前几年网上流行，马云说的一段老板和职业经理人的段子。
有人问马云：老板和职业经理人的区别是什么？马云答：
有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来。那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。
那人如果连续向冲过来的野猪开枪，子弹打完了，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板。老板逃无可逃，只能血拼！
这段话，拿来形容臃肿的大企业和灵活的创业团队，也很合适。一代后浪推前浪，在这个时代，原本领先的大企业如果不居安思危、主动求变，一不小心就会被拍死在沙滩上。
本文摘自欢聚时代人事总经理黄勇健先生在2017美国培训杂志人才发展峰会深圳站上的演讲。他结合自己在YY的经历，详细介绍了YY/虎牙直播面对斗鱼、映客、触手TV的挑战时，做出的一些卓有成效的应对举措。
我在YY干了快5年，这5年恰好经历了从YY刚上市到今天营收百亿的一个高速增长的过程。
在这个过程里面，我们观察到非常多有趣的事，当我们在2012-2013年作为一个刚上市的、非常欣欣向荣的公司，站在这个互联网圈的时候，所有的大佬们都认为我们是一个威胁，特别是腾讯，认为我们在语音方面会颠覆腾讯，因为我们对QQ渗透率已经到了25%。
而我们自己在直播市场中慢慢变大变强的过程中，在我们的生态圈里面也一样遇到这样的事情，突然有一个小弟冒出来了，刚开始你觉得他毫不起眼，突然间他的成长速度和基因突进给你带来了极大的震撼（当然也有些震撼是暂时性的），这是我们当时很难想象的一件事情，而且每次这样的小弟跑出来，都给我们带来强大的思想冲击。
我在想，从组织的角度看，这是为什么？
快手刚冒出来的时候，当时就是一个小不点公司，但是今天它是最有潜力的视频社交平台之一。
大概在2013年，我们在整个直播行业中第一个推出了游戏直播，在中国我们是发明游戏直播的。
但是在2014年的时候，又有一个小弟冒了出来，斗鱼。这一事件和我们非常特殊的技术和整个产业的背景有关，因为在斗鱼之前，实际上能做直播技术的只有我们一家，但是随着整个公共技术和开源的演进，在2014年的时候，美国已经把直播在WEB端的技术开源了。斗鱼正好利用了这种技术，在WEB端给我们游戏直播造成特别大的震动。
在整个2016年资本市场最热的就是直播，在资本助推下起来的有200多家直播平台。我们是直播里面最大的，过去几乎没有对手。但在这个过程中：
映客以极快的速度，和你不能想象的烧钱方式窜出来，迅速地使你的组织产生震动。
我今天讲的故事都是大组织和小组织间激烈竞争的一些轶事，为什么小组织往往有极强的冲击力？观察整个互联网，很多大公司原来有先发优势，为什么有时又会错失机会或者衰落了？
虎牙VS斗鱼
在2015年10月份，我参加了当时的虎牙直播的战略会，虎牙直播的CEO就跟我聊起虎牙直播的状况，跟我探讨，面对斗鱼的激烈竞争，我们的组织究竟哪里出了问题？
斗鱼这家公司在冒出来的时候，我做了一些功课，其实在2014年年底我对这家公司非常清楚，当时这家公司只有不到90人。
在和我们竞争的过程中，其实斗鱼是特别小的团队，我们是一个更大的团队，我们从粮草上、从先发优势上是有压倒性的优势的，而且YY有强大的用户池，为什么我们反倒被动了呢？
在2014年，我一直在追踪这家公司，它的发展历史我是特别清楚的。
我和虎牙直播的CEO做了一次非常有趣的对话，他就跟我谈起江湖上他那个圈子的一个流传：虎牙直播是一帮老人给90后做游戏直播。
大意是我们不懂90后游戏直播用户，我们的运营水性和感觉不好。沿着这么一个点，我们做了很多对比讨论。
我们发现，为什么虎牙被动了呢？其中最关键的原因是：
这个组织老化了，离用户远了，结构板结了，也就是一个组织变大的过程，是自然的一种逆向退化，即组织红利消失了。
虎牙如何反败为胜
非常幸运的是，我们做了深入的组织调整，并在随后一年左右的时间对斗鱼实现了反超，团队面貌焕然一新，进入一个新的上行通道。我们是怎么反败为胜的呢？
在整个过程里面，做了两件事情：
一件事情是优化虎牙的引领结构，
一件事情是大量启用懂用户的年轻人。
我们在核心策略团队中强化了竞争对手研究和市场高度敏锐的领导力量。我们停掉了所有的社会招聘，在公司内找到并大胆启用一些喜欢玩游戏的、懂游戏的90后，我们去各大高校招募对游戏有洞见的学生。通过这样一个过程，我们把员工的引领结构压了下去，大部分人都变成懂游戏的年轻人。
