让消费者主动打分呢？去年，索菲亚总共服务了60万顾客，今年可能是80万，不可能通过打电话、面谈的方式去盯着顾客打分做评价。
“必须利用互联网技术手段。就像滴滴打车，付完了钱会自动跳出窗口让你评价，给司机打几颗星，车里是否有烟味，是否整洁，等等，顾客只要花10秒钟时间就能把评价做完。”王兵说。
取得行业内的各种“率先”“第一”，索菲亚靠的究竟是什么？“世界上没有永远都能一招杀敌的葵花宝典。”王兵说，“如果一定要找原因，应该是索菲亚的企业文化。”
2015年，索菲亚提出了“创新与分享”的企业文化。
“我们希望团队的心态更加开放，能不断提出对企业经营有帮助的创新思路。”王兵解释说，“而分享则体现在很多方面，老板愿意分享给员工，供应链中心愿意分享给经销商，企业愿意分享给社会。”
正是在这样的企业文化下，索菲亚从高层到基层，每个人都在积极思考如何提升企业经营能力。
“我们服务中心的成立，CSI的建立，以及工厂数字化能力的建设，都是秉承这样一种企业文化。”同时，王兵也提到了执行力。“要快速落地，要有结果，而不是只停留在口头和表面。”
早在2017年提出大家居战略之前，索菲亚就预见到这一趋势，并开始布局厨房橱柜、木门等大家居品类。
2014年，索菲亚与法国知名厨房制造服务商合资成立司米厨柜有限公司；2017年，收购了有着56年历史的华鹤木门，全面进入定制门窗领域。
“2016、2017年，我们开始引进成品类、软装类家居产品。经过这几年的布局，已经形成了相对完整的大家居品类。”王兵说。
于是，2019年成为了索菲亚的大家居元年。“这个趋势未来应该还可以持续相当长的时间，甚至会变成中国家具消费的主干道。”
索菲亚能否在大家居领域有所作为，看的是统筹运作的能力，能够运作木门、运作厨房、运作定制家具、运作软装饰品，等等。最终结果如何？让我们拭目以待。
