近日，蓝凌联合ITValue发起的以“连接•融合•创生”为题的企业转型论道峰会暨蓝凌15周年客户答谢会圆满举办！期间众大咖上演巅峰对话，《商业价值》出版人刘湘明+联众高级副总裁蒋晨虹+恒大集团副总裁陈东锋+松禾资本合伙人厉伟+中国远大集团CIO曾祥云+蓝凌副总裁夏敬华就《传统企业如何转型、突围？》，激情碰撞，妙论频出，以下为精华摘要。
转型，与其等死不如大胆做
刘湘明：厉总，您是投资圈的，刚才我们在谈传统企业的转型，从投资人的角度来看，传统企业转型，投资的机会有多大？
厉伟：因为我是做投资的，接触了很多传统企业，转型第一要大胆做，第二要慎重做，就是不转等死，转找死，所以这意味着与其等死不如大胆做，找死是说要慎重，很多企业一定要跟专业的人士结合，不能自己盲目转，尤其是在一些相对比较传统的产业里面，我们给他的建议是在企业的外围相对独立的搞一个企业。因为原有的企业体系，新的IT人士、85后、90后，跟你传统管的完全不是一类人。如果盲目地纳入你原来的体系，第一留不住这些人，第二如果轻易地让这批人在同一个屋檐下，同一个办公室工作的话很可能引发非常不必要的矛盾，最终把你原有的体制打乱，这边没转成功，那边已经乱掉了。这是传统企业特别要注意的。
我们最近在做的一个企业，是做快餐的，赛会餐饮的供应商，安全性、食品的质量都是非常有保障的。他也在借助互联网，我们给他的建议是充分利用现有的互联网平台，不要自己轻易开平台，跟人家合作，把利益分出去，我做好我的专业。互联网实际上是我们的工具，千万不要把工具变目的，工具变成目的只会死得更快，而且会让自己完全迷失方向。当它是工具的时候，谁能帮你把这个工具用得最好，你就用谁，不一定说自己一定要造这个车，一定要自己亲自开这个车。我们要去一个地方找一个代驾就可以，不一定非要自己开。能够给传统企业提供非常好的互联网转型的所谓toB的投资机会对我们来讲是非常有吸引力的。
企业转型的道、法、术
刘湘明：谢谢厉总，您谈到的也是存量和增量的思维，两个团队一定要分开运营。夏总，我们今天听了很多的干货，对蓝凌来说有两个问题，第一你们自己也面临转型，十五年的公司肯定意味着要做调整。另外，你们怎么去帮助客户转型，客户的需求也在变。
夏敬华：对，您说得特别好，蓝凌这几年也面临转型的压力，我们也有焦虑的时候。但是在转型过程中，很重要的出发点，我们要通过一些领先的用户，跟他们一起成长，一起找到转型的逻辑。包括美的信息化，包括很多传统企业转型的成果，让我们有了更大的信心，我们可以做转型的产品和服务，帮助更多的企业转型。
核心的是逻辑，对任何一个转型都有三个层面：道、法、术。道可能五年、十年不会变的，或者不会大变的，法可能会一年、两年、五年就会变的，术可能变化得非常快。所以在转型过程中我们要从道、法、术三个层面思考。
什么是过程中不变的道呢？我觉得不变的道，有两个中心一个基点：以客户为中心，以员工为中心，然后以产品为基点。这对于企业来讲本质是不会大变的，但是内涵会有变化，比如以员工为中心，现在我们不仅有在册的员工，还有很多外部众包人员，不求为我所有，但为我所用，员工的形态变了。以客户为中心可能更要求从客户的角度思考，从整个生态的角度思考，把客户的价值链延长。以产品为中心，现在更重要的，以往的产品可能更强调内部做研发，就做创造，但现在这种产品更强调怎么样连接外部，叫研发。道的层面是不变的，以客户为中心，以员工为中心。做不了他们的画像就做不到以他们为中心。
