我们首先来看全面预算的编制。全面预算编制的起点是公司战略目标的制定，确定了公司的战略目标后，就要开始着手编制全面预算。
对一个集团公司而言，根据业务类型，可以分为核心业务、新兴业务和种子业务。
根据责任中心的不同性质，又可以分为投资中心、利润中心、成本中心和费用中心，针对预算单位不同的性质和类型，编制预算的方法是不一样的。
对于核心业务，是以销售预算为预算编制的起点，管理重点是利润和现金流，目标是利润最大化。
对于新兴业务而言，因为面对的是一个蓝海市场，虽然也是以销售预算为起点，但它的管理重点是销售收入和市场占有率，而管理目标是销售最大化，同时兼顾利润。
而对于种子业务，它是公司重点培育的项目，面向的是未来，因此是以资金预算为编制起点，管理重点是成本费用的控制和资金的使用，管理目标是成本、费用最优化。
关于具体预算的编制，时间的关系，就不一一展开了，我想大家在预算的编制上都有自己的一套方法论。在这里，主要跟大家讲一下在预算编制过程中应重点关注的事项。
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预算编制过程
应该重点关注那些事项？
随着整个中国经济的转型，企业编制预算的关注点也在发生变化。中国30多年的经济发展得益于中国制造，中国制造又得益于低廉的劳动力成本，也就是我们常说的人口红利。
中国经济发展到今天，基于低端制造的劳动力成本优势已经丧失贻尽，这也是为什么这么多外资工厂、国内企业向东南亚转移的原因所在。
中国制造要向中国创造转型，关键的因素就在于研发。一方面，基于低端制造的人口红利正在消失，另一方面，基于高端的研发工程师红利才刚刚开始。这一减一增告诉我们，作为企业的管理者，在编制预算时必须要重视人力成本和研发费用这两个专项预算。
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人力成本
我们先来看看人力成本预算的编制，对于人力成本，我们通常的做法是由各个预算责任单位上报，公司的人力资源部门来审核，然后交由财务部门进行汇总。
对于人力成本，缺乏一个统筹管理的部门，随着劳动力成本的逐年上升，企业在人力成本上的压力越来越大，如何管控人力成本，对于公司的经营就显得越来越重要。
那如何去管控人力成本？怎么样才能编制一份好的人力成本预算呢，我们觉得要从以下几个方面来着手。
第一步：定大盘
作为一个集团化的公司，先要确定下一个预算年度的总人力成本，什么叫人力成本？人力成本包含员工的工资、社保、公积金、绩效奖金、年终奖以及教育培训类费用，凡是花在个人身上并且能够明确核算到个人的相关费用，都可以归到人力成本。
另外，总人力成本不仅包括管理费用、销售费用、研发费用中的人力成本，还包括进入生产成本中的人工及相关费用。
为什么把进入生产成本中的人工也涵盖进去？其实是为了防止人力成本的相关责任单位通过一些组织架构的调整，把原先归入到管理费用的人员下放到生产部门，从而把人工费用也进到生产成本中去。通过这样变向的操作来调控人力成本。
不管进入费用类的人力成本还是进入制造类的人力成本，把它们都放进总人力成本这样一个篮子里，由人力资源部门和各预算责任单位共同来把控。
我们来举一个例子。比如某集团上一个会计年度总人力成本是2.5亿元人民币，结合公司下一个预算年度的销售增长率，业务拓展的目标等因素，确定下一个预算年度的人力总成本在原来基础上只能增长10%，这样的话，该集团的下一个预算年度的人力总成本就是2.75亿元人民币。
在确定了人力总成本之后，进入到第二步。
第二步：做分解
怎样来把人力总成本层层分解下去呢？在分解过程中一定要做到公平、公正，但可以不公开，因为很多公司的薪酬是保密的。分解工作一般由人力资源部门负责，结合各部门的绩效情况、部门规划、公司的整体规划等因素综合考量。
第三步：找平衡
