创意时代的组织原则：未来的组织需要超越传统的公司运作方式。这个挑战阿里巴巴集团在2008年提出“新商业文明”的时候就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候，公司，这个工业时代最重要的组织创新，也必须被超越。
什么才是互联网时代的创新组织模式？过去的七八年，阿里巴巴进行了众多的尝试。从内部建设共享平台，到“赛马”的创新机制，再到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统ERP。我们虽然积累了不少经验，但感觉还没有找到明确的方向。
《重新定义公司》记录了谷歌在这方面的尝试和思考。
一、谷歌是如何运营的
未来成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（smart creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。
未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或者激励。
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命；第二次是生产力革命；第三次是管理革命。
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变更称为第四次工业革命，即“创意革命”。从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。
在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被机器智能取代。这是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合升华能力，是机器暂时难以超越的。
相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是“创意精英”。
而在创意革命的时代，创意者最重要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。
赋能原则是如何体现的呢？
第一、激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的，是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。
第二、赋能比激励更依赖文化。文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，创意精英愿意付出、拥护、共创。一个和他们价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取。
第三、激励聚集在个人。而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。
创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的就是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。
德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好办法是参与创造。
想要点燃团队的熊熊野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种登月般异想天开的思维方式，他们习惯用“不可能”来否定自己的想法，而不是从几本物理原理出发去探索可能性。
正因为如此，谷歌才会投入大量精力去物色善于独立思考的人，并设定远大的目标。因为只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标就可以实现。就算跌倒了，你也可能会从失败中得到宝贵的教训。
不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，科技行业尤其如此，因为外界改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。所以，你需要强迫自己着眼于未来。
也是因此，谷歌才会投资无人驾驶汽车以及“热气球互联网计划”等看似高风险的领域。今天看似最冒险的赌注放在几年之后看也就不会显得那么疯狂了。
创意精英：1959年，彼得·德鲁克在《已经发生的未来》一书中，第一次使用了“知识工作者”一词。德鲁克在此后的著作中多次讨论提高知识工作者工作效率的方法。
让这些管理之星，每隔两年左右就可以调换一次岗位。但是这种方法注重的是管理技能的培养，而忽视了技术方面的能力。这就造成在传统企业中，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是在管理专家、技术菜鸟。
如果我们把传统知识工作者与谷歌十几年来招徕的工程师等人才放在一起对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的员工群体。这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。
