导言
技术中立的话题最近几年被讨论的次数越来越多，其中最近两年内有两个比较深刻的事件背后的讨论都跟它有关系：第一个是魏则西事件，第二个是快播CEO王欣的辩护中讲技术比作菜刀；那么，“技术中立”到底成不成立呢？
“创意”已经成为现在最北经常提到的词语之一，但也是最被误解的词语之一。比如，最常见的物件就是：认为只有画家、编剧、作家、广告才属于创意者——这显然是有问题的；那么到底什么是创意呢？
1984年创业的中国企业家中，有三个曾被尊为教父级的企业家：柳传志、王石、张瑞敏。柳传志最稳；王石最洒脱，而张瑞敏最博学，他至今仍然活跃在海尔管理的一线，带领着海尔正在进行第三次迭代。
……
到底本期内容有多丰富呢，小编的感觉是：本期的质和量都一定会大大超出你的认知负荷！
第一章：技术有没有价值观
今日头条创始人张一鸣在接受《财经》杂志的采访时说：“我有自己的观点，但我不会把我的观点强加给头条。我是我，产品是产品。”
他把今日头条同邮局比较，即使邮局不同意这份报纸的价值观，但是它也不能拒绝发行这份报纸。
豌豆荚创始人王俊煜在问答社区知乎上把这个问题归结为“技术有没有价值观”。他说：“技术、以及技术运营在上的那台机器，确实是冷冰冰的。但是算法是由人设计的，这就是价值观……我也是技术权利的拥有者。我们创造一个技术是为了改变点什么，一个技术确实如菜刀一样，可能用途不同，但总有一些用途是我们创作时脑子里所设想的。这就是我们的目的，而我们的目的，决定于我们的价值观，重要的技术拥有者的价值观。”
他引用deepmind CEO、AlphaGo之父德米斯-哈萨比斯接受《卫报》采访时说的话：“技术本身是中立的，但它是个学习系统，所以技术会逐渐地映照出技术设计者的价值体系和文化。因此我们必须很谨慎地思考价值观这回事。”
李翔：
我记得我挺认真的思考过这个比喻。最后得出的结论是：菜刀当然没有价值观。但是把刀设计的更方便与切菜还是用来行凶肯定就会暗示出一种价值观。
技术越职能，它和人之间的关系就越来越共生共长。人会设计技术；技术反过来会影响人。
其实，真正的问题所在是，对于技术拥有者和技术平台，无论你是否相信技术中立——是真的持有这种价值观，还是仅仅觉得这个方便为自己开脱，当你对外部的影响力达到一定程度的时候，不可避免的需要面对这种要求你具备价值观的压力或者结论。
Facebook必须面对平台上的假新闻；淘宝和亚马逊必须面对假货；谷歌和百度必须面对搜索结果的真实性问题。
对于这些技术或平台的拥有者，从现实的角度而言，再讲技术中立，其实意义已经不大。这样的言辞，只会让你显得不够诚恳和想要推卸责任。
当然，关于这个问题的争论会一直延续下去，可能也不会有一个明确的结论。这也是人类辩论的特点之一。
小编语：
“技术价值观”绝对是未来一段时间内非常火的一个话题，想一想之前很火的几个人工智能：
微软的小冰因为涉黄而被微软临时下架；
今日头条会像鸦片一样给你更多你希望看到的，不管是八卦还是新闻或其他；
各大视频网站基于你的观看喜好给你推荐的视频；
……
“技术价值观”是一个非常大的问题，之所以在此之前不曾受到关注，只是因为我们不具备这样的能力，而现在，我们的人类技术已经接近这些技术，接近临界点。
而此时，不妨让我们回过头来再看一次科幻作家阿西莫夫所提出的为保护人类而对机器人做出的规定，简称“机器人三原则”：
第一条：机器人不得危害人类。此外，不可因为疏忽危险的存在而使人类受害。
第二条：机器人必须服从人类的命令，但命令违反第一条内容时，则不在此限。
第三条：在不违反第一条和第二条的情况下，机器人必须保护自己。
这里，不曾回避价值观，而且其本质就在于为其设置一个人类认可的价值观。所以，就如同李翔所言“当你的影响力达到一定程度”时，技术是没法中立的！
另外，关于人工智能价值观的问题，给推荐几部电影吧：
机器纪元（2014）、AI(2001年)、银翼杀手(1982年)、机械公敌(2004年)
其中机器纪元首推，因为在电影的主题就是：人类和机器的矛盾以及他们之间千丝万缕的关系。整部电影在引导我们去思考“技术价值观”在解决完人与人之间关系后必须面对的下一个问题-人与人工智能。
第二章：对创意的三个误解
李翔在其12月27日的内参里写道：读完方军的《创意，未来的工作方式》之后，他的收获主要在以下三个对创意而言至关重要，但是却频遭误解的点。
第一、产品化
