揭穿服务级别协议的五大谎言

无论是由于急着要求供应商报价、迅速签署一笔大交易，还是低估了制定相关服务级别所需的工作量，许多公司常常没有把自己的服务级别协议(SLA)与有意义的业务成效联系起来。它们而是常常给外包合同添加太多的SLA，“觉得什么重要”就添加什么。 它们还错误地以为，设立高于实际所需的服务级别指标--又常常是不合理的级别(如达到100%)--会尽快获得同类中最佳的绩效，尽管现有流程和技术存在效率低下的问题、面临制约因素。 实际上，这势必会导致支付更高的费用，来确保达到绩效要求、减小供应商的风险，还会导致出现可能性相当大的这一幕：就算达到了SLA，还是无法获得所需的业务成效。那是由于，从供应商的实际控制范围来看，服务级别因例外情况而降低了。 虽然传统观点认为，越多越好--比如说，15个SLA比10个SLA好，将20%的供应商费用作为违约金比15%好，99.99%的处理正确性比99%要好，不一而足。但“越多越好”这个观点存在的问题是，“越多”导致成本更高，分散了供应商的重心，而且导致供应商的激励机制与客户所需的业务成效不一致。 下面是关于SLA的五大谎言，并介绍了为什么寻求业务流程或IT外包方案的公司需要认识到越多未必越好。越好才是更好。　第一个谎言：SLA越多，获得的总体保护和绩效就越好--从理论上说是这样，但实际并非如此。理想情况下，SLA应做到所有部分完全穷尽，但各部分之间又相互独立。公司应该确保SLA能够满足关键的业务需要，那样供应商既满足客户的预期要求，又满足至少其中一个SLA。 企业还应该避免多个SLA衡量同一个症状不同方面的情况，比如说平均服务故障响应时间和平均服务故障解决时间。这有助于减少SLA的数量，避免供应商“虚报”价格以防出现“双重风险”的情况，并且防止误导性的绩效报告。 此外，要是让供应商负责遵守太多的SLA，与某个服务故障有关的绩效返点(credit)可能变得无关紧要，因而无法为供应商提供激励绩效的任何机制(即遇到服务故障比提供有效的、需要适当资源的解决方案还要划算。) 虽然多少数量的SLA才“合适”通常取决于所提供的服务范围，不过有一条准则是，公司应该通常针对每个重大的外包方面制定6到10个实行返点累积制的SLA。 第二个谎言：提高供应商的违约金能够更加激励供应商表现出色--这种观点似乎认为：倘若规定没有达到SLA，就将20%到25%的费用作为违约金，那么与规定将10%到15%的费用作为违约金相比，供应商会更致力于满足服务级别。实际情况不是这样。服务级别返点无法为服务故障提供公平的补偿，这也应该不是实行返点的目的。 设定的绩效返点数应该对供应商的利润有一定影响，但返点数设定过高几乎肯定会导致供应商提高价格，以补偿“确保”绩效指标得到满足所需的更多资源，以及故障带来的更高的经济风险。 照惯例，未达到SLA带来的经济后果取决于服务，但大多数外包交易将总费用的10%至15%作为违约金，而“违约成本平均”分摊到所有的SLA和更长的期限(即一年而不是一个月)。 误区三：更严格的SLA意味着者供应商会有更出色的表现，因而有更好的结果--更高的可用性、更快的周转时间和100%的准确性只会保证一个结果：更高的成本。 力争达到的服务级别应该是公司确实需要的服务级别，而不是更高的服务级别。虽然强迫供应商致力于提供高于客户客户实际所需的服务质量度量标准可能会造成这种错觉：绩效更好、价值更高，但这势必也会导致成本更高，对于劳动密集型流程及相关的度量标准来说更是如此(比如说，要求在月底三天内完成所有的总账对账，而不是只完成最关键/最重要的总账对账)。 许多公司把外包当作是尽快获得同类中最佳绩效的大好机会，却没有认识到这一点：从当前的绩效水平转变到基准水平常常需要对流程进行某种程度的优化。现有的组织和流程可能不够成熟，无法一开始就能够达到这样的水平。 公司应该确定设立高于所需绩效的指标会不会带来任何业务成效。如果不会带来业务成效，别要求供应商按照高标准来提供服务，因为高标准意味着高价格。如果更严格的绩效指标存在实质性意义，那么在拟定合同时要添加相应条款，好让供应商逐渐获得这类绩效。 第四个谎言：要想让供应商引起注意，对它们实行沉重的经济处罚机制才是唯一的办法--返点的确为供应商达到绩效指标提供了激励机制，以免供应商的利润出现减少，或者甚至出现赔本的可能。尽管如此，如上所述，供应商已经很擅长掌握好违约金与价格之间的关系;尽管肯定不是很想提供返点，但也接受这个事实：因未达到SLA而蒙受一定的经济损失是可以接受的，甚至是恰当的。 不过，另外几个办法在激励供应商有出色表现方面就算没有更好的效果，至少也有一样好的效果。一个是，达到故障阀值时，要求供应商的主管亲自会见公司客户的主管--以合同条款的形式承诺每月会面一次，直到一贯达到服务级别。 另一个办法是要求供应商掏钱请第三方评估故障原因，制定一项计划--供应商必须遵守该计划，以补补问题。不是实行返点累积制的其他补救/激励机制包括：把合同续订和延期方案与供应商的绩效联系起来，要求更换供应商的关键人员(供应商自行承担费用)，并且规定供应商进行根源分析，制定绩效改进计划，以应对绩效欠佳的情况。 第五个谎言：关键是让供应商对整个端到端流程负责--理想情况下，似乎最好让外包供应商负责达到与端到端业务流程周期有关的绩效目标方面的度量标准，比如订单到收购周期里面的应收账款周转天数(DSO)。然而，供应商常常并不控制整个业务流程。 以DSO为例，外包供应商可能只负责订单到收购周期的一部分流程(如现金运用和信用评估)，而不是负责订单生成或开具发票。过于宽泛的SLA还会导致供应商加入更广泛的例外情况;常常把时间花在使绩效级别的适用性完全无效。 一个有效的经验法则是，让供应商对在其控制范围之内的流程部分的及时性和准确性负责。比如说，在应付账款流程中，可以让外包供应商负责从发票到企业资源规划(ERP)系统的准确的数据转录，或者输入后成功匹配，或在指定的时间内送交相应客户以便解决的发票。 虽然为你的外包供应商制定严格的绩效指标和返点机制是完全合理的，但公司尽量不要强制采用过于严格的SLA，从而导致成本高企、导致其他意外结果，又不会增加相应的商业价值。 公司应投入必要的时间和资源，确保SLA框架和单个的SLA度量标准旨在让供应商负起责来，并激励他们有上佳表现，而不是促使他们想方设法通过其他旁门左道来抵消返点。

