“我觉得班委成员还是指定为好，目前新员工们不愿意当班委”
“为什么？这个职位可以锻炼自己的各种能力呀,学员没有积极性吗？”我问。
“这只是个虚拟职位，没有真正的权力，新员工不愿意当班委，他们认为无职无权不能影响别人，很难开展工作”同事说。
我明白了，其实真正的原因是人们认为，无职无权的人，在职场中很难去影响别人，因而无法开展工作。真是这样吗？恰巧之前买的这本《横向领导力》在书架里放着，翻看之后大呼过瘾，真的是完美的回答了这个问题。
什么是横向领导力？就是一个人如何不依赖职位，影响同事、团队甚至上司促进团队合作的技术。只要运用书中提出的1-3-5策略就可以做到。所谓1，就是一个工具，善用提问；3，就是三个阶段，努力提升个人技能－明确目标－参与式领导；5，就是抓住五个技能，目标、思考、计划、激励、反馈。本书的作者用强大的逻辑与实例给了自己一次非常好的阅读体验，老外的严谨性真的是让人佩服。
一、提问+修身：不断提升影响力
想像一个场景：在周一的部门例会中，你发现了一个团队中的问题，于是你在之前了解了相关情况，在会议中你建议采取某种措施，现在我们预测一下其他的同事的反应：
A觉得建议不错，同事会支持自己。
B觉得建议不可行，提出自己的观点。
C建议对了，支持；建议错了，反对。
D无论建议对错，大家都有理由反对。
答案是AC错，BD对。如果建议可行也具操作性，别人会默认，可是在内心，别人会想，这是XX想出来的点子，当众同意，表明我只是一个追随着；另外一种情况，建议根本行不通，这时，其他人会提出自己的观点来证明这个看法。也就是说会出现D这种现象，无论发生这两种情况的那一种，所有人都有理由反对这些建议。
分析：为什么会发生这样的现象？因为，直接发出命令无法鼓励人们改变行为；直接告诉别人如何做，会导致别人无法参与自己的思考过程。
解决方案：采取横向领导的方式可以帮到我们。这种方式主要包括一个工具，三个阶段，五个方法。
一个工具：善用提问这个工具。提出问题，征求别人的意见，可以很好的帮助我们工作。掌握这个工具有一些要点。例子：在一个工作日的晚上，你从一天繁忙的工作中摆脱出来，下班并吃过晚饭之后，你觉得你的妻子这一阵子一直在忙碌家务，于是你对你的妻子说“地下室还乱吗？”“多谢你关心！整整一个星期你都不帮忙，现在还嫌地下室乱，你还好意思说我！”这时，你的心情一定很不爽，本来我是想要帮忙的，为何她会这样想？
提问工具要点一：解释提问的目的。如果你提问之前先这样说，会不会好一些？“我这两天看到你一直在忙着家务，我想帮点忙，需要我做什么？地下室需要收拾吗？”这样可能会好一些。提问工具要点二：提出真正的问题；试着在团队中应用。这需要训练与学习，具体来讲需要经过三个阶段。
三个阶段：努力提升自己的技能－明确目标－参与式领导，这三个阶段是贯穿于以下的五个技能中的，也就是说，五个技能的中每一个，都需要经过这三个阶段，才可以更好的让我们发挥影响力。这三个阶段的起点是提升个人技能，也就是我们自己的能量提升了，才能更好的影响别人，就是老祖宗说的“修身”。
二、如何与团队一起更好的做事？五个技能拿走不谢！
（一）目标整理：让团队扭成一股绳
问题：勤奋工作，难有成果。例子：在2007年赴新疆参加行报全国性会议，与各地城商行的一些行报编辑交流，每个人都带了自己的内刊去的，质量很不一样。我问一位行报编辑，工作忙吗？“真是很忙，不是光报纸这一项工作，还有许多其他的工作，每个月四个版面，二十几篇稿子也不轻松，但是这样有时候还在领导那里赚不出好来，认为我们的工作不重要……”他工作也很勤奋，但是成果很一般。
分析：1、我们缺少一个好目标，它要能鼓舞自己；2、确保落地可操作。将目标分成三，长远目标、中期目标、近期目标。
这项技能如何应用在团队中？如何在团队中应用？例子：做培训三年规划的时候，应该制订一个中期目标，以承接我们的长远目标与近期目标。
（二）系统思考：找到解决问题的思路。
问题：新员工调研中看到一些有待提升的现象，我们需要向新员工解读一下此报告，直接告诉他们如何做效果会怎样？推测，可能会起到一定作用，但是效果可能有限。
解决方案。本书提供了一个工具，可以很好的帮助个人与团队整理思路、系统思考，并找到解决问题的方法。如果我们用过去与现在、现实与理论这两个维度来划分一下我们的世界，我们会得到四个象限：
我们从左下角来看，我们遇到的问题是现象，这是过去发生的现实，然后我们用理论对这些现象进行研究，这就是一个分析的过程，在未来我们如何用理论来指导我们怎样做，这就是在做制订策略或方向的工作，最后，在现实世界，我们未来具体该如何做，这就是要形成“下一步工作”。这个工具是如此的简洁与清晰，同时又系统而全面，同时它真的管用，能解决问题。结合上面的例子，如果我们就发现的问题，直接制订“下一步的工作”这样出错的概率会很大，因为它忽略了“分析”与“方向/策略”这两个环节。
