这篇文章其实源自白鸦课程的作业：画美团的系统全局图。为了完成作业，我看了美团官网上媒体报道一栏的文章，目前共 31页，每页看了 5 篇左右，再加上搜索竞争对手的文章，一共看了 200 多篇。
把美团从上线到现在的路线梳理了一遍，发现那个经历过千团大战的美团的一步步战略真是精彩啊，完全可以拍一出年度大戏。另外结合了一些自己的思考分享给大家。
从开创到千团大战
2010.3-2011.10
随着 Groupon 的成功，国内追随者们纷纷在 2010 年的 3 月上线了第一批团购网站。大都先开在北京，再向其他城市扩展。那个时候的团购，沿袭了 Groupon 的模式，一天团一个商品。
一开始，拉手网以极快的速度成了行业第一。
从2010年3月18日成立至今，拉手注册用户数量已经突破300万，月均访问量突破3000万，开通服务城市超过100座，2010年交易额接近10亿元，并且仍以每月100％的速度成长。在不到1年的时间，拉手网......成为目前国内最大的团购网站。
引自 2011.11 创业邦 《拉手网为何这样“红”》
拉手网创始人吴波信奉“天下武功，唯快不破”，迅速开城、拿融资、招人。想在极短时间拿下市场份额，融资上市，坐稳老大。
而同一时间的美团，没有选择这样激进的打法。（当然他们那时也没拿到什么钱。）在拉手网开到100 城的 2010 年 6月，美团还只开了不到10个城市。
后来，资本一度疯狂，上演了千团大战。
在知名投资机构凯鹏华盈里…的马征…描述刚开始的时候，投资机构还会关注创始人背景，管理经验等硬性条件，后来变成了“很多后进来的投资人大家根本不看，基本上一听团购这个事，看看你这个人长的还可以，就把钱放进去了，然后我们意识到不能再等了。”
引自 2018.3.23 36kr 《中国生活O2O十五年沉浮录，何处是归途？》
团购同质化严重，吴波选择砸广告树立品牌。2010 年 12 月，拉手网拿到 B 轮 5000 万美金投资。在那一年11月左右开始，拉手网投放了北京、上海的地铁广告并开启了团购网的广告大战。当时，高朋网、满座网、人人网（当时还是大佬）旗下糯米网都进行了大量广告投放。
2011 年 4 月，拉手网拿到 C 轮 1 .1 亿美金投资。紧接着就签下葛优代言投放了一批广告。可见当时吴波拿到投资就投广告。
美团也曾动摇过。当时有消息说广告预算 1 亿多。不过最终没有选择打广告。
2011 年 10 月底，拉手网赴美 IPO 失败。这件事给了国内团购的投资者很大的打击，紧接着又是资本寒潮（原因不具体探究了，据说那几年上市的中概股都跌破了发行价，中概股不被看好。），很多团购网站（是的，还是 PC 为主的时代）在此时纷纷倒闭。
到了 2011 年 12 月左右，团购头部剩 3 强：拉手、美团、窝窝团。月销售额过 2 亿，所谓“2 亿俱乐部”。
这一阶段有两点我觉得很有意思。
| 说好的“唯快不破”呢？
这不是几乎被奉为互联网成功铁律的吗？
在千团大战中，关于美团为什么活下来了，文章们的观点都差不多，包括不打广告有钱过寒冬、重视技术提高运营效率、重视用户推出很多服务政策等都和“快”不沾边，是在修炼内功。
其实我觉得，吴波的这套思维并没有什么问题，如果不是 IPO 失败，团购的格局可能会被改写。虽然最终也会暴露内功不足的问题，但可能也还有时间去解决。
但是我们在运用“唯快不破”战略的时候，也应该注意这个业务的本质是什么, 是适合百米冲刺的打法，还是马拉松还是其他呢？如果是马拉松，那么在有求快思维的同时也要注意修炼好内功，尤其在你没法背靠各种爸爸，很有钱可以让你随便玩的情况下。
就像白鸦在团购刚出来时说的一样：
这一模式销售的主要是服务类产品，国内市场地域广阔，每一个城市消费特征和市场资源的差异性，决定了提供的产品和服务的非标准化，这就必然无法快速复制商业模式，快速扩大市场占有率。
引自 2010.4.8 新浪网 《王兴：创业是为了预知未来》
| 外部如此疯狂的情况下，王兴是怎么做到保持自己的节奏的？
大众点评的张涛说过
大众点评前两轮融资都是几百万美元，一直没有钱。第三轮融了 1 亿美元，突然看到这么多钱，就一下子觉得公司这么强大了，很牛逼.......
