说来惭愧，工作几年待过的各个项目组都在践行敏捷实践，我本人也经常和同事讨论，或与新来的同事讲解敏捷实践。但是说到精益，说到丰田模式，仿佛都是碎片知识，难成体系，于是快速阅读了一本关于丰田模式的书《丰田模式：精益制造的14项管理原则》，总结于此。
丰田
说到丰田模式，我们当从丰田入手。
关键词总结位：全球364445名员工，全球盈利第六位，第二大机动车生产商，全球首个年产千万机动车的生产商，日本本土市场占有率最高的公司。
丰田模式in general
丰田模式来源于以“丰田生产方式”为代表的传统制造行业，在过去的几十年中已经被大量引入并被各行各业所实践。
本书的作者把丰田模式总结为下图中的金字塔模式，自下而分为：Philosophy（理念），Process（流程），Partnership（员工/合作伙伴），Problems solving（解决问题）。
关于理念，其精华在于短期财务目标与长期理念发生矛盾时应当坚持长期理念。
关于流程，丰田的汽车之所有性能卓越，在于其质量的一致性非常高，并且如果跳出产品来观察丰田的业务，就会发现丰田的很多流程一致性也是非常高的。对流程的重视，流程标准化，不断改善流程也是丰田模式的精要，后面会着重介绍。
关于员工与合作伙伴，本书作者最强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。
关于解决问题，丰田家族的历代掌舵人以及管理人员都坚持现地现物，无论是作出决策还是解决问题，现场勘查，实事求是，不脱离实际，不脱离群众。其他原则包括制定决策须稳健，充分调研，综合讨论，实施决策要快速果断。
书中还总结，丰田的成功之道就在于长期坚持以下几点：
1. 杜绝时间与资源的浪费；
2. 在工作场所的体制中内建质检；
3. 寻找低成本但可靠的方法以替代昂贵的新技术；
4. 力求作业流程的尽善尽美；
5. 建立追求持续改善的学习文化，建立学习型组织；
而其中最关键的则是最后一条，建立追求持续改善的学习文化。
接下来是对每一条进行论述和解释。
一，杜绝浪费
丰田模式所针对并致力于消除的反义词就是“浪费”。那么对浪费的定义是什么呢？
浪费（Muda），专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动。包括需要纠正的错误；生产了无需求的产品；因生产了无需求的产品而造成的库存和积压；不必要的工作；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，使下一道工序的人只能等待；商品和服务不能满足客户的要求。
那么定义中的价值又是什么呢？答案是那些对最终客户有积极意义和有用处的东西。
那么丰田模式的核心目标则是：通过及时的反馈消除浪费或将浪费转化为价值。
为了实现这个目标，丰田模式总结归纳了5个基本的步骤或者说是原则：
1. 定义价值；
2. 识别价值流，并消灭明显的浪费步骤；
3. 并使保留下来的、创造价值的各个步骤重新流动起来；
4. 按客户需要拉动价值；
5. 不断改善，尽善尽美。
这里提到的价值流是指从原物料到顾客愿意购买到产品；价值流可以使用价值流图的方式可视化出来。例如，下图是可口可乐的大概的价值流。
那么软件开发的价值流图是什么样的呢？
定义价值丰田生产方式的第一个要点就是从客户角度来审视整个价值流，把流程中创造价值的活动和未能创造价值的活动区分开来，并不断的减少未创造价值的活动。你可以把这个方法应用于任何流程，不论是制造、信息还是服务流程。
二，工作流程
首先，丰田模式通过建立单件流（即连续流程）以使问题浮现，连续流程可以减少浪费，与连续生产相关联的是全功能团队。把这些执行创造价值工作的适任人员组织成一个团队，以整合流程的方式作业，就会加快流动速度，提高生产力，并获得一致的目标和努力方向，从而让质量和成果快速产生。单件流可以带来的其他优势包括：快速识别质量问题；适应需求变化；着眼整个流程的效率最大化，而不是单个部门。
其次，使用拉动式生产方式以避免生产过剩。丰田模式中往往只保有少量库存；通过客户需求驱动的方式拉动生产过程。拉动式生产是丰田的某代掌舵人从美国超市学到的，比如超市只有当某种商品即将缺货时才会补充货架。丰田模式中，我们可以用看板（kanban）记录库存量。另外，拉动式生产方式还可以用汽车的燃料仪表盘来理解，就好比我们只会在燃油不足时，才需要加油。