例子，还是来看来次解读的思路。
我们看到的现象除了好的方面之外是：新员工技能不足、毕业后可能会动力不强，经过分析，这与他们没有看到工作的价值、挑战性任务不足、缺少方法有关，该采取什么策略？讲故事、做案例、给方法，下一步具体如何行动？提问，让他们自己思路与选择。
（三）计划修正：走在正确的路上
问题：计划源于错误的假设，行动源于错误的计划。为何计划不如变化快，制订了计划后，行动却困难重重？
分析：计划与执行脱节。一些人制订计划，另一些人执行。
例子：阳光软件（反面）。在1996年，美国一家大型软件公司让经验最丰富的高管制订了公司的计划，结果却让人大跌眼镜，在日本、欧洲的分公司认为这与当地市场严重脱节，很难执行。一个年轻的经理问他的上司：我们该如何做？上司回答：适应吧，这种情况又不是一次了。你如果是这名年轻的经理，该如何做？
解决方案：例子：阳光软件（正面）。
1、老板：适应吧，一直都是这样。
2、年轻职员：您以前经历过？
3、老板：以前反映过，但是没有用。
4、年轻职员：是否可以试试不同的做法？
5、老板：如何做？
6、年轻职员：他们做计划时不考虑我们的情况，也许是他们不清楚我们的情况，我们是否可以主动告诉他们？
7、老板：我们如何知道他们想知道什么？
8、年轻职员：至少我们可以将我们认为重要的先提供给他们，问问他们是否有用。
9、老板：年轻人，他们如果改变，就等于承认自己错了，你觉得他们会改变？
10、年轻职员：一定会有这样的原因，他们不会承认自己错了。我们是否可以这样说：这些信息很重要，抱歉，之前没有将这些信息给你们。这样他们会觉得责任不在他们身上了，同时，如果全球各地只有我们提供信息，我们也不会受到的批评。
11、老板：别的分公司不做，我们为何要这样做呢？
12、年轻职员：一是有可能会对我们分公司有利，可能会争取到想要的资源；二是对全公司有利，对我们每一个人都有利。
案例分析：一是通过探询式提问来进行，比如第2句；二是先提出一个开放式问题，待领导的回应，比如第4句；三是提出自己的分析，以问题结尾，征求领导的意见，比如第6句；四是提出自己的想法与建议，比如第8句；五是提前构想反面意见的应对思路，如果不这样做，会怎样？比如第10句；六是从领导与部门甚至全公司的角度，分析利益点，打动对方。比如第12句。
（四）激励激发：如何让人更投入
问题：如何激发别人的工作热情？这是一个充满挑战与魅力的领域。在培训工作中，无论是对于老员工，还是对于新员工，还有如何让自己的孩子更投入的学习与玩？都不是一件简单与容易的事情。在工作中，如果一个团队中出现了消极感、应付工作、不愿主动去学习参与工作等现象，这基本上就是热情不足，一个很重要的外在表现就是不能“全身心的投入其中”，更谈不上乐在其中，品尝成就感了。
分析：团队中的人数越多，越有可能会投入不足。一是与任务的分配存在问题。既会有鞭打快牛的现象，也会有人受到冷落，这与工作安排有关，也与工作中的角色有关；二是感觉“大家不投入，那不是我该考虑的事，那是领导或牵头人的事。”三是工作中没有让大家产生足够的参与感，如可能没有提供机会让大家发表意见。
如何应用到团队？
例子：如何让大家对演讲比赛更投入？学院举办了一个演讲比赛的活动，但是在活动的初期，大家的投入度不高？做为一名普通学员，该如何做才能让大家更投入？我们可以与组织的老师进行沟通，设想一下：
1、学员：“我想占您一点时间，与您探讨一下关于演讲比赛大家不太积极的问题？”
2、老师：“当然可以”
3、学员：“大家为什么会投入度不高？除了大家感觉这个活动有些难度之外，一是整个活动都是老师在推进、在思考，老师将观察到的我们的表现告诉我们，大家自己没有自己主动去思考如何演讲的更好；二是学员之间没有竞赛；三是学员不知参与这个活动会有什么回报？”
4.老师：“你认为应该怎样？”
5、学员：“您一直在鼓励我们每一个人要参与到其中，为了达到这个目的，我们该如何做呢？”学员回答。
6、老师：“我们可以将全部的人每成几个小组，小组内部先PK，选出每个小组的种子选手，然后还要制订一点奖励措施，吸引大家的参与……，这样做大家会争取当选手吗？”
7、学员：“至少我会。我们还可以通过造势宣传一下，让每一个选手可以有亮相的机会……”
8、老师：“我们还可以为选手配备指导老师、邀请其他领导来决赛现象观看，并将这些想法形成一份具体的方案，让大家一起讨论一下……”