无论是由于急着要求供应商报价、迅速签署一笔大交易，还是低估了制定相关服务级别所需的工作量，许多公司常常没有把自己的服务级别协议(SLA)与有意义的业务成效联系起来。它们而是常常给外包合同添加太多的SLA，“觉得什么重要”就添加什么。

 

它们还错误地以为，设立高于实际所需的服务级别指标--又常常是不合理的级别(如达到100%)--会尽快获得同类中最佳的绩效，尽管现有流程和技术存在效率低下的问题、面临制约因素。

实际上，这势必会导致支付更高的费用，来确保达到绩效要求、减小供应商的风险，还会导致出现可能性相当大的这一幕：就算达到了SLA，还是无法获得所需的业务成效。那是由于，从供应商的实际控制范围来看，服务级别因例外情况而降低了。

虽然传统观点认为，越多越好--比如说，15个SLA比10个SLA好，将20%的供应商费用作为违约金比15%好，99.99%的处理正确性比99%要好，不一而足。但“越多越好”这个观点存在的问题是，“越多”导致成本更高，分散了供应商的重心，而且导致供应商的激励机制与客户所需的业务成效不一致。

下面是关于SLA的五大谎言，并介绍了为什么寻求业务流程或IT外包方案的公司需要认识到越多未必越好。越好才是更好。　第一个谎言：SLA越多，获得的总体保护和绩效就越好--从理论上说是这样，但实际并非如此。理想情况下，SLA应做到所有部分完全穷尽，但各部分之间又相互独立。公司应该确保SLA能够满足关键的业务需要，那样供应商既满足客户的预期要求，又满足至少其中一个SLA。

企业还应该避免多个SLA衡量同一个症状不同方面的情况，比如说平均服务故障响应时间和平均服务故障解决时间。这有助于减少SLA的数量，避免供应商“虚报”价格以防出现“双重风险”的情况，并且防止误导性的绩效报告。

此外，要是让供应商负责遵守太多的SLA，与某个服务故障有关的绩效返点(credit)可能变得无关紧要，因而无法为供应商提供激励绩效的任何机制(即遇到服务故障比提供有效的、需要适当资源的解决方案还要划算。)

