英特尔的转型

如果现在提到英特尔，所有人都知道它是做处理器的公司。处理器是电脑的大脑，是至关重要的一个部件。但实际上在上世纪八十年代，英特尔的主营业务不是处理器，而是存储器。并且从1968年成立以来的十几年时间，英特尔有且只有一项业务，就是存储器。直到八十年代中期的这次转型，英特尔才变成了一家处理器公司。

由于这次转型非常重要、经典，后来很多分析师、商学院的教授，甚至经济学家都描绘和分析过这次转型。有说安迪·格鲁夫高瞻远瞩，看到了产业大趋势的；有说英特尔当时面临着日本芯片公司的价格战竞争，于是巧妙回避，更换了主战场的；包括我之前的专栏，也提到当时格鲁夫说过一句管理学中非常经典的话。当时他在和戈登·摩尔的讨论英特尔的方向，突然说：

“如果我们现在被踢出去，董事会招来一个新的CEO。你觉得新的CEO第一件事会做什么？”

摩尔说：“TA会退出存储器业务。”

于是格鲁夫看着摩尔说：“那为什么我们不能自己这样做呢？”

有很多分析师，包括我自己一开始，都认为这句话就是英特尔最重要的那个转折点。但事实上，这些都并不完整。在我重读了安迪·格鲁夫自己写的《只有偏执狂才能生存》，以及当时一系列的文章，包括对他以及同事的一些采访之后，才算真正还原了这次转型。

首先，这次转型持续了长达三年的时间。 1984年年中，在整个大环境变差、日本芯片公司不惜代价打价格战的大背景下，英特尔的业绩已经开始全面下滑了。之后，整个公司就开始了漫长而无休止的讨论，到底要不要停掉存储器业务。

刚才说的格鲁夫和摩尔的那段谈话，实际上发生在1985年年中，已经是一年之后了。然而又过了一年，到了1986年年中的时候，英特尔才正式开始逐渐退出存储器业务。之后又花了一年，转型才算完成，公司才算踏入新的轨道。

后来格鲁夫自己都有点不好意思地承认，他后来才明白，自己发明的那个著名的管理学概念“战略转折点”（strategic inflection point）是不准确的。其实根本没有转折“点”，有的只是一个漫长的转折期，以及这个时期里无限的煎熬和努力。

我们现在站在此刻看，好像英特尔的转型就是一个瞬间，它迅速、坚决地变成一家处理器巨头公司了。但其实这个过程持续了三年。想象一下，如果你在当时他们的位置，或者就是里面的一个员工，你能经受得了三年这样的煎熬吗。

其次，你可能会觉得，现在看起来这个转型非常顺理成章，当时有必要这么纠结吗。 但是，如果你回到当时的历史就会发现：

一是，存储器业务从英特尔创立到上世纪八十年代中期这十几年间，已经起起伏伏好几轮了。在此之前，每次公司遇到困难的时候，都没有放弃这个业务，还经常孤注一掷加大投入，都收到了很好的回报。

就像你是一名长跑运动员，训练了十几年。虽然中间经常遇到一些困难，但是每次当你挺过来，水平都会有很好的提高，那再遇到新困难的时候，你的第一反应是把困难坚持过去，还是直接放弃跑步生涯，去干别的呢？当时的英特尔面临的就是这样的状况。

二是，当时的处理器市场完全没显示出很有前途的样子。也就是说，放弃了旧业务之后，并不确定新业务能不能行。 所以，这个决定是非常不容易、甚至是反直觉的。我们现在已经看到了结果，感觉顺理成章，但如果你穿越回到那个时刻，可能就能真切地感受到当时有多么艰难。这就是用时间这个维度还原商业的方法。

再次，从空间维度来看，走到公司内部，走进企业家的内心，这个转型也是非常不容易的。 对于英特尔的三巨头来说，存储器就是英特尔的立家之本。十几年来，英特尔已经和存储器划上了等号，让他们彻底放弃这个业务简直太难了。

不仅对于摩尔、诺伊斯和格鲁夫是这样，对于员工来讲情感上也很难接受。格鲁夫在他的书里提到过一个细节：他们在折腾很久之后，终于决定不做存储器了。当时日本存储器由于国家资金的支持，比他们的便宜太多，英特尔的产品更加卖不出去。格鲁夫和负责存储器的管理者探讨了好几个月，直到那个人跳槽走人，接替者来了之后，格鲁夫终于斩钉截铁地说：“马上放弃存储器业务。”

结果那位继任者最后也只做了一半。虽然他宣布大家不再研发新产品，但同时劝格鲁夫让他们把手里剩余的工作做完。也就是让他们继续研发大家都知道卖不出去的产品。格鲁夫居然还同意了。

可见，当你真的对一件事有感情的时候，虽然理智上知道该怎么做，情感上还是很难接受的。更何况，为了这次转型，英特尔还必须裁掉多达1/3的员工，有7200个之多，很多都是表现很好的员工和公司的老朋友。

只有当你看到这些，才能明白，这次转型有多么的伟大和不易，以及商业决策本身带有多大的随机性。换句话说，很多商业分析师眼中的英特尔转型，如果真正地还原，其实更像是三个优柔寡断的管理者，耗费了长达三年的时间，做了一个当时他们也并不是很确定的决策。当你真的看到这一层，对商业和这个世界的理解就到了一个新的层面了。