他们不被职位头衔或企业的组织结构羁绊住手脚，甚至还有人鼓励他们将自己的构想付诸实现。如果出现不同意见，他们不会选择缄口不言。他们很容易失去耐心，经常变换职位。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。
换句话说，至少从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了。这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们，便是互联网时代取得成功的关键所在。
决定当今企业成败的因素，就是要看企业能否持续推出高质量的产品。要想实现这个目标，企业就必须吸引创意精英的加盟，并创造出让他们自由发挥的整体环境。
到底哪种人才算得上是创意精英？所谓创意精英，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充足的实践经验。
创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因为不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。
创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的。我们把“创意精英”叫做“超级用户”，因为他们对自己的兴趣并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。
我们所说的创意精英，可以是牺牲周末时间改装1969年款GTO跑车的汽车设计师，也可以是不厌其烦地修改房子设计图纸的建筑师。
创意精英充满好奇心。他们总是在提问，绝不满足于守常不变。他们善于从各处发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。有时候，他们难免表现得盛气凌人。
创意精英喜欢冒险。他们不惧怕失败，这要么是因为他们觉得自己总能从失败中挖掘出宝贵的财富，要么就是因为他们自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。
创意精英心态开放、自我驱动。他们不会坐等别人为他们指出方向，对于有悖于他们自己信念的指示，他们会选择充耳不闻。他们注重自己的理念，也会依据自己的理念主动行动。
创意精英善于沟通。他们风趣幽默，无论面对的是一个人还是一群人，他们都气场十足，魅力四射。
实际上，同时具备以上素质的人，凤毛麟角。但是，所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些都是基本特质。
也是出于同样的原因，创意精英是一个极其难以管理的群体，在老旧的管理体制中尤其如此，因为无论你付出多少，都无法指挥这些人的想法。如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们乐于置身其中。
二、文化：相信自己的口号
在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。接着往下数，我们或许会在“通勤用时”和“餐厅咖啡品质”这两项之间找到企业文化这一项。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。
要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。
企业文化一旦形成，要想改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说，与企业秉承相似理念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。如果一家企业文化支持员工拥有发言权，也支持由委员会来制定决策，那么便会吸引持相似观点的员工。但如果这家企业后来又试图采取专制或强硬的作风，那么员工就很难适应。这样的改变不仅违背了企业的初衷，也违背了员工的个人理念，因此注定走不下去。
在企业成立之初就认真考虑并确定你希望的企业文化，这才是明智之举。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳体现。
所以，你要问一问你的团队：
我们重视什么？
我们的信念是什么？
我们想要成为什么样的企业？
我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么样的方式？
然后，把他们的回答记录下来。毋庸置疑，答案中一定包含着创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值观锦上添花。
多数企业没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性。谷歌的两位创始人并不想追求短期利益最大化，也不关注公司股票的变现能力，因为他们知道，记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合作伙伴参考，才是决定企业长远利益的重要因素。
“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是谷歌行事方式的真实写照。
河马是世界上最危险的动物之一，它们的速度比人类想象得快许多，只要有敌人挡路，它们便会把对方踩扁（或是咬死）。职场中的“河马”同样可怕。我们所说的职场“河马”，指的是“高薪人士的意见”。