9、学员：“我觉得让每一个发表一下看法会提升大家的参与度的，谢谢您的指导！”
案例分析：可以把改善团队的合作方式当成自己的任务。这本身就是一个挑战性的任务，很具有激励性。一是将自己想成老师的心腹，站在老师的角度思考问题；二是以提问的方式引导，并提供自己的分析，但不要将如何做过早的告诉老师。三是如果老师无法回答我们的问题，我们就可以将想法告诉老师；如果老师的回答无法令我们满意，我们也可以将想法告诉老师，然后让老师决定如何行动。例如在第5句话。
（五）反馈的艺术：人人都能相互学习
问题：1、反馈成了指责、批评；2、无人反馈。在新生联盟的微信群中、在某一次别人的发言后、分享后，观看的人无论是在线上还是线下，几乎很少有反馈，除非有了重大的不足之处，才会有人发言，指出其明显的错误或是与现实不符之处。
分析：
1、对反馈的认识不足。及时反馈既是礼仪也是团队的必须；下级可以指导上级，因为上级不可能掌握所有的情况；接受别人的指导是能力强的一种标志，比如职业选手拥有全职教练，但是业余选手则没有。
2、缺少反馈的技能。反馈类型有三种：亮点（对事）、建议（对事）、评价（对人）。
反馈原则一：对事不对人。
反馈原则二：及时而具体。
反馈原则三：用提问反馈。
解决方案：评价应该慎用。其他两种可以多用；采取对话的方式；对有效的工作方法及时肯定；提出自己的建议。
反面例子：复盘营销会议。
在一家支行的办公室里，两名客户经理刚从一个大客户处回到单位，他们对刚才与客户的会谈进行了复盘。
1、客户经理A：“你觉得我刚才与这个客户谈得如何？有什么建议吗？”
2、客户经理B：“表现很不错！你应该将这个状态保持下去。只有一点要注意：你应该对这些客户再强硬一些，不要让他们觉得我们的利率还会再往下降，当你一旦松口之后，我们去管辖行审批的难度会很大，我们的利润也会受影响……”
3、客户经理A：“确实不错。但是，这是我的一个最大的客户，我得确保……”
4、客户经理B：“正是因为是很大的客户，这笔贷款我们才需要保住利润……”
5、客户经理A：“好的，我记住了……”
思考：你认为客户经理感觉怎样？他会觉得2是指责，而完全没有开头的肯定的成就感，他会通过3来找各种各样的理由来辩护。他说5，可靠度很低。
我们还可以怎样做？目标不是找到正确的方法，而是更好的方法，通过共享信息就可以齐心齐力做到这一点。
1、客户经理A：你觉得我刚才与这个客户谈得如何？有什么建议吗？
2、客户经理B：你刚才营造了很好的氛围，我看到你与客户的关系很融洽，比如你问了他孩子上学的座位换了没有，他马上就和你说的好多，还有，他说到今年经济形势不好，产品不好做，你马上就将同类企业的好的做法和他说了一下，这说明你对企业了解的很透。
3、客户经理A：谢谢！没想到你观察的这么细致。
4、客户经理B：我有一个建议不知你想听吗？
5、客户经理A：当然，请讲。
6、客户经理B：你还记得你对我们贷款利率的解释吗？你的语气让客户认为我们还有很大可以降低利率的空间，这样会非常影响这笔业务收益，毕竟这是一笔很大的业务。
7、客户经理A：对。因为好几家银行也去竞争这笔业务，我已经跟进这个客户好几个月了，不想失去他。
8、客户经理B：是，通过降低利率的确可以吸引客户，但是我们是否也可以更好的展现我们的优势来吸引客户吗？我听说另外几家银行利率确实很低，但是，他们的审批效率也很低，我们却在这方面有优势，我们可以强调我们的服务，别人一个月审批的业务，我们可以承诺在1周之内放款，毕竟时间也是金钱，这样对客户也是一个很好的吸引条件……
9、客户经理A：有道理，如果一周放款，管辖行可能会需要协调总行，下一步我们该如何向管辖行汇报……
10、客户经理B：我们可以这样……
11、客户经理A：非常感谢你的建议！
案例分析：一是寻找具体的闪光点，比如第2句；二是提建议前先确认对方愿意接受吗？比如第4句；三是分享信息，并提供具体建议，比如第6、8、10句。
最后总结一下，通过阅读这本书，让我意识到，领导者不一定要有职务，每个人都可能是领导者；改变现状也不一定发布命令，我们可以通过提问这个工具来影响能影响现状的人，如果将这本书浓缩成四个字的话：自利利他。我们通过积极主动的思考，不断对自己提出问题，如何才能改善团队的合作方式，才能与其他人更好的沟通，这本身就是一个贡献的方式，是一个利他的行为，而我们也会由此让自己收获更多的能力。
敢于站出来的人，就是领导者！写于2017年4月10日
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