33年，谁改造了家电零售业？
财经决策第一号：ENNweekly（长按可复制）
文/隽清
“胜了”
1987年，南京的春天来的比往年更早了一些。
2月12日这天，南京市中级法院宣判了中国第一起消费者权益诉讼案。“被告华侨商店，将货款和赔偿金共计1200元一次性支付给常升元。”
上世纪80年代，那个商品稀缺的年代，不要说打赢官司，就是打官司都很少见。常升元“摊上官司”，起因是2年前在南京华侨商店购买的那台电视。
普通工人常升元告倒了国营商店，成为媒体争相报道的焦点。
常升元这位第一个勇敢“吃螃蟹的人”广受关注背后是消费对国营商店服务压抑已久的不满。
人们在关注常升元案的同时，可能并未觉察到，改变已经开始。
就在这一年，几个头脑灵活的年轻人，在北京前门珠市口大街420号将一家服装店改为家电门市，门头上挂起了一个招牌“国美电器”。
巴西的一只蝴蝶扇动翅膀就有可能演变成美国德克萨斯州的一场飓风。
国美的诞生，让中国家电销售领域开始发生革命性的改变。一点一滴的服务升级，从最早的微笑服务，到售后“三包”，到免费送货、上门维修，再到1小时配送、7天无理由退换……家电正式走下“奢侈品”的神坛，真正成为老百姓买得到、买得起，用的安心，服务有保障的普通消费品。
直击痛点
在上世纪80年代，物质还相对匮乏，能够进入家庭的电器，只有很少量的电风扇、录音机等，冰箱、洗衣机还很稀有，但是有一样东西成为全民追捧的对象，那就是“电视”。
纵然大多数电视图像只有黑白两色，也挡不住对大家对电视的渴望。谁家新买台电视，都会引来邻居围观。遇到接收信号不好，出现满屏“雪花”，不得不经常去移天线，即便是这样，大家依然看得津津有味。
买电视是当时最为流行的行为。很多家庭为了买上一台电视省吃俭用。就像常升元，他为了买电视花掉了20年的积蓄，还借了400元外债。
这就不难理解，为什么当时的电视，被每一个家庭都看作贵重物品。电视机一般只有在晚上才舍得看一会，开关都要小心翼翼。家长们常常警告说“一开一关等于使用24小时。”
即便如此小心翼翼，家电还是免不了出问题，售后就是明显的短板。常升元家的电视，仅仅看了半个月就既无图像，也无声音，成了摆设。
常升元期望商店能保证换块原装机芯板。华侨商店的回应是：商品售出，概不退换。
在《消费者权益保护法》还未颁布实施的年代，这样的例子在当时并不鲜见。在典型的卖方市场下，经销商大多都是一级压一级的代理销售关系，中间环节不仅使家电的零售价格居高不下，而且一旦质量出现问题，推诿扯皮的现象根本无法杜绝。
消费者的正当权益常被占据绝对话语权的厂商和电器商店所无视，像常升元这样奋起维权的仅是少数，更多的消费者只能忍受。
国美的创立，一举打破国有百货家电垄断的格局。自那时起，老百姓买家电更加便利，店内销售人员个个笑脸相迎。在北京，很多消费者口口相传。前门那家新开店提供保修，还能上门维修，不仅如此，这家店还能送货上门。
现在这些服务早已是家电卖场全行业的标配，在当时竟成为老百姓争相传颂的佳话。在当时，这成为国美有别于其他家电商场的不败秘诀。
对于消费者来说，实实在在感觉受到了作为顾客而受到的尊重和重视。
这仅仅是一个开始，更大的改变还在继续。
屡出奇招
国美成立的这一年，中国制造了1934万台电视机，但是远不能满足巨大的市场需求。
在卖方市场下，商家采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。1988年时，国家不得不出台严格的限价政策。限价并没有改变供需紧张的局面，价格管住了，但是在国营商店里买台电视，往往还要接受“硬性搭配”，也就是强制“搭售”各种滞销货物。
消费者买彩电，往往要全家齐出动，除了扛彩电，还要扛一堆“搭买”货物：暖水瓶卫生纸鸭绒被桌椅板凳……
这不难看出，消费者是如何的被动。
对于国美这些新进入者来说，要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行。作为搅局者，国美提出薄利多销，服务当先的经营策略。
低价策略在商业竞争中，从来都不曾缺席，但是如何从中取得优势，却也十分困难。
在家电领域更是如此。彼时，家电销售，有一级、二级、三级代理，生产企业不与销售企业直接对话，全部依靠自己的渠道和网络。
这样的体系对于新入行者更是一个巨大的门槛，拿不到便宜的货，生存都是个问题，何谈竞争和发展？
1990年，成立仅仅3年的国美，开创了新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接进行包销定制。这样的策略，使国美能够拿到的商品更具有价格竞争力。
时隔一年后，国美又以每次800元的价格包下《北京晚报》中缝，打上了“买电器，到国美”的广告，每周刊登电器的价格。
在今天看来，依靠报纸广告来拓展销售市场，为营销造势，这已是商家普遍采用的一种常规方式。在当时，也是新鲜事一件，中国的家电零售企业很少有在报纸上打广告。在一些国有商店看来，“卖不动的商品才需要广告”。
对于消费者来说，报纸明码标价，这不仅为货比三家提供了便利，更能避免各种价格陷阱。
一时间，国美门庭若市。就这样，从不足100平方米的小店起步，国美一口气在北京连开6家店。
以“薄利多销，服务当先”为经营理念的国美被外界称为中国家电的“价格杀手”。
连锁经营
90年代末到本世纪初的大时代是属于连锁零售企业的。尽管当时有货不愁卖，但国美判断，家电市场是一个会越来越饱和的市场，转变为买方市场仅仅只是时间的问题。家电零售企业最需要做应该是塑造品牌，扩大培养自己的客户群。