从本质上来讲，薪金的高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验的多寡与决策有所影响。
但遗憾的是，在多数企业中，个人经验就是最有力的论点。我们说这样的企业使用的是“年薪制”，他们将权力与任职时间挂钩，而不是看个人具体能力。网景公司前首席执行官吉姆·巴克斯代尔有一句话让我们觉得非常有趣，放在这里很贴切：“如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法而没有数据，那就按我的想法办。”
只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。
要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化，如果员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工对某个问题存在疑义，就必须把自己的顾虑提出来。如果因为员工三缄其口而让不尽如人意的构想占了上风，那么这些员工也难辞其咎。
依经验来看，多数创意精英都有很强的个性，无法把想法藏在心里。这种将提出疑义当作个人义务的文化正好给了他们一个自由表达的渠道。我们才应当把“提出质疑”作为一种硬性规定，而不是可做可不做。这样一来，那些生性含蓄寡言的人也必须动起来，与“河马”相抗衡。
在企业字典里“重组”估计是最惹人讨厌的词条。而“重组”二字的出现，往往意味着外包以及大大小小的会议。
我们之前供职的企业虽然实践过“7的法则”，这个原则在他们那里指的是，管理者桌上堆放的直接报告数不能超过7份。不过在谷歌，我们要求管理者的桌子上至少放7份直接报告（乔纳森的桌上通常会堆放15～20份报告呢）。
谷歌坚持职能划分部门，将企业分为工程、产品、财产以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。
太阳计算机系统公司的行星结构对企业的生产力造成了重创，因为这种制度使得各业务单元的领导者（以及会计）不再潜心研发那些能为企业真正赢利的高质量产品，而是一心盘算着如何提高会计等结尾的那几个阿拉伯数字。
另外，也请尽量不要把企业组织结构文件作为秘密藏起来。
谷歌在重组过程中遵循几条原则。第一、留意不同团队的不同倾向：工程人员喜欢复杂，市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理。第二、把所有重组工作安排在一天内完成。
重组的关键，一是要速战速决，二是要在重组敲定前就开始实施。通过整改，业务部门的组织结构比预期的更加稳固，团队成员也因自己的融入和参与而更加关注集体的成败。完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，剩下的事就让你的创意精英们去完成吧。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个披萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率，他们不会花那么多时间勾心斗角。小团队亲如家人，大家可能会起口角、争对错甚至闹分裂，但往往能在紧要关头团结一致。随着产品的增加，小团队也往往会扩大规模，最初由一小撮负责的业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的。
工作表现比较容易衡量，但热情比较难以评估。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。
正如苹果公司前人力资源主管黛比·碧昂多利洛的话：“你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的，是你的员工。”
埃里克曾问过沃伦·巴菲特，在收购企业的时候，他看重的特质是什么。巴菲特回答说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。如果一个领导者的斐然业绩是出于想带领企业走向成功，而不仅仅是想让企业攀上伯克希尔－哈撒韦这棵大树，那么巴菲特就会投资。
那些无论你是否批准都按自己的想法做事的人，才值得你投资。你会发现，这样的人往往会成为企业最宝贵的创意精英。
一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧。
三、战略：你的计划是错误的
我敢百分之百的打包票：如果你有战略计划，你的战略计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。因此，风险投资家应永远遵守投团队而不投设计的准则。
既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时调整。新创企业在没有计划的情况下应该如何吸引优秀人才和其他重要资源呢？实际上，制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之作出调整。
