随着互联网发展，特别是移动互联网的发展，越来越多员工转化为知识工作者，这就导致员工很难用清晰的绩效指标来考核员工。Google引入了OKR，解决为了目标管理问题，而且做到了高绩效，让我们来看看OKR是如何做到的。
1.OKR的历史渊源
大多数人都认为OKR比较新，认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到100年以前。
OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物
泰勒的科学管理，到霍桑实验发现对人性的忽略，再到德鲁克提出目标管理，再到英特尔的格鲁夫修改目标管理达成新的框架，再到谷歌的OKR，一脉相承
德鲁克的目标管理视为OKR的基石，德鲁克讲述了三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。
第一个石匠说：“我在养家糊口。”
第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”
很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。
德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步——在这个案例中是要做全国最好的石匠。但是专业人士可能忽略目标，导致无法对全局做出贡献。当然，对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。
德鲁克为了应对专业人士过度关注自己的专业，忽略对全体目标的贡献，提出了目标管理的框架，目标既应该包括长期目标，又应该包括短期目标，既包括有形的经营目标，又包括无形的组织发展，员工关系，企业社会责任等目标。德鲁克的目标管理没有在美国企业真正落实下来，因为德鲁克没有给出具体的方法，各个企业的实践五花八门。
英特尔的格鲁夫对德鲁克的目标管理做了改进，变成了2个基本问题：
第一，我想去哪儿，
第二我如何调整节奏确保我正在往哪儿去。
这2个问题构成了目标（Objective）和关键结构（Key result），目标设定应该快速响应，及时修正，并且目标要有挑战性。
格鲁夫确立了OKR原型，1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今，以谷歌为代表的互联网公司广泛的应用OKR。
2.OKR定义
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长，可衡量的贡献上。
OKR的定义包括要点
1） 严密的思考框架：OKR不仅是数字，而是要超越数字思考数字背后的意义
2）持续的纪律要求：OKR要有精力的投入，要持续刷新OKR
3）确保员工紧密协作：OKR要透明，对员工共享，以促进员工之间目标一致
4）精力聚焦：OKR不是一张待完成的任务清单，而是帮助员工识别什么是最重要的业务目标。
5）可衡量的贡献：OKR要是几乎定量的，要避免主观描述
6）促进组织成长：组织成长是衡量OKR的最终检验标准
也就是说
OKR = Objective + Key Result
目标（Objective）是驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁的描述，用来衡量我们要做什么。
关键结果（Key Result）是一种用于衡量目标达成的定量描述，用来回答我们是否达成目标。OKR迫使我们把模糊的地方具体化，不断把目标定义转化为清晰，可实现的结果。
3.OKR与KPI不同的地方
传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：
1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI 都处于达成状态，考核流于形式。
2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。
那OKR是怎么做的呢？
OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保KR（关键结果）始终服务于O（目标）。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。
与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。
如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。
4.创建OKR前的准备
1）想明白为什么要实施OKR，并获取高管的认同和支持
组织中有大量的管理框架，如目标管理，个人绩效管理计划，领导力发展计划，平衡积分卡等，如果多加一个OKR，面临增加管理复杂性问题
为什么要增加一个OKR，一些理由是不可接受的，例如我们希望从优秀到卓越，我们希望取得最好的绩效，谷歌在用OKR。要找到独特的实施OKR的理由，比如提升大家对公司整体目标和战略的认知，比如获取更大的市场份额
OKR擅长解决还是专业人士或者知识工作者协同，目标感一致的问题，帮助企业把握战略机会等，也还是通过更好的协同，围绕目标一致而获得
2）想明白在那个层面实施OKR
公司层面，就是最高层面实施OKR，给下面做标杆示范，在整个公司推广快
在业务单元试点意味着风险小。
项目中实施OKR，最稳妥，但是容易失去和战略目标关联，不应是首选
选择标准是判断依据是标杆示范作用的效果，例如在最受CEO关注的业务板块实施OKR。必须一炮打响，才能获得组织认同
3）把使命和OKR结合起来
OKR有点特别强调短周期执行，但是OKR也带来短视的风险，OKR必须反应公司的意图和长远目标，必须反应公司的战略甚至使命愿景
MOKR的工具，带有使命（Mission）的OKR，把使命和OKR放一起，使的制定OKR时和使命时刻校准。确保短期利益和长期利益一致。
5.创建OKR的过程
01创建好的目标（Objective）
