从成本的角度来看，员工级的人才流失，企业承担的成本是工资的1.3倍，管理人员是2.5倍，越高层的人员流失，风险越大。
在移动互联时代，如果能够显著提高招聘“命中率”(即招聘的人才既能在工作上有持续出色表现，又能留在公司工作较长时间)，企业就会少走弯路，投入的成本更低，发展的速度更快。
那么，究竟有哪些方法能够让企业成为吸引凤凰的“梧桐树”，显著提高招聘“命中率”?
4S模型破解招聘困局
Standard(标准)：我们需要什么样的人才?
Sourcing(搜寻)：通过什么渠道找到合适的人才?
Screening(筛选)：如何筛选最适合我们的候选人?
Securing(巩固)：如何确保我们看中的人才接受聘任?
▌标准：高标准，严要求，持续提升基准
1、更加看重学习能力、激情和文化匹配
学习能力
在企业实践中，我们认为有学习能力的人具备如下特点：
主动好学(心态)：心态开放，对新事物有好奇心，主动钻研，不轻言放弃；
归纳总结(聪明)：比其他人能更快学习和领会新事物的特点；
尝试摸索(实践)：在不断的实践中摸索最佳或较可行的答案，并持续改进迭代；
反思总结(复盘)：能清晰了解自己的强项和需要改善的地方，而且不断调整和突破固有思路和做法，适应新的岗位或者环境要求。避免过去成功成为现在的失败。
谷歌的四个核心招聘标准中，有一条是“通用认知能力”，即“撷取新鲜事物，在分散的信息中发现规律以开发新能力、找出新的解决方案”，这其实就是学习能力。
腾讯要招“有梦想、爱学习的实力派”，“爱学习”就是有学习意愿和学习能力，这种人可以持续成长。
激情
马云深信“做企业首先要有伟大的梦想，只要我们拥有梦想、激情和不断的努力，就可以到达成功的彼岸”。短暂的激情是没有用的，长久的激情才是有用的。一个人的激情用处不大，很多人的激情就体现出了其价值。
打造一个充满激情的团队极为关键，而有激情的人需要满足三个方面的特点：
自驱力。他们有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，不需要别人敦促，因为他们对工作有一种非做不可的使命感，不靠金钱驱动。
热爱。他们因为热爱自己的工作而显得专注和纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力。
勇气。他们敢于挑战更高目标，迎着困难不停前进，永不言败，而不是总想给自己留条后路。
文化匹配
文化匹配简单来说就是候选人的价值观和做事的方法是否和企业“气味相投”。
华为希望招的是有奋斗和牺牲精神的人，这些人往往胸怀大志，又一贫如洗。京东特别强调招聘接地气、撸起袖子就能干活的高管，这种人可以前一小时还在谈判一个大合同，下一个小时就可以去做快递员。谷歌希望招有谷歌范儿的人，这些人对模糊性感到舒服，聪明且谦卑。
2、持续提升招聘基准
企业明确招聘标准后，要树立一个目标，就是“每一个阶段招聘的人都要比前一个阶段的人优秀”。坚持做下来，人才队伍就会越来越强。
谷歌是成功实践“新进入的人才要比现有人才的水准更高”的公司。人力运营高级副总裁拉斯洛·博克提到自己工作非常欣慰的一点是，董事会认为“谷歌每进一批新人，平均水平比以前都有提高”。
亚马逊为了提升人才水平，在面试过程中设立了抬杆者这个角色来评估应聘者，通常都是比较资深的人兼任，他们负责提出相对较难的问题，并接受过公司有关于“如何做抬杆者”的培训。
企业在创业阶段如果因为知名度和资源的限制，没有一次招到一流人才，只要能够持续坚持提升招聘基准，让面试官坚持招聘至少某一方面比自己更强的人才，企业的成长就会持续加速。
▌寻找：向优秀人才推销自己
1、突出卖点(雇主品牌)
在人才市场上，大家都抢夺的人才基本都是被动型人才。他们的特点是并不急于找工作，往往是工作找到他们，因此招聘越来越向营销靠拢。就像产品品牌要明确目标消费者和卖点一样，企业要想清楚自己的目标人才，以及对他们的卖点是什么。卖点要力求真实、有价值和差异化，三者缺一不可。
真实，意味着公司真的是这样做，这样员工才会自发地成为伯乐，也不会让员工加盟公司有被忽悠的感觉。有价值，意味着要从目标候选人的角度思考他们需要什么，最关注什么。差异化，意味着能比竞争对手提供更多或更独特的价值。