计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步，因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同，他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样，创意精英们“适应性强，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏。”
产品设计由产品负责人制定，但产品计划（几乎总是）常常会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓技术洞见，是指用创新方式应用技术或设计，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
依靠技术洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著距离。而这样一来，产品不仅得到了显著的提升，且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。
有的时候，技术洞见可以信手拈来。但大多数情况下，技术洞见都来之不易。正因如此，多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础，而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策。
将技术洞见作为产品的基础，是谷歌一直秉承的一条重要原则。当时，我们评估谷歌的产品时发现了一条规律：最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。
几乎所有昙花一现的产品，背后都缺少技术洞见的支撑。背后有创意人才的支持，却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展过时了。
该到哪里去寻找这些神奇的洞见呢？在互联网时代，所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。找到你的极客，看看他们在研究什么，这样，你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。
以技术洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走，生产出步人后尘的产品了。如果你是一家墨守成规、对市场占有率的数字斤斤计较的企业，那么渐进式的创新方法已经绰绰有余了。但如果你想从事一番新事业，或是对既有企业实施改革，那么这种方法的力量就稍显不足了。
1999年，乔纳森与拉里·佩琦初次会面。两人穿过谷歌的停车场去取乔纳森的车子，途中，拉里不经意地提到，他知道搜索业务一定有办法赢利。拉里的理由是，用户在使用搜索引擎的时候，其实是将个人喜好完全暴露给了谷歌。当时，谷歌搜索引擎的使用量虽然处于上升阶段，公司却没从中赢利。
然而，在Excite@Home合作的可能，后者资金充足，是由电缆调制解调器行业的先锋@Home公司、与率先开发互联网搜索引擎的Excite公司合并而成。然而，在Excite@Home不惜通过一切可能的手段从访问量上赢利的时候，谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前，随着谷歌网站使用量的飙升，公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做，而是一心一意提升搜索引擎的性能。
当谷歌搜索引擎流量飞速增长时，它们的收入目标已越来越高。美国在线仍然重收入轻发展，但谷歌恰恰相反。
谷歌创始人明白，公司要从广告中赚钱。具体的获利方式，两人在刚开始的时候还不甚明晰，于是他们便一边扩展谷歌平台，一边等待时机。但是，两人对一般的赢利模式非常清楚。
平台还有一个重要的优势：随着平台的不断扩张和不断升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说，科技行业中的企业永远“只看平台，不看产品”。
开放的平台更容易快速扩张。多数封闭平台的既有企业都会说，开放会对品质造成打击，因此，封闭平台是为消费者利益着想，充分表现了他们的行业良心。
安卓系统的开放，可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。因此，谷歌选择将安卓做成了开源系统。于此同时，苹果公司推出了iPhone手机。苹果选择了控制，因此他们采用了封闭式的iOS系统。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜，那么当然可以选择封闭。如果不能，那就选择开放吧。
许多企业领导者非常关注自己的竞争对手，这种心态会让人渐渐落入平庸。一些企业领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者，等到最终有所突破、敢于做新的尝试时，他们却在探索的路上瞻前顾后，只敢小心谨慎地作出收效甚微的改变。
就像拉里佩奇说的一样，如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。
这不是说对竞争对手可以视而不见。竞争对手可以促使你前进，让你保持警惕。尼采说，“必须以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就变成你自己的成功。”为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。