怎么样以他们为中心呢？就到法的层面，今天的主题“连接·融合·创生”，本身就是转型的方法论，说得更通俗一点连接是怎么样把员工、客户连接进来，杨总讲的蓝桥是我们连接的工具。连接进来更多的是融合，融合是圈，怎么样结合业务，结合企业的管理，现在很多场景，怎么用场景圈住我的员工、客户做产品创新。现在的知识管理的概念不是简单地把专家的经验总结出来，更需要对大数据总结。信息不对称的时代，我们有知识不对称的能力很重要。怎么样基于大数据做知识画像很重要，有了大数据可以做更多的产品创新和商业模式的创新。
在技术层面，核心就是移动端的创新，我们在产品上做了很大的投入，跟钉钉、微信的整合，多入口。圈更多的是场景创新。我们做协同门户、办公平台、知识管理，这是跟客户共创的。但我们更希望的一定是与大数据相关的，大数据怎么样做更多的知识画像、更多的商业模式创新。今天在谷总的分享当中发现了很多场景和应用，包括大数据的创新，他们也通过这样的方式推动以客户为中心、以员工为中心，以产品为基点不断地推动他们的发展。这样的逻辑对客户是适用的，对蓝凌本身的转型升级也是相通的。这是我简单的理解。
蓝凌副总裁 夏敬华
重新发现你的客户与员工
刘湘明：转型很重要一点是重新认识自己，到底自己真正核心的资产和核心的能力是什么？我想核心资产和核心能力是跟时代的变化有关系的，可能这时候没有那么重要，但是下一个时期就变得很重要了。怎么评估自己的核心资产和核心能力？
蒋晨虹：我觉得联众首先是自己在棋牌类耕耘的品牌和这方面运作的能力，一个互联网的棋牌公司经营了十八年到现在还有，这是他的根基。大家看一下游戏，大家都在做棋牌，尤其去年有很多公司倒闭了，有什么可以让你的企业支撑，并且走得更远，怎么把我刚才所说的生态圈的东西很有效地整合，一环套一环，它都是有连接性的。这样子的话互相都有促进作用，有传承作用，互相支撑作用，这是我从联众的角度看到转型的一个关键。
联众高级副总裁 蒋晨虹
陈东锋：过去恒大认为最重要的资产，一个是公司的品牌，特别是通过足球，我们的品牌知名度、美誉度有很大的提升。第二个是我们的管理模式，我们叫标准化，总部集权管理，这种标准化的管理模式是我们一个很大的优势。这几年我们发现随着时代的发展，随着互联网的发展，有两个重新认识的很重要的资源，一个是客户，我们的业主，我们的球迷，还有我们酒店的会员，我们把用户资源提到很大的高度。我们过去是提供有限的服务，比如住宅、酒店服务，或者看一场球，但他们的需求很专业化，我们把资源用好了，他们有金融的需求，像社区还有从生活到医疗服务各种需求。我们这几年有一个想法，一定要把我们的业主、会员、客户多方位地依托恒大已经有的资源平台，借助互联网提供更多的，我们能做得更好的服务，比如社区医疗健康、金融服务、养老服务。还有影院、酒店、快消品等提供很好的服务。第二个是员工资源也很重要，我们发现员工每个人都有朋友圈子，每个人都有创新想法。去年12月恒大人寿，我们发动全体员工做创新，各种营销方法，各种推介，光员工推介就几个亿的保费收入。还有在海南旅游度假这块的销售，一天卖120亿，大部分东西通过我们员工各想各法，通过推介、宣传等做出来的。加上我们的恒大金服，很多员工通过他们的创造力，从产品的设计，参照行业做法，到营销推广，发挥员工的潜力，管理、创新、连接外面，员工朋友圈资源的带入，把这些资源更好地发扬光大。
恒大集团副总裁 陈东锋
曾祥云：如果说远大的核心资产在哪，我觉得有三个方面：第一是有一批十分爱岗敬业和很有创造力的企业领军人物。哈尔滨有一个远大购物中心，一个店能做到将近30亿的年销售收入，有将近100多个品牌在全国所有的店里面年销售都是排名第一的，这应该说是一个奇迹，这与领导层不断学习、不断创新、不断超越的企业家精神是分不开的。比如他在宁波还有一个远大地产物业公司，他是做大宗商品贸易的，现在全国也是排名第二、第三的。第二是有一批真诚的客户，这也是远大以后能持续发展很重要的一个资源。还是哈尔滨远大购物中心，现在有23万会员，光白银会员一天的购买额就达到1亿。因此我觉得这块也是他重要的资源。第三个是远大有自己独特的文化，他提倡八个字的企业文化：真诚、朴实、勤奋、创新，这里面注入了很多远大员工的思想，这些人是远大以后很重要的资源。