人力成本分解完后还要关注一个重要问题，怎样平衡人力总成本在老员工和新员工之间的分配。公司要发展，一方面要留住优秀的老员工，另一方面也要引进更加优秀的新员工，这样整个公司才能充满活力。
在分配人力总成本的时候，我们可以按以下的顺序进行操作。
第一，确定老员工的加薪幅度。以这个案例为例，如果最终确定集团的加薪幅度为5%，那么在原来的人力总成本的基础上乘以1.05，就是加薪后人力成本的总额。加薪幅度5%不代表每个部门都加5%，这只是总额，具体怎么把5%分解给各个部门，再分解到每个人，人力资源部门需要建立一套完整的分配体系。
第二，确定新增人员的人力成本。比如从这个案例看，汇总一下各个部门的招聘计划，得到新增员工的人力成本是0.2亿。
第三，确定集团裁减人数。根据前两项人力成本的合计，看看人力成本总额有没有超出预算数。
这个案例中前两项合计的总人力成本是2.825亿元，大于预算分配的人力总成本2.75亿，超出了750万元。超过的人力成本就要启动集团减员程序，通过减员来减少人力成本，最终达到公司分配的预算目标。每个公司也可以根据这三个方面的先后顺序进行调整。.
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研发预算
讲完人力成本预算编制后，再来看看研发预算的编制。研发预算的编制与人力成本编制有点类似，但不同的是研发预算是按照项目来编制的。
第一步：定盘子
研发预算首先也是定盘子，比如华为每年编制预算的时候，研发的投入必须在收入的10%以上，并且作为强制规定严格执行。如果小于10%，是通不过的。根据销售额的一定的百分比来得出研发费用的预算总额。
定出总额后，要按照一定维度进行分配，这个维度分为碗里的、锅里的和田里的，分别指的是短期、中期、长期的研发项目。
1、碗里的指研发周期在1年以内的项目，当年投入当年就能产生收益，这种项目一般也叫应用性的研发项目；
2、锅里的指的是研发周期大于半年小于两年的项目，一般指的是平台类研发项目；
3、田里的指的是研发周期在两年以上的项目，当年不会产生任何收益，这种项目的风险比较大，一般指的是预研性的项目或者前瞻性研发项目。例如谷歌公司投入研发的无人驾驶汽车项目。
企业投入研发必须在这三者间做好平衡，太重视短期项目而忽视长期项目的话，会失去未来；但如果把太多研发资金投入到长期项目，而忽视短期项目的话，会导致企业经营困难，资金断裂甚至导致最终破产。
第二步：转化率及投入产出比
那我们怎样来进行研发费用的分配？怎样把研发费用和公司的销售业绩挂钩呢？这里涉及到转化率以及投入产出比两个指标。
比如对于田里的项目，不能在当期形成收益，转化率为零，投入了50万，但是产出是0；对于碗里的项目，当期有收益，所以转化率可以定义为100%；锅里的项目，转化率可能是50%。
通过转化率和投入产出比两个指标，可以将研发费用和公司销售目标关联起来。既能避免业务部门要求研发部门不断增加项目，导致研发费用大幅攀升，因为在业务人员的逻辑里，产品的品类越多，达成销售目标的可能性越大。
同时也能避免研发部门不作为，提供的产品种类过少，因为不能提供更多弹药给到业务部门，导致最终达不成公司下达的销售目标。
研发预算与销售预算脱节是很多公司普遍存在的现象，这也是研发预算编制的难点及意义所在。
我们要做好研发预算的编制，就要知道我们要开发多少个项目，每个项目的投入是多少，投入产出比是多少，多少研发资源投入到碗里，多少研发资源投入到锅里，多少研发资源投入到田里。只有做好了这些规划，我们才能够有效地提高研发的效率，把研发和市场有效地链接在一起。
可以预见的是，随着企业转型升级的速度加快，研发费用在公司整体费用中的比重会越来越大，研发预算的编制也会越来越重要。
因此，作为企业的管理者，全面预算的推动者，我们必须要高度重视研发预算的编制，在实践中不断总结，提高我们的预算编制和管理水平。
