雷军：小米这九年的管理经验
编辑｜高欣
雷军授权转载
2019年10月21日，小米创始人、董事长兼CEO雷军荣获2019年复旦企业管理杰出贡献奖。
复旦管理学奖励基金会，是中国人设立的管理学界第一个奖励基金会。2014-2018年复旦企业管理杰出贡献奖的获奖者分别是：张瑞敏、马云、柳传志、马化腾、董明珠。
以下问雷军获奖演讲精华摘选：
//////////
非常感谢复旦管理学奖励基金会给我个人这么崇高的荣誉，拿到这个奖我是多种感受在心头，首先是激动，其次是惶恐。
为什么激动呢？因为这是我人生第一次拿到企业管理方面的奖项，说实话我完全没有预期我能够拿到管理方面的奖项，所以拿到这个奖项的时候我很惶恐。
为什么惶恐？因为小米还是一个非常年轻的初创公司，至今为止只有九年多的时间，而且小米正处在全面提升管理能力的关键时刻，所以我拿到企业管理杰出贡献奖的时候，我就心感惶恐。我认为小米在管理上还需要各位专家、学者、各位老师和同学们的指点。
企业管理的杰出贡献我觉得有些受之有愧，我跟许校长聊天的时候我就在问为什么会是我获奖，这个问题我当时想了一两个小时也没有想明白。可能我们从结果推导原因，再谈一点体会能对大家有点帮助。
小米的这九年有什么管理上的经验呢？
九年前我创办小米的时候，事实上并不是首次创业的大学生，在此之前我参与创办了金山软件，也管理了几千人规模的公司，所以我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。
这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。
在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。
从这个问题开始，我思考的是什么样的公司不需要管理，什么样的人不需要管理。假如我们找到这么一群人，树立一个共同的目标和共同的利益，这个问题是不是就解决了呢？
所以我把找人作为管理的第一个切入点，我要找到不需要管理的人。
我们后来总结了这些人的三个重要特点：第一点，首先他得能干，有能力；第二点，他要有高度的责任心；第三，有强大的自驱力。
这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。
现在常说人才缺失，我觉得首先应当思考：你是不是花了足够多的时间。
有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。
怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。
在管理过程中我们为什么要去KPI呢？因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。
执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。
我看了不少介绍索尼的文章，索尼是我曾经非常崇拜的一家公司，是我年轻时反复学习研究的企业，但后来在管理上出现了很多问题。就索尼而言，绝对是被事业部和KPI这两个概念坑了。
我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢？直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力。
而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？
在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。
怎么成为朋友呢？在这一点上小米下了很大的功夫。毫不谦虚地说，小米在这方面做的工作还是较为领先。我们在上市以前经过董事会和所有股东的反复交流、沟通，确定小米要坚持做感动人心、价格厚道的好产品。
怎么体现我们坚持价格厚道呢？我们做了一个董事会纪要，规定今生今世我们小米经营的硬件综合净利润率永远不超过5%，如果超过5%，我们把多赚的钱全部退给消费者。小米可能是为数不多用法律的形式来约束自己净利率的公司了。
很多管理学里面都谈利润越高越好，大家在增长和净利的要求下，动作越来越变形，很多企业一步一步走向了不归路。那么为了避免小米走这样的路，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。
我在追求什么呢？我在追求，我们有没有可能营造这样的品牌——消费者进小米店里买东西不需要看价钱，也不需要看质量，只要你需要直接拿走付钱就可以了，这是我们追求的商业方向。
我们总是在想能不能获得用户无保留的信任，因为你只有获得用户的信任，这件事情整个小米的商业逻辑才比较流畅。所以小米真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。
当所有人的工作全部围绕这一点展开的时候，你发现原有的流程，原有的很多审批，原有的很多层级都消失了，所以使小米拥有了互联网的工具，互联网的手段和互联网的思维，具备了非常高效和极为扁平化的管理。
第三点，去title。
在早期的小米，我们按刚才的要求找了一百零几个人。他们基本上都是在30岁左右，有了相当丰富的经验，而且特别想做一些伟大的事业，我们就聚集了这样一批人。到今天为止这一百人里面应该还有90到95个人还在小米，也都活跃在我们非常重要的岗位上。
我们初期提的去title是什么意思呢？
是我们基本上都给他们一个title叫工程师，因为如果给一个总监的话，可能另外一个人跟他差不多能干的人，说你给我一个经理肯定不行。如果你要给我一个总监的话，那整个办公室里面全部是总监。如果是工程师，大家都是工程师，反而能容纳更多能干的人。
所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。
在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。有时候我们想提拔个别做得非常出色的同事们担任管理岗位的时候，他们都说其实不需要，现在这样更好。
所以基于这样一种管理氛围，我们创业了九年时间。
当然在此时此刻，或者去年上市之后，我们在重新思考作为一个公众公司，我们怎么使公司变得更平稳、更可控、更安全，而且更具备创新和增长性。
基于这么一个命题，我们在思考的是：怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。
因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了，需要全面改进，所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。
华商韬略《声音》，提供线索与合作
联系：（010）6558 0525 乔伊
◆◆◆
未经授权，严禁转载，转载授权敬请联系小客服微信：hstlkf
◆◆◆
我就知道你在看！