说起教练这个词，你可能一下会联想到体育赛事上的教练。不过我今天想和大家聊的不是这个，而是商业中的教练型管理者。如果你是一名管理者，可能多少都遇到过类似的情况。比如，和同事沟通很愉快，可是工作一要执行，就进行不下去？比如，下属总是三分钟热度，打一鞭子走一步？再比如，上级下达的任务指标重，但你的下属不给力，结果很多工作，就只能你一个人干？这些问题很可能都是一个原因造成的，那就是，你缺少一点教练型的领导力。
你在职场，也会遇到各种各样类型的领导。比如，放任型。这种类型的领导对手下的人完全放手，相信员工不需要管理。不过，这容易让组织松散，没有凝聚力。
与它相反的，还有专制型领导，这种领导比较倾向于命令。简单说就是，让你怎么做你就怎么做。直到今天，专制型领导还是组织中最常见的类型之一。但它也有一个问题，那就是组织可能变得僵化，缺乏活力。
在放任和专制之间，有没有更好的办法呢？
曾经担任美国海军舰长的阿伯拉肖夫，在回顾自己职业生涯的时候，就曾经说过他的管理秘诀。他说：“我帮助船员，让他们成长并承担责任，让他们享受持续变革的整个过程，而不是只有一个目标。我允许他们犯错，并且从错误中学习，取得更大的成功。这样做的结果就是，我团队的军衔晋升率比起整个海军的军衔晋升率都高出了很多。”
这段华丽描述的，其实就是教练型的领导力。教练式领导，是介于放任和命令之间的一种领导方式，同时也是一种有效的管理手段。教练在组织中担任的是协作者的角色，他的工作核心是激发员工的能力和信心，目的在于让员工获得成长。
究竟为什么要当教练型领导者？又如何才能成为卓越教练呢？
一、为什么要当教练型领导者
很多企业之所以面临危机，和管理者的管理思路有很大关系。传统的管理思路偏向于命令式。领导者在组织中扮演了类似国王的角色。
国王拥有权威和生杀大权，应对问题果敢决断，对组织有很强的控制力。在风险高、时间紧的环境中，专制是应对危机的必然选择。它能为组织带来很多优势，比如快速反应、集中力量等。但过度集权的后果可能是让组织变得非常脆弱，员工与领导者关系紧张，主观能动性缺失，组织也会失去活力。
最明显的体现是，员工很少向上级求助，也不太会主动找上级说明自己工作中遇到的问题和困难。员工不求助的理由有很多，比如，“我不想在上级面前表现的无法胜任或者对自己没有把握”，比如“类似这样的事情，我的上级根本不会理睬我”，有比如“我需要有人和我讨论，而不是哪些只听了两分钟，根本没理解问题就告诉我该如何去做的人。”。这些理由其实都指向一个问题，那就是领导者与员工之间缺乏信任，并且，领导者并不了解员工的实际工作情况。
造成这种情况的原因是，领导者大多果决干练、经验丰富，对自己特别有信心。当他们听到下属的描述情况之后，倾向于立刻就下判断去解决问题，即没耐心听下属说完，也没兴趣了解事情的细节。这样做的结果就是，领导者不仅又可能忽略事情的关键因素，也容易磨灭下属的工作热情。关注事情大于关注人本身。
有些管理者可能会说，我很了解员工的工作情况啊，我有固定的时间和下属开工作会议，甚至还会和下属一对一交流。可是仔细疑问作者发现，大部分的经历将近9成的精力，其实都放在了和下属更新任务状态上。他们沟通的流程基本是这样的：员工汇报一下工作情况，精力问一些问题，然后制定下个阶段的工作目标，谈话就结束了。
从实际情况来看，更新任务式的谈话，很难提高员工绩效，甚至会让员工产生更多压力和抵触情绪。员工如果认为领导只关心工作，并不关心他本人的情绪和职业发展，个人目的和组织目的之间的断层就会更加严重，离职率也会随之提高。