四、人才：招聘是你最重要的工作
我曾经奉劝大家，请务必雇佣那些比你聪明的人。聪明人博学多识，因此要比那些资质稍逊的人更容易作出成绩。
亨利福特曾说：“不管你是20岁还是80岁，只要停止学习，就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事，莫过于保持头脑青春永驻。”而我们理想的应聘者，都是那些勇于乘坐过山车且学习不辍的人。这些“学习型动物”不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。
实际上，在不得已的情况下，你反而能更好、更自如地做出改变和适应。
激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要带人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的，是有趣的人。
优秀的人才往往不拘一格。如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务，你就能得到一些非凡的俊才。这些俊才之所以愿意加入你的团队，也正是因为你愿意冒险任用他们。他们的加入，则会引来更多勇于挑战自我的人。
过于依赖招聘官，会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至是无用之才来充数。因为一旦犯错，承担损失的不是招聘官本人，而是企业。就像拉里佩奇常常告诉我们的，每位员工只需引荐一位俊才，这个目标就可以实现了。招聘是所有人的工作，因此，也该按此洞见评估员工。
你对招聘的要求越高，面试的过程就越重要，也越富有挑战性。面试比简历更能说明问题，一个人的简历可以告诉你，此人曾在一所名校主修计算机科学，不仅成绩优异，还是田径队员。但通过面试你却能发现，这个人其实是一个几年都没有什么创见的平庸之辈。
优秀和卓越的人才之间存在着千里之别。为了将这两种人才区分开来，我们会尽一切努力。
第一印象是双向的，你在审视别人，别人也在审视你。面试官的人数每增加一位，只能为面试决策的准确度带来不到1%的提高。换言之，4次面试之后，每次额外面试所产生的增量成本都要大于额外的反馈信息对最终录用决定带来的价值。因此，我们规定，每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。
谨记：从面试官的角度来说，面试的目的就是要形成自己的意见。这个意见不能模棱两可，要么行，要么不行。面试官平均打出的分数是3分，意思就是：“如果有其它面试官大力推荐这个人，那我觉得把工作交给他也可以。”
如果某位面试官为应聘者打了4分，就是宣称：“这个职位非我莫属。如果其他人反对录用这个人，就等着和我理论吧。”这样的评分不仅是说”录用这个人吧“，更是在说“如果有人妨碍这个应聘者入职，我是一定会追究的，我会拿应聘者简历里的客观数据跟你据理力争。”
许多企业在面试上常犯的另一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司之后，用人部门的经理很可能只在几个月或者一两年内担任新人的上司。除此之外，在办事高效的组织中，你的同事要比你的上司重要得多。把录用权交到一个一年后就与员工业绩毫不相干的经理手中，实在太过草率了。
因此，谷歌成立了招聘委员会来做招聘决策。有了招聘委员会，无论你身份地位如何，只要想雇佣某人，就需要招聘委员会通过。委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或说谁说话算数。
因此，四五个成员规模刚刚好。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选（因为人们往往偏爱那些“和自己一个模子里刻出来”的人）。
让高层管理者对录用的每位新人进行审核，这也是招聘委员会制度的缘起。
创意精英都不喜欢冲突，也磨不开面子回绝别人，而有了招聘委员会制度，他们不必亲口对别人说“不”，只需把这任务交给更为“铁面无私”的委员会。这些细节虽然微不足道，在人们为升职候选人评分时起到的安抚作用却出奇的好。
想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。
要想让员工全情投入，避免人才流失，只靠有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。
想要鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，但如果不在具体实施上多加注意，则可能事与愿违。
即便你为顶尖人才准备了充实的任务和刺激的挑战，他们还是会打算另谋高就。在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工，领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。这些人才的流失会造成巨大的连锁反应，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。
如果员工的离职对于个人发展的确是正确的选择，那就让他走吧。就算员工离职了，你与员工之间的关系也不一定终结……当一位有价值的员工向你宣布离职决定时，你应该做的第一件事就是努力扭转他的决定。如果这么做没有收效，你就应该对他的新工作表示祝贺，并欢迎他加入你们公司的离职员工交流群。