讲完预算编制的注意事项后，再来跟大家聊聊预算分析和预算控制。预算分析和预算控制的方法有很多种，我们今天重点跟大家介绍下全面预算的预警体系和预算资金池。
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预算分析
预警体系
一个完整的预警体系，要建立三类指标：第一，经营指标；第二，管理指标；第三，专项指标。针对这三类指标，我们设置达成线、黄线、红线。
达成线指的是达成了目标，对应的是了解；黄线是指没有达成目标，但是在安全区内。这个时候我们要从了解变成关注，但不能对预算责任单位做过多干预。
但是如果这些指标在红线外，说明指标异常，那么我们就不能只是了解和关注了，要对预算责任单位进行干预，看看是他们的营销策略出了问题，还是推广措施、管理层的能力出了问题。要根据分析得出的不同的情况，给予不同的解决措施。
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预算控制
预算资源的平衡、控制
讲完全面预算的预警体系后，再跟大家分享一下预算控制中如何利用预算资金池进行预算资源的平衡、控制。
预算编制的总体原则是十二字方针：年度预算、季度滚动、月度调整。
什么是年度预算？预算是按照一个会计年度来进行编制的，预算目标是刚性的，一旦制定了年度的预算目标后，不要轻易地进行调整。
季度滚动指的是按照季度来对预算进行总结。为什么按季度不按月度？因为如果按月度滚动是很频繁的，等到出完报表，数据统计完成后，可能已经到了下月10号，月度已经过去了三分之一，这个时候再来做预算调整效果就非常差。
所以我们建议按照季度进行滚动。每个季度对预算的目标进行总结，这个季度不能完成或者超额完成的，都要滚动到下个季度和以后的季度中，这就是季度滚动。
月度调整指的是当月预算可以在总额不变的前提下，根据实际情况在科目间进行调整，以保持预算的灵活性。比如你这个月的市场费用不够了，又想加大产品的促销力度，但业务招待费用还没用完，这个时候你可以把业务招待费调整到市场促销费中去，当然这个调整必须要走预算外流程。
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预算资金池
有效应用
接下来我们再谈谈预算资金池。什么是预算资金池？可以把它理解为预算滚动的一种方法。在季度结束对预算进行总结的时候，要看看实际达成的利润（利润贡献）同目标利润是什么样的一个关系。
如果实际达成的利润大于目标利润，差额会自动进入预算资金池，反之，预算资金池就会是负数，需要在后面的季度中进行弥补。
第一种情况预算资金池中有节余，那么你可以利用这些节余来增加后期的市场投入、研发投入等，有了这些增加的投入，后面完成目标的可能性会越高，这样就会逐渐形成一个良性的循环。
第二种情况则需要在以后的季度中进行差额的弥补。
如何弥补呢？无非是这两种方法：第一，增加收入，开源；第二，减少生产成本、降低运营费用，节流。
相对而言，预算责任单位比较喜欢采用第一种方法，而不太愿意通过缩减费用开支来保证目标利润的达成。他们的理由是，既要弥补前期形成的利润差额，又要减少后期费用的投入，两头挤压之下，差距可能会越拉越大。
在预算控制的时候，经常会陷入这种两难的境地。在这种情况下，预算资金池体系就起到应有的作用了。
举个例子，我们把销售收入的预算安全线（黄线）的指标定在80%，预算责任单位销售额达成在80%以上的，属于安全区内，下个季度的费用预算可以按照原预算给他，不扣减任何费用，前期遗留的利润差额主要是通过增加收入（开源）进行弥补。
但是如果这个指标低于80%的话，说明指标异常，已经进入红线区域，这个时候，不能单单只靠开源的手段来弥补差额的了，需要节流，节到什么程度，要根据企业的实际情况来综合进行评估。