针对高端人才，企业往往采取单点猎聘的打法，卖点一定要定制化，高度匹配个人需求。例如，干嘉伟加入美团担任COO，是因为认可美团的三大卖点：第一是行业机会，他在阿里B2B抓住了PC互联网的机会，而美团可以帮助他抓住移动互联网的机会，第二是在美团可以施展才华，第三是认可王兴这个人。
对于广泛人才，企业应该树立一杆大旗，形成1~2个可以广泛传播的卖点，这是营销的平台式打法，这样可以极大拓展对企业感兴趣的人才池。那些在招聘上做得非常好的企业都有清晰的雇主品牌，通过持续地传播，形成了自己独特的雇主形象。
微软的卖点是可以和行业最优秀的工程师合作，可以站在技术的最前沿，尽情发挥想象力和创造力。
星巴克的卖点是每个员工都是“合伙人”，因为在这里，同事之间有朋友般融洽的关系，另外星巴克也做到了人人都有股票。
谷歌的卖点已经形成了一句标志性口号——做很酷又重要的事情(We Do Cool Things That Matter)。强调工作可以改变世界又有趣。
2、让员工成为伯乐
员工推荐一直都是最有效的招聘渠道——员工理解公司需要什么人才，也理解候选人的特点，如果员工真心热爱在公司的工作，他们就会成为效率最高的猎头，公司最好的伯乐。
鼓励员工推荐有两个关键环节：
让每一位员工成为品牌大使
当一家公司的卖点(雇主品牌)名副其实时，员工往往就会迫不及待地将这里的工作机会推荐给自己的朋友圈。很多公司非常看重员工意见，基于员工意见调研，调整公司的各项政策，这样员工才会愿意成为公司的代言人。
让伯乐知道自己推荐的千里马的进展
谷歌有一段时间后来内部推荐比例有所下降，先是尝试将推荐奖金从2000美金变成4000美元，然而并没有改变员工推荐率。经过分析，员工之所以推荐身边的朋友，是因为他们喜欢在谷歌工作，并希望与更多的人分享；而提高推荐率的关键在于让伯乐及时知道自己推荐的千里马的进展，否则会打击推荐员工的积极性。基于这些信息，谷歌做了调整，员工推荐的积极性又被调动起来了。
3、锁定目标人群，主动寻索
真正优秀的人才不找工作，因为他们往往成绩优异，在自己公司被重用。在劳动力市场上积极发送简历的主动求职者不一定是最优秀人才。所以，企业需要通过不同渠道了解行业内或专业领域中谁是高手，主动联系，用三顾茅庐的精神吸纳他们到公司。
常用的方法包括针对目标企业绘制人才地图，参加专业论坛或者社区，认识该领域的顶尖高手。
▌筛选：谨慎做出聘任决定
优秀的人才通常没耐心等待，为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策如此重要，甄选失误带来的影响如此深远，企业不得不牺牲速度而换取质量。如果你仓促做了招聘决策，就很可能要在低效的培训和无休止的反馈、痛苦的绩效提升计划中耗费时间，为什么不一次做对呢？
那么，如何提升甄选质量？如下三个关键点需要尤其注意。
1、运用有效的测评工具
工作样本测试
工作样本测试是最有效的单一测评工具，通常预测的有效性为29%。一个简单的例子，如果你招聘工程师，就让候选人写一段代码；如果你招聘一名策划人员，就让候选人写一段文案；如果你招聘销售代表，就让候选人试着卖东西给你。
认知能力测试
认知能力测试是衡量一个人学习及完成一项工作能力的测试，通常包括语言能力、计算能力、感知速度、空间能力及推理能力测试，预测的有效性大概是26%。
这种测试尤其适合于没有实践经验的候选人。由于学习能力非常重要，所以这项测验在甄选初中级人才的时候，越来越受到重视，例如谷歌在甄选人才的时候就用到这一工具。
行为事件面谈
这是结构化面谈的方式之一，在领先企业已经得到广泛应用。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问，了解应聘者是否具备公司所要求的能力，通常预测的有效性是26%。在准备面谈前，面试官需要先根据公司和岗位要求的关键能力准备相关的问题，并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。
导入性问题
用于导入你关心的一项能力，通常以“请举一个例子”开头。例如，如果你想评估求职者的创新能力，就可以问，“请举一个例子，你是如何用新的方法解决一个棘手的问题?”