目标要鼓舞人心，要有一定挑战性，鼓舞大家达成更高的绩效，可达到的，不能过度挑战，否则鼓励大家铤而走险
以季度为周期，不能过于短视，但也要能相对灵活挑战
在团队可控范围之内，目标的完成与否都是实施OKR团队可以独立控制，否则就会推脱责任
有商业价值：对企业战略有所贡献
定性的：相比于关键结果，目标更多钱掉定性。
目标是OKR区别于KPI的关键，KPI强调短期的，可以立即实现的目标，本身没有问题，但是缺少和长期目标的关联和协调，导致短期绩效导向。
02创建好的关键结果（Key Results）
KR，关键结果是定量的，可以用数字衡的。包括定量，具体，有挑战，自己制定，基于进度的，驱动正确的行为表现。和之前好的目标的标准相对应。
OKR的精髓在于协同一致，O和KR是一致的，定性和定量是统一的。
设定OKR的打分，频度，数量和制定流程:
1）打分：OKR并非1.0最优，而是0.7左右。如果仅仅0.3，要去反思目标设置有问题。
2）频度：互联网公司或硬件公司，根据产品的开发节奏来。
3）数量：精简，保持2～5个目标，每个目标2～4个KR
4）制定流程：CRAFT框架，即创建Create， 精炼Refine, 对齐Align, 定稿Finalize, 发布Transmit。
6.管理OKR
01评估OKR完成情况的三个关键动作
周例会：目的在于评估进度，在问题爆发之前识别风险，把OKR继承在文化中。会上，要根据OKR重新审视工作优先级，让团队成员分享在完成OKR过程中遇到的困难，识别潜在风险，对完成目标的信心进行评估。
季度中期审视：根据信息对OKR的状态及时进行确认，过去六周内，有可能行业环境发生了剧烈的变化，一些目标已经不可能实现，必须要放弃，另外一些目标要调整优先级，有更多资源投入。要把六周以来环境变化及时在OKR中体现出来。
季度评估：正式的OKR评估，需要对做到什么程度和怎样做到这个程度进行评估打分。不仅关注完成情况，更关注为什么可以完成，为什么不能完成？利用5Why分析法，追问根本原因。
OKR和KPI的一个差异，OKR不是做到满分最好，而是略低于满分的0.7，如果全部实现，说明目标太简单，没有挑战性，如果目标都是0.3，说明目标太难。小时候跳远，大家盯着2.5米去跳，即使到不了，也可以跳2.2米或2.3米，这一点在目标设定理论得到验证。
OKR还有一点强调反思。反思如何做到这个程度，不仅关注负面的表现，也关于正面表现的背后因素，剔除偶然因素，更好制定目标
02可持续的OKR
OKR只要开始，没有结束日期，不是心血来潮的尝试，而是深入组织文化骨髓的，可持续的经营业务的方式
使得OKR持续需要组织中负责OKR的核心人物和部门，需要真正关心OKR，愿意持续投入时间推动OKR的人，称为OKR斗士。可以在财务部门，HR部门，战略部门或是运营部门。组织只是找一个相信OKR，愿意支持和推动OKR的高管所在部门挂靠OKR的职能
OKR是否与绩效管理捆绑，以促进OKR的实施？鉴于绩效管理的周期比较长，且员工对绩效管理的感受不好，不建议结合
OKR是否要与某种物质奖励集合？由于OKR相对较新的领域，挂钩的效果不得而知。物质激励激发强大的外部动机，OKR本身依赖内部动机，外部动机对内部动机的损害是挂钩的最大风险。而仅仅依靠内部动机，导致工作动力不足，是另一种风险，二种之间需要权衡。
OKR是一种纪律要求，《基业长青》的作者吉姆·柯林斯在《选择卓越》中，研究了快速变化的商业环境中还能够发展起来的企业，他发现以稳步步调前进！而不是大起大落的公司更能够获取持久的增长。
7.OKR如何助力绩效管理 - 以Google为例
1999年，Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。
谷歌会制定季度和年度的OKR计划，每季度末举行一次全员工大会进行OKR分享和评分。
在谷歌，OKR帮助公司制定战略 – 成为公司完成目标的利器。有些团队甚至发现最好的办法是，每季度重新回顾几次OKR。
通过这种方式，OKR又成了像标尺一般的校准工具，让每个人都有机会接受新信息的同时，放弃不切实际的目标，集中精力聚焦在那些挑战极限的的边缘目标上。
下面是一个团队如何完成OKR的时间表示例：
团队多久做一次OKR更新是由自己的季度需要、团队内沟通的有效程度以及团队预估的产出，这三个方面决定的。
谷歌的一些团队发现，期中的OKR更新是很有用的，可以确保每个人都聚焦相同的目标。对一些团队来说，对季度目标的一般回顾已经足够了，但对于其他一些团队来说，更正式全面的回顾还是有必要的。
前Google员工、Twitter前CEO迪克科斯托洛在一次采访中被问到：“你从谷歌中学到了什么又是如何运用到Twitter中的呢？”他这样分享：
“我在Google上学到并最终在Twitter应用的就是OKR--目标与关键成果。这是一个很好的管理方法，它可以帮助公司所有人明确什么是重要的以及如何去衡量它的重要性，而本质上是去沟通公司战略以及如何衡量战略。
这也是我们起初想要尝试OKR的原因。随着公司规模的扩大，最难衡量的就是沟通，但公开透明的OKR很好的帮助所有人理解如何让去衡量成功和战略。”
8.OKR使用情况
OKR已经在互联网互联网公司大放异彩，很多企业也准备导入OKR，看看有哪些公司在使用OKR。
OKR在国外公司的使用情况
OKR由英特尔公司发明，目前被多个公司采用，Intel，谷歌，FaceBook， Uber， MongoDB, LinkedIn, Twitter等等
OKR在国内的公司的使用情况
国内的话，腾讯，百度，滴滴，豌豆荚等等公司导入了OKR
9.OKR未来之路
OKR已经在互联网公司取得成功，这是有原因的，这个原因是什么呢？正在于通过明确的目标，激活员工的内在动机，释放了员工的积极性，给与员工更大的发挥空间。员工在这样的空间里，激发了自己的潜能，成就了自己的高绩效。
如果你仍然觉得OKR是否有如此好的效果，不妨在你的团队尝试下，答案掌握在你的手中。
参考书目：OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器