创意必须是要有结果的，这个结果就是要有产品。产品和作品不同的地方在于，作品仅能满足自己就可以了，而产品却必须满足他人的需要。产品也是让创意发挥最大效能的方式。“不论创意过程如何让我们兴奋、自得，最终我们必须给到能服务他人的产品。”用史蒂夫-乔布斯的话说：“真正的艺术家永远有产品。”
第二、定制化
从创意到产品的过程最好能够固定化和定性化。但不幸的是，固话和定型常常遭到反对。反对的原因通常有三个：
A 认为每一件事都是独特的，需要根据世界情况而定，这样想，要么是没有发现各种事项之间重复的部分，要么就是没有看到定型后的规模化的优点；
B 担心定型会限制创意者。这是混淆了固化和僵化，固话和定型本质上是为了持续改进，而不是施加限制；
C 把定型视为被强加的规范和要求，很多人认为创意就是对规范的不满和反抗，因此反对任何规范。
第三、标准化
从创意到产品的过程最好能够标准可循。方军举了个例子：
在丰田，出现问题时，询问的第一个问题是“有没有按标准执行”。这个提问可以解决大部分情况的问题，这也就给真正的创意的分析留下时间和空间。
反对这么做的人，没有意识到：大部分问题根本就和创意无关。
李翔：
在《重新定义公司》里，艾瑞克-斯密特和乔纳森-罗森博格两位公司高管把谷歌的成功归结为一个问题：
保持对创意精英的吸引力，并且始终雇佣创意精英。谷歌的创意精英和乔布斯所谓的“一流的人才”一样，他们不需要管理，有很强的自尊心，同时有很强的自我驱动力。
方军在他书里讨论了创意：创意已经变成了一种工作方式。在这个语境里，只要涉及到灵活的解决方案的工作，都算创意工作。因此，程序员和创业者都是典型的创意工作者。他们需要听过一个系统性的解决方案。
同样，“创意”也不能只是等待灵光一现时刻。它具备自己的方法论。
小编语：
第一、关于定制化，小编深有体会，不是因为小编精通创意或者如何具备创意之术，而是在长久的培训工作中，特别是课程开发过程中，我得出一个结论：不论多复杂的问题情境，当你抽丝剥茧，一步一步的推理和研究之后总会归结为三个东西：
A 流程和制度
很多时候我们的业务伙伴会直接一种近乎排斥的言辞告诉你，“如果这都可以归纳成统一的标准和制度，那还要管理员干嘛？”然而当真正的进行细致的分析提炼之后会发现：70%的问题是因为流程和制度不清不楚，而不是管理员所说的每一个问题都很特殊，不能重复共用一个方法。
B 工具和方法
当有了流程和制度之后，下一个关于工作创意的问题其实是工具，我们看到太多的基层员工还在用excel制作流程图，而不知道Visio为何物，然后告诉我们，他不会用excel所以这个问题不应该让他做，而他的领导会说他创意不够，Excel的功能稍加变通就可以做流程图啊。
C 思维和认知
到这一层面的时候，通常你会发现其实问题不能解决的本质不在于没有方法，而在于问题的负责人对创意的误解-凡是让我把我对于一个问题的方法提升到一类问题的解决方法的层面就是对我工作的限制，对我的发挥自由度的限制，所以，哪怕有一些制度、流程、方法和工具可用，他也要自行在搞一套东西，否则不叫解决问题。
第二、关于《重新定义公司》里的结论和方法，我还是要小小的表示抗议：
所谓的《重新定义公司》需要在你的公司已经度过了公司的生存期才可以去实施，而不能贸然使用，正如书中所言-他们要做的是保持公司对创意精英的吸引力。而我相信在绝大多数的公司的生存阶段对很多人才是没有多大吸引力的，因为，没有多少公司在创业期就能那么的财大气粗，而更没有几个创始人在创业期就具备强大的人格魅力的。
第三章：张瑞敏的三次迭代
12月26日，在海尔的32周年纪念日上，海尔董事局主席张瑞敏总结了海尔的三次迭代，每一次迭代都是力求跟上时代共振，“没有成功的企业，只有时代的企业。只要你能够踏准时代节拍变成时代的企业，就一定会发展，不会被时代所抛弃”。
第一次迭代在1984年-2005年。
在这段时间内，“只要是名牌企业一定是时代的企业。”在当时的中国家电公司只要能生产出来，就一定能卖出去。但是张瑞敏认识到，必须通过狠抓质量来创造出品牌。海尔历史上著名的砸冰箱事件就发生在这个时期。张瑞敏决定砸掉所有的有质量缺陷的的76太冰箱，尽管这些冰箱都是可以卖出去的，而且供不应求。
“在冰箱是改变一种观念。这种观念是，产品都是有出路的。一等品不行二等品，二等品不行三等品，三等品不行就等外品。砸冰箱变成有缺陷就是废品。不准出这个有缺陷的产品。没有这个观念，不可能抓出质量。”
在管理上，张瑞敏也提出了“日事日毕，日清日高”的管理规则。
张瑞敏引用庄子的内圣外王之道说：“外王就是创品牌，内圣就是以创品牌倒逼我们现在质量怎么提高。”