虽然多少数量的SLA才“合适”通常取决于所提供的服务范围，不过有一条准则是，公司应该通常针对每个重大的外包方面制定6到10个实行返点累积制的SLA。

第二个谎言：提高供应商的违约金能够更加激励供应商表现出色--这种观点似乎认为：倘若规定没有达到SLA，就将20%到25%的费用作为违约金，那么与规定将10%到15%的费用作为违约金相比，供应商会更致力于满足服务级别。实际情况不是这样。服务级别返点无法为服务故障提供公平的补偿，这也应该不是实行返点的目的。

设定的绩效返点数应该对供应商的利润有一定影响，但返点数设定过高几乎肯定会导致供应商提高价格，以补偿“确保”绩效指标得到满足所需的更多资源，以及故障带来的更高的经济风险。

照惯例，未达到SLA带来的经济后果取决于服务，但大多数外包交易将总费用的10%至15%作为违约金，而“违约成本平均”分摊到所有的SLA和更长的期限(即一年而不是一个月)。

误区三：更严格的SLA意味着者供应商会有更出色的表现，因而有更好的结果--更高的可用性、更快的周转时间和100%的准确性只会保证一个结果：更高的成本。

力争达到的服务级别应该是公司确实需要的服务级别，而不是更高的服务级别。虽然强迫供应商致力于提供高于客户客户实际所需的服务质量度量标准可能会造成这种错觉：绩效更好、价值更高，但这势必也会导致成本更高，对于劳动密集型流程及相关的度量标准来说更是如此(比如说，要求在月底三天内完成所有的总账对账，而不是只完成最关键/最重要的总账对账)。

许多公司把外包当作是尽快获得同类中最佳绩效的大好机会，却没有认识到这一点：从当前的绩效水平转变到基准水平常常需要对流程进行某种程度的优化。现有的组织和流程可能不够成熟，无法一开始就能够达到这样的水平。

公司应该确定设立高于所需绩效的指标会不会带来任何业务成效。如果不会带来业务成效，别要求供应商按照高标准来提供服务，因为高标准意味着高价格。如果更严格的绩效指标存在实质性意义，那么在拟定合同时要添加相应条款，好让供应商逐渐获得这类绩效。

第四个谎言：要想让供应商引起注意，对它们实行沉重的经济处罚机制才是唯一的办法--返点的确为供应商达到绩效指标提供了激励机制，以免供应商的利润出现减少，或者甚至出现赔本的可能。尽管如此，如上所述，供应商已经很擅长掌握好违约金与价格之间的关系;尽管肯定不是很想提供返点，但也接受这个事实：因未达到SLA而蒙受一定的经济损失是可以接受的，甚至是恰当的。

 

不过，另外几个办法在激励供应商有出色表现方面就算没有更好的效果，至少也有一样好的效果。一个是，达到故障阀值时，要求供应商的主管亲自会见公司客户的主管--以合同条款的形式承诺每月会面一次，直到一贯达到服务级别。

另一个办法是要求供应商掏钱请第三方评估故障原因，制定一项计划--供应商必须遵守该计划，以补补问题。不是实行返点累积制的其他补救/激励机制包括：把合同续订和延期方案与供应商的绩效联系起来，要求更换供应商的关键人员(供应商自行承担费用)，并且规定供应商进行根源分析，制定绩效改进计划，以应对绩效欠佳的情况。

第五个谎言：关键是让供应商对整个端到端流程负责--理想情况下，似乎最好让外包供应商负责达到与端到端业务流程周期有关的绩效目标方面的度量标准，比如订单到收购周期里面的应收账款周转天数(DSO)。然而，供应商常常并不控制整个业务流程。

以DSO为例，外包供应商可能只负责订单到收购周期的一部分流程(如现金运用和信用评估)，而不是负责订单生成或开具发票。过于宽泛的SLA还会导致供应商加入更广泛的例外情况;常常把时间花在使绩效级别的适用性完全无效。

 

一个有效的经验法则是，让供应商对在其控制范围之内的流程部分的及时性和准确性负责。比如说，在应付账款流程中，可以让外包供应商负责从发票到企业资源规划(ERP)系统的准确的数据转录，或者输入后成功匹配，或在指定的时间内送交相应客户以便解决的发票。

虽然为你的外包供应商制定严格的绩效指标和返点机制是完全合理的，但公司尽量不要强制采用过于严格的SLA，从而导致成本高企、导致其他意外结果，又不会增加相应的商业价值。

 

公司应投入必要的时间和资源，确保SLA框架和单个的SLA度量标准旨在让供应商负起责来，并激励他们有上佳表现，而不是促使他们想方设法通过其他旁门左道来抵消返点。