股权激励的是是非非

创业企业因为资金实力有限，吸引人才主要靠两招，一是愿景鼓吹，二是股权诱惑。对于有一定经济基础、追求事业上台阶的人才，诱之以未来的资本升值，将其与公司长远发展捆绑到一起，不失为明智之举。公司初创期用股权激励吸引团队成员，现在已经成了多数创业人的共识了。

公司做股权激励时有四个层次的问题需要考虑：

一，拿什么给，老板可以把自己的股份拿出来，也可以新增股份；

二，给谁，一般做法是惠及高管、中层与骨干；

三，给多少，用于员工股权激励的比例不宜太小，太小会失去激励的意义；

四，对价是什么，这要看公司处于哪个阶段，经营前景越不明朗，股权的对价就应越低。

实行股权激励有个很实际的问题会困扰创始人，创始人的股份比例会降低。待到公司A轮、B轮融资进入后，创始人很可能会丧失绝对控股的地位。如果创始人存此顾虑，股权激励很难运作成功。始终囿于51%的股权才能控股公司，这说明创始人对自身缺乏足够的信心。

看看任正非持有华为多少股份吧？一说1.42%，一说不足1%。不管是那一说更准确，有一点是肯定的，任总在华为的股份微乎其微。任总以如此低的持股比例掌舵华为，至少可说明两点：一，华为真正做到了把公司的利润和员工分享；二，财散人聚，人聚望积，创始人的对公司控制权不一定要基于大股份，更没有必要非得持股50%以上。

具体到怎么给员工股权，不妨参照以下三项原则：

一，贡献越大，给得越多，不论是新加入还是后加入，这是为了吸引人才；

二，入职越早，获得股权的对价越低，不论贡献大还是贡献小，这是激励共担风险；

三，同一批次授予的股权，对价保持一致，不论职位低还是职位高。这三条原则等于分别照顾到了员工在公司各发展阶段的功劳、苦劳与公平。

接着要说到最核心的问题了，股权激励，要不要收钱？这个问题，绕不开也躲不了。站在老板的立场，免费的东西没人会珍惜，不能白给。站在员工的立场，如果让拿钱入股，在公司发展尚不明朗的情况下，这到底是激励还是让我们做风投？如果老板硬性要求大家买股，不仅起不到激励作用，还可能让员工误以为老板在套现。可取的办法是先约定股份数，未来明朗后再收钱，或者让员工享受股份增值带来的收益。

如果公司发展前景看好或已明朗，员工乐意掏钱享受股权激励，股权该如何作价呢？已上市的公司，操作比较简单，以现时的股票价格作对价即可。未来股价升了，员工可行权。要是公司没上市，就要看它处于什么阶段了。如处于初创期、亏损期，适宜给干股留住骨干。如果处于发展期，适合用股权的市场价打折或以公司净资产额为基础折算。

员工获得公司的股权激励后，多数人并不愿意长期持有，而是希望在适当的时机退出。在设计股权激励时，建议一并设计好退出方式。实际操作中股权激励的退出选择不外乎以下几种：一，离职时由公司或股东回购，类似华为的做法；二，公司在进行重大股权变更时或引入新的投资时转让期权池股权；三，公司IPO后退出，这是最理想、最乐观的退出模式；四，在一定期限后公司或创始人回购员工股权。