在这个动作里面，我们还发现一件特别有趣的事，就是所谓人才脉冲。
我们把所有的人招到公司以后，做了一件有意思的事：
我们让整个游戏直播最牛逼的人来给他们开课，把整个游戏有哪些方面的知识和方法，最简单的那些，全部变成一个系列课程。
所有这些人培训完后，就放到战场上去杀敌。结果到了2016年，我们发现一个非常大的机会，就是王者荣耀正在快速爆发，手游直播正在快速爆发。但是那个时候我们在手游直播上的布局稍慢，而那个时候在手游直播里面最牛逼的公司是杭州一家叫触手TV的初创公司。
2016年上半年，我们把那些跑在前面的头马，20多个年轻人全部集结起来，投放到手游直播竞争单元里面去，把团队在2周内由三五人扩充到了三十多人。
半年之后的结果是什么呢？我们在王者荣耀的手游直播市场上快速超越了先发的触手TV，取得了绝对的细分市场领导地位。
对比新锐创业团队的快速飙升进程，对比一个竞争单元失败和反败为胜的过程。
我认为在互联网快速变化和激烈竞争的江湖，一个组织选准了赛道，在早期更可能存在组织红利，但组织变大，竞争和战略焦点分散，人才潜力密度稀释以后，组织红利会迅速耗散，组织会成为商业竞争的负担而消耗资源，最终走向衰败或者没落。
那么，这个组织红利具体是什么呢？
大企业保持活力的秘密
组织红利的四个来源
0-0.1压力与战略聚焦
所有创业团队和大平台的孵化团队最大的不同在于，创业团队掏的是自己的钱，明天能不能发工资、还能活多久都是巨大的挑战。
因为创业组织有非常巨大的生存挑战和压力，导致它对寻找方向的动力以及聚焦的能力比大平台的孵化团队强很多。
所以创业团队可能更容易获得战略聚焦，更快试错，因而获得组织红利。
更加出色的引领结构
创业团队，创始人想把大事干成的欲望很大，所以很清楚自己的长处和短板，在搭建自己的引领结构时，会有更高的标准和苛刻的要求，更有可能寻求一个能力更完整的引领结构。
而内部孵化单元，孵化领导人更多可能偏向职业经理人心态，在挑选和组合上面不如创始人锐利和狠力，形成的领导结构可能更加遵循过去的路径依赖，不大合适的人也抹不开情面，换人不够狼性。
创业型组织的领导对赢得未来这件事情非常看重，但是平台型组织的孵化单元可能就没有那么急切的关心，创业型组织天生会搭建一个更好的引领结构进行能力互补，因而在引领结构上具备组织红利。
梦想召唤和人生对赌
创业型团队里面所有的人，都是因为他喜欢这个事，或者他相信这件事会赢，对于他们来讲是梦想召唤，所以他把自己的人生和青春都赌在这件事上。
这个跟平台型组织的孵化单元相比，可能也是极其不同，甚至是最大的不同。何况一些平台型组织的孵化单元，做的可能偏自上而下的课题，领来的突围使命。
但是领军人内心是否真正被牵动，被梦想召唤着，一定是非常大的不同。
所以平台型组织怎么选择人来干孵化业务，其实是一个非常值得拿捏的问题。
梦想召唤和人生对赌——这些人能忍受更大的挫折和磨难，甚至屡败屡战，是因为他有对未来有强大的信念，为了他内心笃定的那个未来，他可以延迟暂时的人生各种满足，埋头奋进。
人是一个有意思的动物，当他相信那个未来，越相信，越能把那个未来的收益总和折现成现在的收益看，这样他还能接受一个更低的实际报酬。
因为这样在生命周期的总时间轴上，他的回报总额的面积最大，这是梦想和实际回报在人生时间轴上有趣的组合，这种组合催化的动力，就是梦想使命和人生对赌形成的组织红利。
贴近用户的潜力供应链
一个小组织或者创业团队往往在一个点上获得了较好的成功，并寻求迅速的市场延展。
创业团队资源和粮草有限，养一支“豪华”团队在前景不明朗的情况上是巨大的确定性风险，所以寻求性价比极高的早期员工是一个内在需求。
除了用梦想和期权吸引一些人，他们的环境逼迫出对员工更长期潜力进行挑选的嗅觉和抠劲，很多互联网公司早期都偏爱用实习生机制来发展自己的高潜力员工队伍。
比如搜狗，比如斗鱼，这样结构出来的团队可能更加接近用户或者懂用户，同时潜力供应链会更加完整，这样自然生长出来的底层结构，在潜力选择和自然生长上具有组织红利。
而一些大平台的创业孵化单元，一开始往往高起高打，同时资源不是领军人生和死的决策边界，而是一个和公司Head Count讨价还价的线性进程。
他没有那么强的生和死的非线性压力，这样选拔和集结的人，更可能存在远离用户和顾客或者内在潜力生长不足的诸多问题。
如果操盘的人不懂用户，跟用户隔得太远，或者离互联网太远，你肯定打不赢。所以大组织一旦战略点很多，组织变大，行政组合的单元变多，它的潜力供应链就更可能变差。
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