第三是生产均衡化，即通过均匀安排工作负荷，避免批量生产方式下的集中加工方式。在批量模式下，我们会为了提高单位效率将相同工艺的设备或者相同技能的人员都集中在一起形成一个又一个池子一样的部门，而这些部门在集中之后的信息传递也就需要更加集中的传递，也意味着我们需要等待信息成为一个批量之后再传递，这样的结果是局部效率都会非常之高，但是这些效率有多少最后转化成为了客户为之付钱的价值呢？所谓的连续流（单件流）最关键的一点就是让我们的整个流程通过时间变的更短，更快的将产品交付给客户以获得价值。生产均衡化也是丰田模式中最有违直觉的一个原则。相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟产生的浪费更少，表现也更令人满意。
第四是内建质量，通过自动化方式保证产品质量，出现问题则立即停止，并快速解决问题，持续改善。通过重视质量管理可以进一步降低成本；丰田模式中使用安灯（build light）来自动化监测质量，通过简单且直观的红灯/绿灯方式，对各个环节质量实时监测。
第五，工作流程的标准化是持续改善与授权员工的基础：标准化的工作本身就是应对质量问题的一种对策。任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改善；一个流程若杂乱无章、经常改变，那么，任何针对此流程进行的改善只不过是多增加了一项变化种类。你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改善；同时，只有当工作流程标准化了，才能让员工参与标准讨论并提出改善意见。工作流程的标准化通常也指最佳实践的标准化。
第六，通过可视化管理使问题无所隐藏；丰田模式中推荐使用简单的视觉可视系统，例如尽量把报告缩为一页，遵循少即是多的原则。可视化管理制度的目的是改善价值流，发现问题并持续改善。就最广义的定义而言，可视化管理指的是所有种类的实时信息显示设计，以确保作业与流程的快速且适当执行；它可能显示材料或工具等项目该放置于何处、某个项目在此处之数量有多少、执行某件工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其他种种工作流程的重要信息。基于人为视觉导向的事实，丰田新进的员工必须学习如何尽可能精炼文字，并佐以视觉辅导的沟通方法。说到可视化就需要提到丰田模式中的著名工具--看板（kanban）；看板泛指发出信号的标志、公告板、门牌、布告、公布栏、卡片等；送回一只空箱子（一只看板），所发出的信息是“请补充某数量的零件”；或是送回一张卡片，上面详细记载某项零件的信息及地点。
三，人
诚如文章开头所说，本书作者最强调的一点就是丰田的卓越归结于文化和人，而不是工具或者技术。
丰田对于人的管理，依赖与制度，更依赖于文化，那么在公司的成长过程中，如何保护丰田文化的传承并不被稀释？
首先，领导力培训；丰田模式通过培养深谙公司文化的管理者，让他们去影响更多的员工；通过树立符合公司理念和做事方法的模范来影响员工。因此管理者多从企业内部培养，而不是空降。
其二，丰田模式中让我印象很深刻的：制订决策要稳健，穷尽所有选择，并征得一致意见，和所有相关者，受到影响者共同讨论问题及可能的解决方案，并对解决方案取得共识。实施决策要迅速。
其三，回顾（retro）：使用回顾作为重要里程碑，在完成某计划后，找出做的好的，继续保持，诚实的找出所有缺点，然后制定避免相同错误发生的策略；使团队把重心放在解决问题上，而不是一味地讨论是哪些人的责任，因为这种咎责只不过是另外一种形式的浪费。反省的目的并不是要伤害个人，而是要帮助个人改进。回顾的过程也是充分发挥员工思考的过程，让每个员工平等的提出反馈并改进，通过不断反省和持续改善以成为一个学习型组织。
其四，重视员工的思考与创造性思维。表现为鼓励尝试，并接受失败是正常的，通过失败学习；建立自治团队，通过团队开放讨论，达成团队共识，使得决策具有弹性与竞争力；期望员工更加积极主动的提出改善建议；鼓励员工自我管理。希望员工具备赚钱以外的目的感，这样的员工对公司有极大的使命感，且能够根据公司使命来辨别是非对错。
其五，会议管理，把信息分享和解决问题开来。应该在会议之前尽可能多分享信息，使会议时间集中于解决问题。虽然是一个很小的点，但也是高效会议的关键呀。
好了，以上就是我读到的丰田模式。或许浅显，确是起点，共勉。