导读：
好的薪酬 绩效 机制，不是逼着员工加班付出，而是让员工愿意自发的工作付出！员工的付出与回报成为正比，让企业与员工的利益更加趋同！企业 绩效 才能提高，才能让企业的核心竞争力不断增强！
公司人员增加，利润反而下降，甚至亏损？
有一家创业了8年的食品生产企业，拥有自主的生产工厂与销售门店。
企业从创立到开了2-3家门店的时候，老板觉得企业整体的运行与利润都都是比较满意。然而当门店开到第6-7家的时候，老板已经慢慢察觉到有些不对劲，员工们的工作状态越来越懒散。
在开到第8家门店时，当看到财务拿过来的工资表时，老板本人被吓了一跳。原来公司已经不知不觉的发展到了120多人。此时老板心里已经明白，公司这个月的利润一定亏的一塌糊涂！
一到忙碌季节，工作量增加，员工集体请假？
除此之外，每年一到中秋节，也是这位老板最愁的时候。因为行业特性，每年一到中秋节，生产区的员工工作量会比平时增加3-4倍。虽然公司给予了相关的加班补贴，但总是无济于事。老员工不仅效率低下，而且老员工经常以家里有事、生病等各种理由在中秋期间请假休息。为此公司不得不大量招进临时工来满足生产需求，而因为公司生产的产品带有一定的工艺手法要求，请来的临时工在包装产品的过程中，返工率很高，企业不仅人工成本增加了一笔大的开销，材料成本也居高不下！
归根结底，薪酬 绩效 难题
通过了解发现，公司的管理者拿的是固定工资加一些机动补贴。员工采用的是计时薪酬，每月也是相对固定。
因为每月拿到的是固定的薪酬，管理者觉得干多干少都是一个样，自己辛辛苦苦的付出，也得不到公司更多的激励。
所以为了让自己工作更加轻松，管理者不断以公司人员配备不足，影响公司运营效率为理由，让公司增配新员工。
毕竟增加了新员工，不仅与管理者自身的薪酬绩效没有影响，而且平时小到端茶倒水都可以有空闲的员工帮忙服务。然而公司却要承担更高的人工成本！这也是为什么公司人数达到了120多人，反而亏损的一塌糊涂的原因！
而基层员工的计时薪酬，也让员工有了挑选时间加班的习惯。
平时工作不忙的时候，基层员工的效率总是非常低下，每天也会看着心情加班，毕竟每月的工资增长是就靠加班工资了。
而在中秋时候，虽然也是加班，但工作量却是平时的3-4倍，因而很多员工都会找理由请假，毕竟那些加班工资与付出的工作量难以平衡。
那么还有一个月就到2018年，老板要不要给员工加薪？如何加薪？
在分析这两个问题之前，先分享一组在网上看到的对话，不知道你怎么看，反正我是服了这老板!
没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。这是人性之所然，无可厚非！
但是，企业的核心竞争力在于人才，企业的发展依赖员工去执行，没有人才所有战略计划都无从谈起，所以，每年给员工加工资基本是不可逆转的趋势，工资一成不变，所有人才都会离你而去，企业将离倒闭不远。
对于加薪的问题，马云说过，外国人或者一些跨国企业，喜欢给高管涨工资。给员工涨工资的倒不是很多。其实，咱们中国企业应该多给员工涨工资，因为企业的发展和员工士气有很大关系。
而且你给一个高管加个30000元，50000元，高管根本没什么感觉。但是，如果你给一个普通员工加薪3000,5000，这个员工就能感激你很久，工作也会更加的努力。
董明珠也说过：不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望。
董明珠认为，一个企业的责任，应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。主动给员工加工资，这是企业主观上就要做的一件事，不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。董明珠言行一致，不久前就果断给格力员工主动加了1500元，霸气侧漏！
在加薪问题上，大佬们基本都认为，加工资是必然的，而且是全员加薪，而不是只加高管，主动加薪，而不是等员工提出。
不管你是否承认，当下跳槽方式，已经成为很多员工加工资的最佳途径，很多人在原公司即使再优秀，再努力，每年涨工资的幅度都不会超过30%，而且大多数的公司，很多年不涨工资也是很正常。
因为，这一切，都是由薪酬模式来决定的！
很多公司常见的人力资源架构和薪酬机制，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。员工的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。
如果用的是传统的薪酬模式，确实是如此。固定加薪，就意味着企业工资费用率上涨，用人成本增加，利润下滑。所以大多数老板内心深入不愿意给员工加工资。
你要明白企业不是养老院，想拿高薪酬好福利，必须拿结果来交换！
能实现让员工拿到高薪酬，而不增加企业的成本，唯一的方法就是让员工的收入来自他创造的结果，实现当员工收入越高，企业效益越好。
