讲完了怎么看赛道，也就是行业，怎么在赛道上看赛车，也就是公司在行业中的竞争力。这一讲我们会说跟赛车关系很大的一个要素，那就是赛手。
我们去理解赛手，不仅是补充完整我们赛道-赛车-赛手的三段论结构，也想反过来通过研究赛手，交叉印证， 更好地理解公司为什么会出现在这样的赛道上和为什么选择了这样的竞争策略。
我们这里偏向广义的赛手，不仅指公司的管理层，也泛指一个公司的管理制度。 当然，你会发现在赛手问题的看法上，一二级市场各有侧重。
一般而言，二级市场更看重制度， 我们看到很多世界500强都已经成为了公众公司，职业经理人靠着制度的约束来操盘。巴菲特投资过华盛顿邮报、布法罗晚报、大都会广播公司等一系列媒体寡头。他也曾经说过，喜欢这类公司，是因为它有良好的制度保证产出，即使阿猫阿狗来管理，都能得到不错的结局。
一级市场则很看重人的作用，我们经常听说某个知名投资人和某某吃了一顿饭就决定投资，尤其越是早期阶段的投资，核心团队的境界和能力就显得越重要。
大量的例子表明，在靠人还是靠制度的问题上，新兴的行业和公司，人的作用举足轻重，而成熟的行业和公司，则更有赖于制度。
所以不难理解：
一级市场刚好是新模式、新公司占主流，人的作用就会凸显；
二级市场，企业都是相对走到成熟的阶段才更有可能性上市，自然制度更被看重。
当然，一个公司更靠人还是更靠制度，并没有绝对意义上的好坏区分，而是在不同阶段下，相对最适合公司战略的选择。
观察管理层言行的三个要点
风投女王徐新曾经对于她寻找什么样的创始人做过一个总结：
第一，要有杀手的直觉，能看到人家看不到的东西；
第二，学习速度要非常快；
第三，要有使命愿景价值观；
第四，要内心很强大，永不放弃，要够狠。
我觉得她说的都很有道理，但我们仅仅是了解一家公司，大部分情况是不具备投资人那样和公司管理团队密切接触的机会的。即使像我这样以研究为谋生手段的人，也不是每次都能一开始就和公司管理层促膝长谈。
不过好在我们处在一个信息极度丰富的年代，我会着重关注公司管理层在各个场合的发言、媒体报道，来拼出我想要的东西， 这里面我会着重关注几个点：
第一，管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的。
我前面几节都在讲如何分析行业趋势，现在刚好能活学活用。你可以结合前面已经建立的对行业和公司的理解框架，然后再看看公司管理层是如何应对的。
这里面大概有三种情况：
最有前途的管理层都在引领行业，比如在知识付费领域，我至少一半以上的行业认知都来自于罗辑思维这家公司，虽然说现在做知识付费的人多如牛毛，但我们还是很容易知道谁是带头大哥；
普通的管理层至少会时刻跟踪行业的热点并积极应对；
比较弱的管理层，他们的发言和几年前相比经常也没什么太大的长进，对行业的理解甚至和你研究了一阵子的成果也不相上下。
第二，管理层的基因。
一个公司的基因，是由管理层的基因所决定的。管理层到底是激进还是沉稳，放眼大局还是关注细节，你都可以从新闻里看出来。
我建议你可以重点关注一下管理层言行之间的关系，观察他们之前信誓旦旦的说法在之后是得到了贯彻执行还是闭口不谈。
第三，管理层对风险的预判。
看管理层洞察到的风险是否领先于市场，如果是，那这个风险往往就不再是风险，而如果管理层对风险的洞察还达不到市场平均水平，那才是最大的风险。
除此之外，赛手的情况还可以通过股权结构来进行观察。你可以通过36氪、IT桔子之类的网站，再结合企查查、天眼查之类的工具，去了解公司的股权情况。
一般而言，值得关注的指标包括核心人物持股、重点员工持股、公司的投资人等情况。一个健全的股权结构会为公司的成长保驾护航，但诸如核心团队持股太少、几个联合创始人持股过于平均、员工股权不足、投资人的利益冲突等问题都可能拖累公司的发展。
最后，关于人。我还有一个观察的小诀窍，你可以去看这个时代高水平的牛人都往哪个行业、哪个公司去跑，那一定是代表了未来的趋势，至少是中短期趋势。
这个逻辑和“没有美女的行业是没有前途的”有相通之处。毕竟，你只在花几个小时、几天去了解一家公司；而别人，还是比较优秀的别人是赌上自己的前途去押注一家公司。
观察管理制度的两个要点
前面我们讲了，公司的初创期、商业模式确定后的一段时期内，人的作用都是无限凸显的。而过了这些阶段，一套良好的管理制度，就在赛手这个因素里扮演更重要的作用了。
能轮到分析管理制度的公司，通常具备了一定的规模和历史。所以很自然，好的管理制度，首要就是要避免或解决组织过大带来的低效。
说起公司内部的摩擦力，就不能不提大名鼎鼎的科斯和他的理论。
20世纪中期，科斯就指出，公司为什么存在？是因为市场交易有成本，而公司内部组织协调也有成本，如果公司内部组织协调的成本低，那么公司的存在，就节约了市场交易的成本。
但反过来，当公司内部组织协调的成本比市场交易成本高时，也就是公司的边界了，因为一旦跨过这个界限，公司反而是没有效率的。所以，从这个角度看，公司的管理制度，决定了一个公司所能到达的最终高度。
一个公司的管理制度，看起来是比较抽象的概念，也不大容易量化，作为外部的观察者，更像是看着一个黑匣子在运行。
在有限的信息下，我通常从两个方面去衡量一个公司管理制度的好坏：
第一是观察一个公司的企业文化。企业文化是公司管理经验的最好凝结，是一个公司的价值观，估计你时常听到某某公司特别有狼性、某某公司执行力特别强，这些都是侧面衡量公司管理水平的定性标准。
第二是跟踪公司的人效比，就是每个员工平均为公司带来了多少的销售额或者业务量，它的变化趋势侧面反映了公司的组织效率。当然，它默认的使用条件是公司的业务没有发生本质变化，否则人效比的指标就会失真。
本讲小结
赛手是操控赛车驰骋在赛道上的灵魂。狭义的赛手就是指人，初期人的作用是最大的，但广义的赛手还泛指管理制度，后期公司的发展更有赖于高效的管理制度和组织架构。
这个时代，媒体上有大量公司管理层言行的公开资料，管理层不会无缘无故地公开言论，每一次露面都值得重视，尤其是他们眼里公司所面临的风险和挑战，观其言、察其行、知其底。
公司发展到最后，是业务规模扩张与组织自我进化之间的赛跑，也就是说公司的管理制度，决定了一个公司所能到达的最终高度。
课后作业
你认为哪些公司的领袖非常关键，如果缺了他/她，公司会陷入危机？
找一个你感兴趣的公司管理层，收集近两年他/她的主要言论，能不能看出他的个性、战略思考与布局？
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