五、决策：共识的真正含义
对于领导者而言，做决策是艰难的。我们常常说“艰难抉择”是有道理的。这是每家企业以及每位企业领导者的基本工作，而制定企业策略、聘请合适人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。
美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过：“把问题解释清楚，就如同问题解决了一半。”最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。
盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同，因为一旦踏出会议室的大门，这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。
如果会议上所有人一致点头，这并不意味着大家意见一致，而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。“共识”并不是所有人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议的存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并互相辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来，你其实并没有得到大家的支持。
巴顿将军有一句话，“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人在动脑子思考。你应当鼓励这种做法，因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带，也能为最终做出的决策提供更有力的支持。
特别要注意那些三缄其口的人，把那些还没发言的人点出来。他们或许因心有顾忌而不愿公开反驳你（但是他们必须克服心理恐惧），或许拥有很棒的想法却不爱抛头露面。抑或，他们当真无话可说，如果真是这样，那他们压根儿就不应该来参加会议。你可以试着抛砖引玉，让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。
有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快，埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常，创始人任命一位首席执行官，最终与首席执行官在重要问题上产生分歧，得到董事会支持的一方继续留在公司，另一方卷铺盖走人。
为了避免重蹈覆辙，埃里克做出决定，拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们，而他则集中精力，为企业的飞速发展提供条件，以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见。
科技人员常会犯一个错误：我们总认为，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。我们把这称之为“奥普拉·温弗瑞”法则。（聪明的政客也懂得运用这项法则，但奥普拉本人才是无人能及的高手。）如果企业由创意精英和产品负责人主导，那么他们就必须学习奥普拉法则。否则，他们虽然能够轻松做出聪明的决策，却往往无法很好地落实决策。
是集中注意力寻找那些已经崭露头角、升职速度快的杰出精英。问问自己：这其中有人具备在10年后运营公司的能力吗？如果答案是肯定的，那就不要在薪金上亏待他们，还要避免他们的职业发展陷入停滞。这些高潜力员工的离职（尤其是当他们跳槽到竞争对手企业时），会给公司带来巨大的损失，因此你应不遗余力，让他们乐于留下来。虽然你的努力有付诸东流的可能，但成功留住他们的回报远远大于失去他们的损失。
六、沟通：当最牛的路由器
我们可以这样思考企业中的沟通问题：想象一栋20层高的大楼，你站在中间楼层（比如第10层）的阳台上。每层的人数随着楼层的升高而递减。大楼的最高层只有一个人，而大楼的底层（也就是入门级）则是人头攒动。现在，想象你正站在室外的阳台上，你上层的人（暂且称作你的“上级”）对你喊了什么，还扔下来几份文件。你接住文件，小心不让文件被风吹散，并把文件拿到屋里阅读。你小心翼翼地批注了几个你觉得他们需要注意的重点。之后，你重新回到阳台，向你楼下的团队丢下几张表格和几段文字。
你接住文件，小心不让文件被风吹散，并把文件拿到屋里阅读。内容中的确有可圈可点之处，依照为9楼工作人员确定的分工细则，你小心翼翼地批注了几个你觉得他们需要注意的重点。之后，你重新回到阳台，向你楼下团队丢下几张表格和几段文字。楼下的人如饥似渴地阅读着你的文件，好像这份文件就是《圣经·箴言》中供给口渴之人的凉水。
你的“预设模式”应是与人共享一切，谷歌的董事会报告就是一个例子。开放的心态不仅适用于董事会的沟通，我们也在尝试共享一切。
“身而为人，在于提出问题，而非回答问题。”不能只见树木，不见森林。
但是身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。好消息放到明天一样好，坏消息留到明天则会变得更坏。正因如此，即便忠言逆耳，你也必须营造一个让大家时时敢于提出难题和发表忠言的环境。