短时间内看，员工确实可能会因为领导的命令或者建议取得不错的绩效。但这种成绩是无法复制和长久的。因为无论是命令还是建议，都是让员工处于被动地位。员工在这个过程中，是一种被强迫接受的姿态。
这当然没有办法让员工产生积极完成工作的热情。而且任务一旦失败，员工也不会觉得这是自己的责任，因为她也不过是“奉命行事“而已。
成为教练型领导就是要解决这些问题。教练和传统领导思维的不同之处就在于，她是要让员工把“让我干”的心态，转换成“我要干“的心态。他不是国王，而是员工的协作者。具体来说，好的教练应该扮演两种角色。
第一，是镜子，第二，是向导。
镜子要求教练能够真实反映员工本身的情况，让员工认识自己；而向导是要求教练能引导员工认识到自己的处境。并且激发他自己寻找出路的好奇和勇气。所以，教练不会下达命令，也不轻易提出建议，他鼓励员工表达观点，在适当的节点提供启发性的帮助，引导员工自己找到合适的解决方案。
教练的工作的核心是激发员工的能力和信心，目的在于让员工获得成长，让员工从“让我干”的被动心态，转变成“我要干“的主动心态。
二、如何才能成为卓越教练
1、有效对话
你有没有过这样的经历，开会也好，单独沟通也好，有时候一聊起来就里工作内容越来越远，很容易就变成了闲聊。或者确实聊了工作，但一散会，大家该干嘛干嘛，工作并没有实质性改变。沟通时间花出去了，问题却没解决，这就是对话环节还没做到位。
想要避免天马行空的无效沟通，你在一开始就要给谈话内容做一个明确的定位。比如，明确谈话的问题，告知想达成的结果，以及说清楚具体的谈话流程。具体场景可能是这样的：
“你好汤姆，我想和你聊聊关于上次讨论会的情况。”这计划就是明确要谈论的问题。
“因为接下来的几周，你可能要主持好几场类似的讨论会，为了以后能做的更好，我很愿意和你讨论一下。你认为哪些经验可以总结出来，用在以后类似的会议中？” 这句话说得是希望达成的结果。
“我想，我们可以从你自己的总结开始，你觉得哪些做的好，哪些需要改进？你说完你的意见后，我可以帮你补充。如果遇到不好解决的困难，咱么一起头脑风暴，想一想解决办法。你看这样可以吗？”这部分就是教练在明确谈话的流程。
你看简短的几句话，信息量非常多，而且也把话题讨论的内容以及讨论的方法都明确下来了，大大提高了你们谈话的效率。
除了逻辑清晰之外，有效谈话还要求教练能发现潜在的问题并解决。
比如你的下属找到你，希望你能给他在高层领导面前露脸的机会，因为他认为这对他以后的职业发展很重要。你会怎么做？
你问他说，你想提高存在感，具体来说要做什么呢？他回答，我想在会议中发言，突出我们的成绩。我也希望你能帮我多说好话，提高我在老板面前的影响力。或者多派我去参加能露脸的活动也行。
你继续追问，为什么你想这么做呢？他回答，我希望让高管们都知道我是谁，让他们了解我的贡献。
你问，这是你最理想的状态吗？还是，有其他你希望达成的结果呢？ 他回答，我希望高层人士我之后，能派我去其他国家工作。我想在一个全新的市场中，领导一场陈品销售的战役。目前的我工作太专一了，我喜欢更有挑战的工作。
你看，说了半天，提高存在感并不是员工的真正需求，想做更有挑战的工作才是。如果教练指导了这个层面，那做法就不是直接让他再高层跟前多露脸，而是应该给员工更大的挑战，让他获得更多成就感。
当然这些问题做了简化处理，实际情况是，教练连续问了很多层层深入的问题，比如，还有什么吗？有其它原因吗？你最想实现的目标是这个吗？是不是还有其他方法可以帮助到你？