有钱或是没钱都是一种压力。没钱也就算了，有钱时的压力来自公司内部。我们觉得公司有钱后，发现拉手网在投广告，糯米网投得也很凶，商户认可他们我们不再像以前那样精打细算，1 亿人民币就这样出去了。我们还算是一个稳健的公司，当时都这样做了，所以，我觉得钱多真害人。
引自 2016.11.9 36kr 《大众点评张涛：以往成功的经验，可能下一步就成为了你失败的根源》
查了一下，大众点评第一次融资 1 亿美元是在 2011 年 4 月，此时确实是团购铺天盖地打广告的时候。
前文提到，王兴也曾动摇过，曾放消息说广告预算1亿多。但最终没有迷失，也一定是顶住了内部外部的重重压力。在大家都在烧钱砸广告，认为这是一个快速抢占市场的游戏时，他可以看清楚这个业务的关键点在哪里并按自己的节奏继续开城、做服务。
无论外界怎么疯狂偏离本质，保持对事物本质的判断，走一条短期看不到成效且孤独的路。有时候，尤其是对马拉松式的业务真的很重要。
梳理了一下美团、拉手拿到融资的时间点和做的事情，可以看一下他们拿到钱都做了什么，有钱和没钱的时候打法是怎么样的。
从团购巨头到超级平台
2011.10-2015.10
2012 年 2 月，美团推出猫眼电影（当时叫美团电影）。3月，月销售额率先过 3 亿。8 月，月销售额过 5.8 亿，成为行业第一。9月，当时头部是五强，除了前面提到的 3 个，还有点评、糯米网。
2013 年，布局酒店团购。5月开拓三四线城市。2013 年，美团的电影票占了团购电影票 50% 的市场，酒店团购占市场的 70%。
2014 年，布局外卖。5 月，拿到 C 轮 3 亿美金投资。6 月重金投放广告。当时大概占了团购 55% 的市场。
2015 年 1月，拿到 D 轮 7 亿美金融资。10 月，和行业第二的点评合并。从此真正坐稳了团购老大。
这个阶段我感兴趣的是：
剩 3 甲的时候美团做了什么杀出重围？
选择垂直行业的标准是什么？
2014 年市占率 55%，不是已经赢了吗，为什么又做广告了？
为什么 2013 年的时候是做垂直业务的时机？为什么重点不是开城了？
| 剩 3 甲的时候美团做了什么杀出重围？
从图中可以看出，2011 年还有 3 个“2 亿俱乐部”，从 2012 年 3 月起，美团销售额保持了好几个月的快速增长，并最终成为第一。
这个阶段的文章里没有太多的业务策略或产品策略，但我们看到 2011 年底的时候，原阿里 B2B 副总裁干嘉伟任 COO 了，他帮美团建立了一支地推铁军。可能主要原因是这个。
| 选择垂直行业的标准是什么？
有一篇2014年的文章说，当时餐饮行业的规模大概是万亿，婚庆是 8000亿，酒店和 ktv 差不多是3000亿，电影是百亿规模。
那为什么在选择垂直行业的时候，美团先选了规模较小的电影，而不去选婚庆、ktv 呢？
对此，美团二把手王慧文是这么说的：
这是很关键但很难一句话回答彻底的问题。有两个宏观标准，这个行业在未来一段时间会不会发生大变化，另一个是这个行业消费者或者商家是不是对现状满意？如果前者的回答是yes，后者是no的话，就有试的空间。
引自 2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值》
这个回答确实太宏观了一点....所以猜测他们认为婚庆和 ktv 在短期不会有太大的变化吧...
| 2014 年市占率 55%，不是已经赢了吗，为什么又做广告了？
广告在什么时机打、怎么打，还是很有讲究的。千团大战时，王兴没有大规模砸钱做线下广告，而是专注于做了线上的精准的投放。（当然，主要也是因为当时没钱...）初期没有急着树立品牌，而是重点做了口碑营销。事实上，当时团购还是新鲜事物，彼时大打广告也相当于帮竞争对手教育了用户。
而到了 2014 年，虽然市场占有率 55%，但是刚刚做成老大，要和第二梯队拉开差距呀！(当然也是因为拿到钱了.....)