马云在14年演讲说到：给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。那么，企业要实施宽带薪酬需要注意哪些关键问题？本文总结了以下十个问题，揭开宽带薪酬的核心思维，同大家分享！
绩效管理与绩效考核的区别
1、绩效管理管什么？
既然利润和绩效是接近的数据，那么绩效管理到底要管什么呢？
简单来理解，就是管理影响利润的各个要素，如销售、成本、费用、产品、资源、人效、客户、技术等，如果企业把这些对应的要素都管理到位，并获得最大的收益，那么企业的绩效就是最好的。
2、绩效考核2大错误出发点
1）出发点一：很多企业老板会认为，我每个月给员工发工资，那员工到底做得好不好，工资发得值不值，我是不是应该要进行衡量，最终来评价员工是资产还是负债，所以，我要考核员工。
2）出发点二：绩效是员工创造的，如果员工工作没有积极性，没有创造力，那我是不是应该找一些方法来给他一些压力，让他有动力去创造更高的绩效？所以，我也要考核员工。
不要绩效考核，要绩效激励
1、认识人性
1）人性是懒惰的：每一个员工都希望少干活，工作越轻松越好；
2）人性是有欲望的：每一个员工都希望工资收入是越来越高的；
2、机制要遵循人性，顺应人心
既然绩效（利润）是员工创造的，也是员工浪费的，那么就要了解以上人性，所谓人性化管理，就是我们的机制不能靠打压人性。
比如传统的处罚、罚款、考核都是属于打压人性的一种方式，员工自然会抵触和反抗，长时间的打压只会造成员工要么离职要么消极怠工，所以绩效考核没有员工会喜欢。
我们不能只看到人性是懒惰的一面，我们也还要看到员工有欲望的一面，也就是我们要建议机制来满足员工的欲望，当然在工作中，所有员工都有高收入的欲望。
所以，我们要建立一种分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。
绩效激励如何做？
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
1、绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
...
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
2、能力多劳，多劳多得
对于很多操作型的二线员工，他们的工作很难量化，或者说量化成本很高，自然就很难用数据说话，那么如何让这些员工多劳多得，这是很多企业都头痛的问题。
很多企业招人都以岗位招人，但往往这个岗位的工作量并不是很大，企业就会想办法让员工兼其他岗位工作，或者总会临时安排其它工作给员工，导致员工觉得该企业不是很规范，最后选择离职告终，这样的企业离职成本就会非常高。
其实，中小企业招人不能以岗招人，也是应该以工作量来招人，也就是说，我们要创建一种3岗位的活2个人干，发2.5个人的工资，甚至做到3岗位的活1个人干，发2个人的工资。
企业要让有能力的人、做事效率高的人可以拿到比一般员工的工资要高很多，企业也要开放这样的渠道来吸引有能力的人才。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
举个例子，某公司财务薪酬PPV模式
根据上图的案例，财务的薪酬模式，可以由固定工资，分解为底薪+PPV工资；
本职工作：
完成业务员提成登记表，得400元/月
完成员工工资表，得300月
完成员工考勤，得100元/月
课程收支表:得200元/月
....
除此之外，分外工作产值：
公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）
网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）
公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）
网络产品销售：按提成机制执行
公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）
财务可以自由安排时间，只要做出了结果，就可以为自己加薪！
PPV量化产值薪酬模式：打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式。完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。如此以来，员工的每个行为，都可以为自己带来收入，行动力马上提高N倍。
PPV：分工合作，共同完成人才引进、把关和训练
总结：
钱不是用来发的，钱要用来激励员工的，发给员工的每一分钱都应该是员工努力的成果，让员工清晰地看到价值和成果。
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运营作者｜曾老师（xcjx5200）
职位｜咨询师
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