中国远大集团CIO 曾祥云
封装我们的核心能力
夏敬华：对于蓝凌来讲，我们最核心的资产无疑是我们的客户。但关键怎么样更好地经营我们的客户，而且是经营用户里面的每一个客户，这也是蓝凌这两年转型当中做的很多思考。比如美的、恒大这种大的企业，我们以前一般是针对IT部门，但是企业里面有很多用户，我们怎么样挖掘用户的需求延伸我们的服务。比如我们做的爱关怀，企业需要员工工作，也需要支持，也需要关怀，马斯洛说爱与关怀不可辜负。从员工第一天报道的时候，从他转正的时候，从他进入专业岗位的时候，从他完成第一个项目的时候，从他过生日、节日的时候，有很多场景可以涉及到关怀的环节，后面再链接一些关怀的内容给他们，这是可以延伸的。从toB到to C，这是延伸到用户身上怎么挖掘。
第二个核心资产无疑是我们内部的员工，而且现在员工也是广义的，在册的员工，这两年我们在推合伙人的机制，整个行业都在谈合伙人机制，合伙人的时代到来，这也是时代的一种趋势。怎么样通过合伙人机制激发合伙人包括员工的战斗力，这是非常重要的。怎么激发他的战斗力，最终给客户提供优质的服务。
第三个核心的资产是我们的产品和服务，产品和服务怎么样可持续地创新。我最近也在做一个思考，我们以往做产品和服务创新的时候，还是会面向一个大客户，怎么样整合客户所需要的产品，比如滴滴打车的服务、餐饮的服务。未来很重要的一个方向，怎么样把我们的核心能力能够封装，我们的核心能力和核心服务封装被别的合作伙伴调用，把我们的生态做得更大。把我们十五年积累的核心技术、核心的方法论再做一些强化，能够被更多的同行和伙伴调用。这样的想象空间会更大，所以从客户、内部员工和产品三个方向来谈。
传统方式控制新业态是大忌
刘湘明：厉总，问您一个比较技术的问题，刚才谈到增量，包括新的团队，其实资本的确在转型里面提到很大的作用，我也接触到很多企业，增量的设计里面，到底股权的结构应该怎么样合理，比如说一个传统企业，他到底是应该控股还是成为一个大股东，还是包括资本在里面的力量，包括管理团队在里面，通常什么样的原则是应该遵守的，您跟大家分享一下，这是非常关键的问题。
厉伟：您谈到的问题牵涉到价值判断的问题，有一句话，世界上有两件事是说不清楚的，第一件事是爱情，第二件事情是价值，说出来的都是价格。做转型你首先要面临各方在其中起的最主要作用，我现在谈资本。资本，钱不是万能的，但没有钱是万万不能的，就像一幅画一样，资本的持有者更多的是台下看这幅画的欣赏者，操盘者，那个画家是企业家。如果我有本事画那幅画我干嘛要跟他分享，我有钱，又有能力画，我自己画就完了，干嘛还要跟别人分。齐白石作画，你在上面画一笔，本来是一千万的，结果变一千了。
传统企业和新兴的业态从业者，他们之间的关系，其实这里面很多时候是一个谈判的结构。传统企业在过程中重要的是什么，在前期阶段你要想清楚要给人家充分的自由，我们接触了大量有创造性的年轻人，他们不像50年代、60年代和70年代的人，我们为什么要工作？是因为我们要生存，而现在80后、90后为什么要工作？他们是为了快乐，他们可以啃老，我们那时候是无老可啃，所以必须工作。所以当人的心态发生变化的时候，管理模式，包括跟他合作的方式都必须发生变化。