探索性问题
你需要用STAR模型来还原当时的真实场景。
S指情景(Situation)：这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。
T指任务(Task)：这件事发生在什么样的场景下，你要完成什么任务?面对什么抉择或者两难?
A指行动(Action)：你扮演什么角色?你做了哪些事情?
R指结果(Result)：事情结果如何?你收到了什么反馈?
行为事件面谈成功的秘诀就是对细节的深挖，像放电影一样还原当时最真实的场景，这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实，是否具备要考察的能力。
2、严格的面试官质量管理
信奉“牛人喜欢和牛人工作”的Facebook鼓励技术牛人申请担任面试官。但是，要成为面试官，他们需要通过培训，开始面试时会由有经验的面试官在现场观察并辅导，直到可以独立面试，合格后才会给予面试官资格。
3、严谨的审核过程
谷歌非常独特的一点是，谷歌的用人经理没有录用决策权，而是交给了委员会。这是因为谷歌担心用人经理迫于业务的压力降低招聘标准，而委员会的考虑则是对公司最佳的录用决策。
谷歌的录用决策要经过三层委员会审核，第一层是部门招聘委员会，他们基于招聘卷宗进行录用决策，招聘卷宗严谨、忠实地记录了候选人面试的“全景图”(每个候选人有一个综述页和40~60页的完整记录)；第二层委员会是公司高管，进一步把关；第三层就是拉里·佩奇，这意味着每个新人的录用决策都要拉里·佩奇最后把关，即使谷歌的员工人数已经超过了5万人!
而滴滴的程维说：“我每天有30%的时间和精力用来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。”
▌巩固：悬千金不如礼下士
1、Offer阶段：感情投资，以情动人
找到了优秀人才，发了Offer，并不代表对方会过来，因为优秀人才除了你要之外还有很多公司抢着要。首先Offer上的薪酬待遇要合理，有竞争力。此外，在发聘书和入职之前公司需要紧密跟进，让候选人觉得公司很关心他，重视他，以情动人才是关键。对于优秀的人才，无论请多高级别的领导来投资感情都不过分。
微软每年招的都是非常优秀的人才，但挑战是这些人一毕业都会拿到多个聘书。20世纪90年代微软的做法是：每年4月，由当时的CEO比尔·盖茨亲自打电话给这些人，邀请他们加入微软，一起改变世界。
这个电话有很大的魔力，让候选人感觉公司很重视他，让他们相信自己将来在微软的前景会很美好。如果各家公司给出的其他条件差不多，这些人就很有可能因为比尔·盖茨这个电话加入微软。
万科在推行007计划(猎聘社会高端人才)时，郁亮和王石都充分体现了尊重人的诚意。以猎聘凯德置地的毛大庆为例，郁亮去北京出差，经常约凯德置地毛大庆见面，这种交流前后持续近1年，让毛大庆对万科和万科职业经理人的认同感越来越强。
王石也多次与毛大庆进行沟通交流、吃饭，为了解决毛大庆跳槽的顾虑，他给凯德置地的董事长去信，感谢凯德对毛大庆的培养，也希望与凯德进一步合作。凯德回信：“确实很惋惜，但万科是个非常优秀的企业，凯德与万科的关系不会因此改变。”
2、融入阶段：管理期望，提供机会
外部人才加入并不代表招聘工作的完成。“空降高管”之所以失败率很高，主要是融入阶段出了问题。因此，领导者责无旁贷地需要经营好融入阶段，在新人期望高涨的时候帮助他理解现实的挑战，在期望低落的时候加油鼓劲。
越高端的人才，越要关注提供“打胜仗”的机会，找到新人专长和团队需求的结合点，像诸葛亮和关、张一样共同打赢一场胜仗，团队对新人的认可度就会提升，融入就顺利了。