目前，美团网市场份额已达到55%，9000万用户，70%交易来自移动，行业格局已经明朗，在这一时机进行品牌强化成为其市场营销方面的重要策略。产品加品牌，两方面同时发力，可以进一步甩开大众点评、糯米，扩大竞争优势。
引自 2014.5.21 donews 《美团已露王者气：是时候砸广告了！》
| 为什么 2013 年的时候是做垂直业务的时机？为什么重点不是开城了？
这题不会阿，求大神解答...
超级平台之后
2015.10 - 至今
2016 年 1 月，美团外卖占外卖市场份额32.3%。2月，成立家装事业部。4 月， 猫眼电影成独立公司。
2017 年 2 月，在南京推出美团打车。4 月，推出美团旅行。
2017 年 12 月，组织架构调整。事业群分为：
新到店事业群：到店餐饮、餐饮生态、到店综合支付等。
大零售事业群：外卖、生鲜等。
出行事业部
原来的酒店旅游事业群
2018 年 3 月，在上海推出美团打车。
太彪悍了，我只有一个问题：
| 美团为什么啥都做，且都能做好？
王慧文是这么说的：
越来越聚焦的趋势导致已经被占领的市场后进者很难进入，但是超级平台有个好处，可以不断在上面增加品类。美团点评虽然只有七年的历史，从团购起家又做了电影票、酒旅、外卖等很多品类，但已经做到了中国市场的数一数二的超级服务平台服务。互联网最大的成本是获客成本和物流、配送成本。这两个因素的固定成本很高，可变成本很低，有非常强大的规模效应。所以平台要么做大，要么出局不是危言耸听的事。
引自 2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值_搜狐汽车》
关于产品策略的思考
梳理完了美团传，主要看了它的业务战略，再来聊聊产品策略。
| 每天只推出一款产品的场景，为什么在团购刚兴起时可以，现在不行了呢？
这个引申出来的问题其实是：我们什么时候需要适当给用户限制，什么时候给他选择的自由？就像在 2010 年11月左右，有些人曾尝试这样的模式：用户提出需求让商家定制商品成团。为什么不行呢？
我暂时没有很好的答案，感觉可以单开一篇文章写写～
| 我们什么时候谈用户粘性？
拉手网刚推出时，走的是 groupon + foursquare 的模式。不知道还有多少人记得后者，当时很火的签到应用。吴波对自己的这一发明颇为得意。认为团购的用户没有粘性，而签到可以很好地粘住用户。
先不说签到是否真的能增强粘性。一般我们总觉得一个功能能让用户更有粘性就是好的。但是在有些情况下，用户粘性优先级也没那么高。
首先，看产品提供的价值是什么。团购提供的是低价和便利。用户不容易有粘性，只要有更便宜方便的（或者干脆就是更便宜的）产品，用户可能就走了。其次，看业务所在的阶段。团购初期，重要的还是用户规模，用户粘性没那么重要。
再有就是短期粘性和长期粘性的问题。短期还是看价格，签到之类有趣的行为刺激不如价格有效。而看长期粘性，还是基本的服务、易用性等。
最后，再来几枚横炮，看互联网史总是猝不及防一波年代感：
放眼望去，工位上尽是80后的面孔，年轻得一塌糊涂。
为了吸引关注，王慧文还公开悬赏，称推荐入职者将获得iphone 5+Macbook Air 11+ipad 2的奖励。
《忘记引自哪里了，这不重要》
提到的参考资料：
2011.11 创业邦 《拉手网为何这样“红” 》 http://www.cyzone.cn/a/20110111/182093.html
2018.3.23 36kr 《中国生活O2O十五年沉浮录，何处是归途？》http://36kr.com/p/5125274.html
2010.4.8 新浪网 《王兴：创业是为了预知未来》 http://tech.sina.com.cn/i/2010-04-08/16384034544.shtml
2016.11.9 36kr 《大众点评张涛：以往成功的经验，可能下一步就成为了你失败的根源》http://36kr.com/p/5056147.html
2017.11.18 搜狐网 《美团点评新增共享汽车 资本市场解读超级平台价值》http://www.sohu.com/a/205188953_579461
2014.5.21 donews 《美团已露王者气：是时候砸广告了！》http://www.donews.com/idonews/article/3024.shtm