想要婉转地向权威人士传达坏消息，这里有几个建议。在产品或重要功能问世时，我们会要求各团队组织“事后讨论会”，让全体成员聚在一起讨论哪些做对了，哪些做错了。之后，我们会公布讨论结果，让每个人知悉。实际上，这些事后讨论会的最大收获就是过程本身。不要错过鼓励公开、透明、诚恳沟通的机会。
既花钱又耽误进度，只为让一群谷歌人去看一部电影，值得吗？答案是，当然值得。这部电影让大家看到：一位世界顶尖创意精英对细节一丝不苟，还时刻为观众着想，以此激励着团队和自己精益求精。而除此之外，这次观影活动还有一个微妙的目的，就是为大家制造话题。观影之后的几个月里，乔纳森团队中无论是刚从大学毕业的实习生还是资深的高管，都会在咖啡机或餐厅里拦住他，感谢他带领大家看了这部电影。而乔纳森一般都会询问对方欣赏电影的哪些段落，话题便由此展开。
谈话仍然是最主要且最有价值的沟通方式，但随着科技的发展和工作节奏的加快，谈话却渐渐成为最少用的沟通方式之一。世界各地的人们无时无刻不处于联通状态，这虽然很棒，却让我们禁不住这样的诱惑：你会不会频繁使用电子邮件、网聊或短信的方式来联系距离你只有几米的人呢？没错，其实我们自己也会这样做。
对于这种现象，社会学家的用词是“懒惰”。
在许多企业（以及大学）中，管理者多会下意识地反对员工与企业的明星人物发生互动。毕竟，这些员工十有八九会拿愚蠢的问题去浪费大人物的宝贵时间，不是吗？当然，这种情况的确有发生的可能，而多数大人物也都非常反感别人浪费他们的时间，也自然会让浪费时间的人吃苦头。
在生活中，很多情况下一件事情需要重复大约20遍才能被人真正听进去。如果你只重复几遍，对方会因为忙碌而充耳不闻。多重复几遍，他们才能感受到耳边隐约有动静。等到重复了15～20遍的时候，你自己可能都懒得说了，而这时，听者才刚刚开始有所触动。因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。埃里克喜欢说：“祷文不会因为重复而失色。”
在科技便利的互联网时代，人们常用的方法，就是将越来越多的信息与越来越多的人分享。
多数管理团队都缺乏好奇心，他们只想处理手边的工作，在沟通时也带有一副公事公办的生硬架势。而相比之下，创意精英们的爱好要广泛的多。因此，你如果读到一篇见解深刻或者生动有趣的文章，且文章的内容正好涉及你所传达的核心理念，那就和大家分享吧。
创意精英并非必须为你工作，他们的选择很多。如果你能把诚实谦虚的风气融入日常工作，就会让你获得团队的青睐和忠诚。如果你不小心做错了事，也应坦诚而谦卑地进行沟通。这有可能让你信誉受损，但不至于让你信誉尽毁。
知道自己要在会上发言的人也会更加尽心地准备。除此之外，这些经过精心准备的旅行报告会让人们摆脱职务的羁绊，而这种精神，正是成功会议的关键。无论职务如何，都应对企业、行业、消费者、合作伙伴以及不同文化大胆发表自己的见解。
有人只要看到电子邮件就能及时回复，而有的人则不能。努力做前一种人吧。在我们认识的人中，那些最顶尖且最忙碌的精英几乎都能及时回复邮件，不仅回复我们俩或是少数发件人的邮件，而是对所有人都如此。积极的回应能让信息良性循环，这样，你的团队和同事在进行重要讨论和决策的时候就更有可能把你包括在内。
我们就很喜欢用“明白了”这句话作答。如果你自信能够做到迅速回复，那么“未回复”信件背后的意思就很明显了。比如，我们如果没有马上回复，通常是表示“收到，正在处理中。”而绝大多数不回复的人则是在告诉你：“我现在没工夫，不知道什么时候看邮件，甚至不会看你的消息。如果你想得到我的回复，你可就要苦等了。顺便说一句，我挺不待见你的。”相比之下，我们的态度要好多了。
董事会的目的就是要营造和谐透明的环境，并提供建议。在会议结束时，如果董事会能够支持你提出的战略措施自然是最理想的。要达到这个目的，你就必须在沟通上做到百分之百的坦诚。
企业之间复杂的合作关系与国家之间的务实外交（而非意识形态外交）有许多相似之处，国家之间难免有一长串的矛盾，但从双方的共同利益来看，抛开恩怨、并肩合作才是正道。否则，国家之间的关系只有不相往来或战争两条路可走，而这两条路对于任何一方都是一种打击。
要营造成功的合作关系，必须认识到彼此之间的不同，还应承认和接受这些不同是无法根除的。1969年，亨利·基辛格在担任美国国家安全顾问时曾说：“我们一向表明，美国没有永远的敌人。在评价包括社会主义国家在内的一切国家，特别是像中国这样的国家时，我们不会以其国家的意识形态为基础，而是以其实际行动为标准。”一年多之后，他秘密出访中国，由此打破了两国自“二战”后的外交僵局。
如果说合作关系的经营与外交相似，那么毋庸赘言，合作关系也应该交由外交手腕的人来打理。
与记者进行一场机智的对话要比背稿子难得多，这倒不是因为记者言辞犀利。与记者你一言我一语的交锋往往会制造紧张感，这对于许多记者而言是正中下怀，但其他人却大多唯恐避之不及。因为，如果想要同记者进行深度交谈，就必须锻炼自己，就算写出的报道中有对你不利的评论也要泰然处之。
七、创新：缔造原始的混沌
iOS或安卓系统，为这两种操作系统研发应用程序的工程师，比历史上任何一款计算平台的工程师人数都要多（当然，把全世界几乎所有人都纳入潜在用户群，也的确很高明）。
作为改变世界的创意精英，乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身，创造出让人们欲罢不能的电脑产品。