在季度滚动的时候还要遵循一个原则，就是先松后紧的原则，在前两个季度，对于费用的管控我们可以宽松些，但是在后两个季度，我们要开始收紧，这个收紧指的是在费用投入上的收紧。
以上是预算资金池在预算控制中的应用，我们讲了一些原理和方法，但在实际操作中，还有许多变化，我们一定不能墨守成规，生搬硬套，而要结合不同的情况，做出相应地调整，融会贯通，灵活运用。
最后，跟大家做一个简单的小结。预算的编制、分析和控制有很多种方法和手段，对于企业的管理者来讲，要找到一个适合企业的方法和体系，特别是在移动互联网时代，很多管理模式、管理方法和以前相比有非常大的不同。我们在推行全面预算的时候要积极研究这些变化，从这些变化中找到让我们全面预算体系发挥更大作用的方法，只有这样，我们的全面预算体系才能不被时代所淘汰。
好，我们今天的分享到此结束，谢谢大家。
问答互动环节
问：如何在没有做过预算的公司推行预算？
第一点，一定要说服总经理或总裁重视，因为全面预算是一把手工程，只有公司的总经理或总裁重视了，预算推行才有成功的可能。如果公司第一把手不重视，仅仅由财务部门来发起的话，我个人认为成功的可能性是非常小的。
在这个一个前提条件下，没有推行预算的公司怎么样来推行预算？要做好以下几项基础工作：
1.要成立预算专项组织，作为公司全面预算发起的最高决策机构；
2.要有一个清晰的组织架构，有了组织架构，预算目标才能往下分解；
3.要梳理好经营计划，根据公司的管理目标、经营目标和部门职责来梳理部门的年度经营计划；
4.要对以前年度的基础数据进行梳理；
5.是制度流程和会议体系的梳理。
除了以上基础工作之外，还要做好预算的宣导。全面预算要体现全员参与，就一定要把公司的战略目标通过必要的宣导一层层传递下去。
问：如果一家公司老产品不断淘汰，新产品不断上市，客户变化大，预算怎样推进？
这个问题反映的其实是销售预算和生产预算的问题。客户变化大，预算怎样推进？总的销售目标可以按照区域进行分解，这个区域的客户虽然在不断变化，但这个区域的市场总量是保持一定程度稳定的，因此，不管你是什么客户，我要达成区域的销售目标。
关于公司老产品不断淘汰，新产品不断上市，怎么编制预算？这也是一个预算编制中的难点。对于一些欧美发达国家的公司，产品规划做得比较好。比如苹果公司，今年我要做五千个亿，这五千个亿是由什么产品来完成的，在预算的前一个年度我已经规划好了。而在国内的很多企业，我今年要做十个亿，但是这十个亿由什么产品来完成的，每个产品要贡献多少？产品规划非常不清晰，甚至有些公司根本没有产品规划部门，这样编制预算就会比较吃力。
那么怎样来解决这个问题呢？
一方面，在编制预算的时候一定要重视产品的规划，我们在做销售预算的时候，不仅要把销售预算分解给不同的区域、不同的品牌，还要把销售预算分解到不同的产品。
另一方面，我们可以通过正向定价的机制，通过设置最低毛利率的方法来保证最终利润目标的达成。
问：如何进行预算评审或预算质询，目标博弈？
关于预算评审和预算质询，在开公司月度经营例会的时候，由预算推行部门来进行主导。根据预算部门不同的属性来进行预算的评审和质询，对于投资中心、利润中心、成本中心和费用中心，不同的类别，评估的指标是不一样的。
我们要看看预算与预算执行是否存在比较大的偏差。如果偏差在黄线区域内，这是安全的，在预算评审的时候不把它作为重点；而对于在红线区域外的，预算存在比较大的异常，这个时候需要重点关注。预算责任单位要就此作出解释，并拿出具体的改善方案。
目标博弈我上次分享中讲过，采取集中民主再集中这种方法去确定预算目标。
问：预算管理怎么真正落实到考核？有请徐老师回答，感谢！
关于第五个问题，预算考核，我们会在下一期节目中跟大家分享，请您关注。
（完）
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