很多时候你需要不断的问问题，知道员工把最深层次的原因都告诉你为止。这样不仅有利于你们建立更加稳固的关系，也能帮助你更好的做出决策，给员工更合适的帮助，并且让员工在对话中找到解决方法。
2、强化反馈
大量研究表明，导致离职的三大原因是，薪资不足，缺少发展空间以及自己的努力得不到赏识。第三个理由和领导者平时的工作关系最大。也就是说，你可能只是下达了任务，但并没有给下属持续的关注，也没有给出有效的反馈，更不用提正面的鼓励了。
如果员工总是迟到，我们应该给予什么样的反馈？ 你可以这么说：“我注意到你这周在准时上班方面已经进步了，很开心看见你这周有三天都做到了准时，下一周我们挑战一下五天都准时，你看怎么样？”
我们的目标不是为了讲道理，而是为了解决问题。帮助员工进步和成长。为了达成目标，正面反馈的效果会比负面反馈好很多。在那段对话中，首先正面强化了员工的努力，其次强调最终目标，我们下周挑战五天都准时怎么样？最后，正面反馈传达给了员工一个明确的信息，那就是你在关注他的表现。
比起关注结果，你应该多关注过程。有时候，员工做事的所有过程都是对的，但却没能达成既定的目标，这种情况很常见。如果管理者只关注结果，你可能会批评甚至解雇他，但如果你能从过程中找到值得肯定和优化的地方，并且正向反馈给他。不仅能让员工有大幅度的成长，还能提高员工对公司的忠诚度。当然，全是正面反馈也不行，作者建议正负反馈的比例应该达到3:1，正面反馈三次，才能负面反馈一次。
3、把握时机
你可能会说，我平时工作太忙，真的没时间关注到每一个员工，也不可能对他们的工作有这么精细的把控。那你可以试试第三个心法，把握时机。
想象一下这个场景，你的下属将头探进你的办公室，说“我们需要为新产品准备一份技术指南。你觉得该派谁来完成这项任务，还是将这项工作外包？” 正好你知道有一家顶尖公司，可以完美解决她的问题，而且价格很合适。此时你很可能会直接回答：“我觉得我们应该外包。有一家公司非常靠谱，我可以给你他们的电话。”
这样回答有一个好处，那就是快捷。当风险很高、时间急迫的时候，对话到此为止是最好的决定。但如果事情没那么紧急，你可能就失去了一次培养下属的好机会。
教练式的把握时机可能是这样的，你的下属将头探进你的办公室，说“我们需要为新产品准备一份技术指南。你觉得该派谁来完成这项任务，还是将这项工作外包？” 你回答，“进来坐，我们花几分钟谈谈。”
你问：“你对这个项目怎么看？你是怎么考虑的？”这个问题表明你尊重下属的意见，而且表达了你也想知道他对这件事情的看法。如果下属分别给你讲了，他认为两种方案各自的优点，以及她认为应该选哪个方案更好，你可以继续问：“你做出决定的依据是什么？”
如果下属没有给出具体的依据，也许猜到了你可以提供帮助的机会。你可以说“如果我向你解释，我是如何做类似决定，会不会对你有帮助？” 当下属说“当然”，你就继续解释。你可以告诉下属，你以前还在下属这个职位的时候，遇到过哪些类似的事情，都是怎么解决的。当你分享过自己的经验后，记得不要直接给下属答案，而是把问题再重新交给下属。你可以说“现在你觉得你有什么新思路了吗？你要不要试试，再考虑下这个问题？”
如果最终下属做出的选择，并不是你认为最优的方案，但只要他确实是经过谨慎判断和确实可靠的依据做出的，你也应该表示尊重和支持。因为你不能驾驶自己永远都是对的，而且，你本来的目的，就是让下属获得成长。
教练在帮助别人的同时，员工也在帮助你成为更好的人。利他就是最好的利己。
——来自得到《卓越教练》