乌迪对我们说：“有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人来提供空间。”换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现了蜕变。而创意，就是这个过程中的最终目的。
单独设立首席创新官的做法行不通，因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能诞生惊喜）。换句话说，首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。
谷歌明白，在互联网时代，用户的信任与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功，除了依靠产品质量以外，别无他法。因此，我们的产品战略，就是聚集用户。
但是作为普通人，情况就不同了。也许是处于天性，也许是处于企业的本质，多数人仍然囿于循序渐进的思维方式，而不敢天马行空地大胆思考。
除此之外，往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大，成功的概率往往也越大，因为企业无法负担失败的损失。另一方面，如果你下了一连串小的赌注，没有一个能威胁到企业安危，那么你便有可能以平庸告终。像这个产品繁多却无一出彩的企业，我们在商界屡见不鲜。
较大的问题通常也较容易解决，因为挑战越大，越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间往往存在着一种共生关系，也就是说，优秀人才能解决问题，又能从中得到满足。
把巨大的挑战交给不适合的人，就是在制造压力。而选对了人，你就是在撒播快乐。这些乐于面对挑战，因为他们喜爱挑战。此外，正如社会学家兼管理大师罗萨贝斯·莫斯·坎特所说，挑战能磨练技能、拓宽业内人脉，还能提高声誉，这就是经济学家所说的人力资本投资。
出于这些因素，巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。
如果目标太低，那么你就明显是在每个季度末都“奇迹般”地完成目标，以此来给自己脸上贴金。但如果目标设得太高，你就很有可能要面对失败。诀窍在于，你的目标既要看似具有较高挑战性，实际上又具有可行性。
最后的决定是：将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下的10%投在全新产品上。因为如果一旦在新的理念上投入过多，一旦后期失败，大家会更不甘心。因此，投入过多与投入不足同样不可取。
堵住了不通情理的管理者的嘴巴，给予创意精英自由做事的权力，保持开放心态，集思广益，创意就会不断涌现。
就像埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言：“要计划在上市后的适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。”这样的做法，可以让用户习惯于先接受功能有所局限但质量过硬的新品，然后再等着功能快速得到扩张的模式。
如果你经营的是软件和媒体这种完全数字化的产品，且实物生产的成本投入少之又少，那么交付－迭代模式就非常容易执行。然后再根据用户数据进行调整并不难，但同样的事，放到汽车或计算机芯片制造商的身上可就困难多了。
八、想象无止境
拿医疗行业为例，实时个人传感器可以对复杂的人体系统进行准确的跟踪和评估，将所有这些数据与深度遗传基因分析得出的危险发病因素图谱结合在一起，我们就能（在得到被监测对象允许的前提下）以前所未有的精确度尽早查出、预防或是治疗健康问题。将数据汇集在一起，我们就能创造出信息和知识平台，从而进行更加有效的研究，并制定更加全面的医疗政策。
相关信息的稀缺，会让医疗保健消费者蒙受损失：对于治疗结果、医生以及医院的水平，消费者几乎全都两眼一抹黑，获取自己的健康数据往往麻烦重重。如果这些数据分析存在不同机构，那就难上加难。医疗服务、药品及医疗用具价格不但不透明，还会根据病人和医疗机构而出现大幅浮动。
只需稍微提升医疗行业的信息透明度，就能带来巨大的积极影响，不仅成本能随之降低，医疗效果也会得到提升。
交通行业也是一个破坏性和机会并存的行业。当所有汽车都配备了无人驾驶功能的时候，会出现怎样一番光景呢？个人汽车服务成本会下降，服务也会更好，这会让人们拥有汽车的方式出现变化。娱乐而非代步成为拥有汽车的唯一原因，这也会促使相关决策者对交通网络重新思考。
对于金融服务而言，详尽的信息越多，个性化的服务也就越多。
谷歌招聘之行为准则：
雇佣那些比你更聪明、更有见识的人。
不要雇佣那些不能让你有所收获也不能对你构成挑战的人。
雇佣那些能对产品和文化带来价值的人。
不要雇佣那些无法为产品和文化带来积极影响的人。
雇佣那些做实事的人。
不要雇佣那些只想不做的人。
雇佣那些满腔热情、自动自发的人。
不要雇佣那些只想混口饭吃的人。
雇佣那些能启发别人且善于与人相处的人。
不要雇佣那些偏爱自己单干的人。
雇佣那些能随着团队和企业一同成长发展的人。
不要雇佣那些枯燥乏味、不具备全面技能的人。
雇佣那些多才多艺、兼有独特兴趣和天赋的人。
不要雇佣那些只为工作而活的人。
雇佣那些道德高尚、坦诚沟通的人。
不要雇佣那些趋炎附势、工于心计的人。
务必雇佣优秀的候选人。
宁缺毋滥。
（本文整理自《重新定义公司》）