一个典型的笑话:一个富翁在加勒比海见到一个穷困潦倒的渔民跑到岛上，他说你别挡我的阳光，我干了一圈跟你一样在这里晒太阳。很多年轻人也是心态。第一要赋予他更大的权力，更大的自主性，甚至要赋予他更大的股权，不要想控股。其实控制会扼杀创造力，因为他不是为生存而工作的时候，为乐趣而工作的时候创造力会发挥到最大化，他的创造力得到最大化发挥，你跟他的合作就能不断前进，而且能不断提升你的价值。很多企业找了一批年轻人来，最后两败俱伤的收场，连朋友都没得做，就是太想用传统的方式来控制新的业态，这是大忌。投资人在投资过程中经常是作为协调人，我们也是在协调过程中得出来的结论。在这里跟大家探讨传统企业转型过程中，既然你决定在体制外独立出来以外，这意味着你已经意识到跟原来的不同，包括管理方式、持股比例和措施上的改变。
从“业务+互联网”到“互联网+用户”
刘湘明：东锋，你觉得怎么启动转型，第一步是怎么迈出去的？这是非常难的一件事，大家都在谈转型，但怎么开始？
陈东锋：我觉得对于传统企业转型，我比较同意苏宁集团跟京东的意见，基于我们的现状适合先从业务+互联网，有个基础了，再成为互联网+。也就是我们可以把互联网先作为我们业务创新的延伸，但不一定要颠覆掉现在的业务。我们有一定经验了，有成功的信心了，内部从高层到基层有更多认识了，你再逐步加大步伐，从局部创新到全面创新，到颠覆。从人性的角度，从企业的惯性思维，也许这是一个比较好的方式。我们恒大也是从房地产，从营销做起，通过球迷营销，APP、微信号，让更多的代理商、业主、个人帮我们推介销售做起，很多的社会资源。我们的微信号上线一年就有20多亿的销售。从我们的快消品、恒大冰泉、奶粉到恒大粮油，我们通过各种微商城，通过会员管理，通过一瓶一码的促销方式，怎么用移动互联网做销售，做会员积累和管理。再到酒店，我们现在有20多个酒店，从品牌宣传到预定，到餐饮的订餐以及各种服务，我们也通过一期、两期互联网营销和服务。有了这几个好的铺垫，我们现在各个产业都很积极，都想一步就要进入互联网。我们最近有一个文化集团里面的影院公司，我们有四五十家影院了，到今年可能会到155家影院，都想一步到位，建立恒大影院的营销微信、APP平台，把我们项目所在地周围几公里的商圈都覆盖了。
通过我们的影院宣传、票务销售到会员管理，做成一个很大的平台。加上我们的快消品、地产销售作为很重要的入口。恒大各个产业都主动进入到互联网。最近有几个依托社区业主，医疗健康也在试点，互联网金融也在试点。我个人认为转型对大部分企业来讲，从业务+互联网，然后到互联网+用户这个道路可能是一条比较好的道路。
企业转型，换脑又换心
夏敬华：我补充一下，蓝凌也面临转型，换脑又换心，一种转型是要换脑，存量业务的转型在换脑的过程，对方法论要做一些优化，对已有的队伍和团队怎么样开拓新的视野，推进渐进式的转型和创新。增量更多的是换心的过程，对心智模式的打开，这种挑战更大。对我们这样不是很大，也不是很小的公司，这种创新更多的是高层驱动，这种转型的成功率会更高。有的转型要换脑，有的转型要换心，这是我的感受。
厉伟：我觉得大家都注意到一定要多合作，我们最近发了两个基金，深圳市创投办刚刚通过了两个基金，一个是30亿的基金，另外一个是2.5亿的基金，其实我们都是找行业里某个领域专家合作，2.5亿的智能硬件基金，找了国内最好的智能硬件领域的企业来合作。就算是智能硬件，我们选定了两个非常窄的方向，机器人和智能雏形。我跟徐霞比，我比她做很多，她站起来拿一根针刺我一下，我可能起不来了，这就是聚焦。企业转型的时候一定要聚焦，别想什么都做，先打开突破口，先加互联网，之后再叠加业务。不要想转型过程中一下子就做到跟原来规模一样大的，不要有这种想法，在一个突破口去突破。
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