1992年，珠市口100平米的“国美电器店”早已发展为大型电器商城，但是其他5家店，分别以“国豪”、“亚华”、“恒基”等命名，消费者并不清楚他们之间的关系，都以独立的门店看待。
从1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关闭小店，集中资金开大店，形成规模，并统一命名为“国美电器”。几乎在一夜之间，关联的其他几家电器商店的招牌通通拆除，店铺一律改成了“国美电器”。这便是中国内地土生土长的第一家“连锁家电超市”。
1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本。1999年-2003年，国美电器率先走出北京，以天津为起点，开启全国扩张，从区域连锁向全国连锁发展。
国美连锁模式的导入，明显提升了企业发展的速度和核心竞争力，更为消费者带来了服务便利和保障。
“统一名称，统一形象，统一价格，统一服务，统一供货。”这样的连锁店，给消费者吃下了定心丸。首先，这是一家大店，信誉有保证；其次，连锁让售后等服务便利化，去任意一家店，都能够解决问题。
2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年的一项排名，国美以年销售额108.96亿元位居第四，在家电零售企业中位居第一。
“买家电，到国美，花钱不后悔”，是当时家电消费情景的真实写照。对于消费者来说，一句“有国美生活美”的广告语已经成为记忆，而国美所创新的商业模式确确实实地给消费者带来了实惠。
创新之路
“三天200多万业绩你是怎么做到的？“听说你们家三天卖了8台海信激光电视？”“你家宣传怎么做的，分享些经验？”……
突然，刘女士成了扎旗的名人。作为国美扎旗中发新零售店合伙人，她每天都在为这些请教“生意经”的人解答类似问题。
时间回溯到6月28日。这一天是国美零售“628内购惠”，也是刘女士新加盟的国美扎旗中发新零售店开业的日子和业绩突破百万的日子。
刘女士此前从事家电零售26年，经营11个品牌。近年来，由于品牌少、出样繁重，难以取得进一步的突破，2019年初她坚定成为国美零售的一员。
加盟国美零售后，她的店成为当地集购物与体验为一体的综合性家电商场，经营品牌达到26个，这一转变直接带来门店聚客能力的大幅提升。
而在烟台，发生的一幕更加让人印象深刻。10月25日，一条10多米的云梯架在了烟台某小区楼前，一台冰箱正在缓慢“爬升”。
郑先生在烟台国美福山店购买了冰箱、洗衣机、电视等家电。国美安迅物流人员将商品送到郑先生所在小区时，发现新买的十字对开门冰箱体积大，无法通过楼梯正常搬运上楼入户。
最终，他们决定雇用云梯，将重达100公斤的冰箱由室外直接入窗送至家中。
目前，国美管家业务已覆盖全国各省、直辖市。安装服务覆盖区域2108个，维修服务覆盖区域1929个，清洗服务覆盖区域830个，回收服务覆盖区域545个。除了带来丰富的家电清洗服务和以旧换新服务外，还提供了预约洗冬衣、预约洗鞋以及家居空气污染治理等特色服务。
从1987年的第一家国美门店，到如今的全国2400家门店；从全国大连锁，到全场景融合的“三端合一”；从早期筚路蓝缕以启山林，到如今依然坚持创新。
2010年以来，在互联网环境下，零售业态发生了很大的改变，一部分消费者开始转到线上。购物开始打破时空的限制，呈现碎片化的特征。传统以销售为场景的家电卖场受到了挑战，原有的服务理念已然不足以支撑现如今的消费场景。
2017年，而立之年的国美全新起航，发布“家生活”战略，围绕家庭构建零售新生态。从传统的“家电零售商”向“家·生活”整体方案提供商、服务解决商和供应链输出商转型，为消费者提供涵盖家电、家装、家居和家服务的优质商品及服务。
如何理解？
国美相关负责人介绍，整体方案提供商就是从单件单品销售到产品+服务的整体解决方案服务，而不是传统意义的单品、爆品零售商。
比如，一个家庭需要购买家电、厨卫、家具、家饰，这些产品所需的送货、调试、安装和维修服务也是必须的。针对这种消费需求，国美开始大规模推广“舒适家”项目，向家庭提供全套的空净、净水、地暖等系统，而不是一台一台的卖单品。截至目前，全国已打造舒适家体验馆540+家。
服务解决商，简单来说，就是不仅能送货，还会安装、调试、维修。今年“双十一”，国美管家6000余个服务网点、20000余名工程师为超8万全国用户提供家安装、家清洁、家维修、家回收、管家精选等服务；国美以旧换新累计订单量超20万单，以旧换新成交额突破10亿元。
供应链输出商，一方面以自营产品和品牌的拓展为主，通过国美的社交电商平台——美店，以个人分享方式输出供应链。借助国美10万员工和1.8亿会员，利用美店进行社交分享裂变，这种裂变包括实物类产品和服务类产品。已有70多万美店主从中获益。
另一方面，在三到六线市场，国美与当地家电零售商采取“合伙人”形式，全面输出供应链。通过与国美的合作，这些店面不仅产品丰富度大幅提升，同时中高端产品的占比也有较明显的增长，对于推进当地消费升级发挥了积极作用。截至目前，国美新零售店已达870家。
此外，国美还以“店中店”的形式，进驻建材市场和大型商超，输出商品运营能力和服务能力，共同做大做强家电家装家居市场。
一个完整的国美“家生活”图景，已经浮出水面。
（结束）
封面图片：内文图
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