第二次迭代，从2005年到2016年的11年。
这个阶段，“时代的企业就是两条，第一个是你能不能成为中国的世界名牌；第二是能不能在互联网时代主动转型。”；“实际两个挑战当中，中国的企业大多数陷入一种进退失据、进退维谷的状态。”
全球化的不多，更多的是选择了代工，因为代工可以马上达到出口和赚钱的效果，利润不高，但是现金流很好。向互联网转型，全世界的公司都进退维谷。
张瑞敏说，海尔的做法是，在进入的海外市场形成本土的海尔品牌，“出口品牌，而不是创汇”。另外，就是提出“世界就我的人力资源部”的说法。希望用全世界的资源来创造全球品牌。
第三次迭代，就是现在。
张瑞敏说，现在海尔进入了第三次迭代。他说：“今后的可预见的一段时间里面，大时代就是体验经济和共享经济。”这个时代的企业会是“互联网管理模式的企业”。张瑞敏认为，尽管有很多互联网企业，但是全世界还没有一家互联网管理模式的企业。互联网管理模式的企业没有人定义，也没有人去定义。
张瑞敏总结说，所有关于商业模式的解释，万变不离其宗，宗旨都是两条：客户价值主张和盈利模式。时代变化，客户价值主张和盈利也要变。
如果套用海尔儿的三次迭代，第一次，客户价值主张是质量和服务。“别人质量不在乎，我们质量抓上去，人家质量抓上去，我们开拓新品种，人家开拓新品种，我们主导服务体系。但是客户要的就是这些东西，这就是客户价值主张。”
第二次迭代是全球客户价值主张，也就是在其他国家和地区本土化品牌。
第三次迭代是客户价值主张变成用户最佳体验主张，变成社群经济模式。
老子《道德经》里的五位，张瑞敏说自己看了很多版本都觉得解释的不太贴切。他自己的理解是：无为说到家就是四个字顺势而为。这一个势是什么？时代之势。赶上时代这个势顺着这个时代走就是无为。无为不是不作为，是根据时代要求去做。所以那就是无不为。
李翔：
如果你听过张瑞敏的演讲，会发现他不断在应用各种管理学大师的言论。
他学习的重要方式之一就是阅读。他曾经跟我说过，为了更上互联网，他基本上读完了所有互联网相关的书籍。一些还没翻译成中文的书，他也会请人翻译成中文。
另一个方式是跟那些管理大师交流。其他公司的活动，往往会请名人或者同量级的商业大佬，而张瑞敏最喜欢请的是管理学教授。
在1984年创业的三个教父级人物：柳传志，张瑞敏和王石中，柳传志虽然仍是联想控股的董事长，但更多地把管理权交给了杨元庆、朱立南。因为二级市场资本猎手的狙击，王石在这一年时间显得劳心劳力。张瑞敏却仍然火灾管理的一线，他近两年被人熟知，是因为他在海尔实行的管理实验：他要把海尔这个千亿级的公司拆小，把传统的公司组织变成一个平台加平台上活跃的小微企业的组织。
小编语：
小编做的所有积累和素质都是为了搞清楚两个东西：管理和领导力。管理是术，所以我会收集和整理各种各样的管理技巧，管理工具；而领导力是道，说的科学点就是所谓的冰山下的东西，它不可琢磨，却又无处不在，同样的素养在一些人身上成了成功基因，在另一些人身上却成了失败根本。
分析上面的内容，显然张瑞敏的这三次迭代是术，是管理方法，是可以推而广之的东西。但是如何运用好这个术，却是在考研管理者的道。
另外，对于张瑞敏的所谓三次迭代，特别是还刚开始就打出结论的迭代，我深表忧虑（哈，咸吃萝卜淡操心了），我没记错，曾经有一个段子是这么说的：
“如果你的公司想倒闭，让麦肯锡给你写一本书吧。因为邀请麦肯锡为期写过书的公司80%都倒闭了”
是什么原因呢？其实很简单，李善友教授曾在他的《颠覆式创新》里分析过，著书立作其潜在意思就是，这个就是对的，未来是连续的。
说人话就是，著书立作，未达结果先下结论都是在过早的给自己，给公司定型。
我不知道张瑞敏的对应第三次迭代的定义是否正确，但是，这种过早提出结论的项目基本都不会成功，因为，以果导因的结果就是僵化，而僵化真不是什么好东西。
写到这里，必须要解释一下，以免被喷为不自量力。
小编是一个对好的思想、方法、言论会忍不住去收集和运用的人。比如，小编做这个公众号的本质就收集好东西。
但是，我清楚的知道，一个人过分热爱收集，而不加思考就会陷入一个严重的境地：把自己的大脑变成别人的思想的跑马场，从而人云亦云。
如果是这样，那就真的是过犹不及了。
所以我会时常提醒自己做一个具备批判性思维的人，让自己成为有个有主见，有判断力的人。
而以上对于张瑞敏的第三次迭代结论的批判就是小编的自我努力和挣脱，不一定有什么价值，所以，大家息怒。
同时，我真的希望小编的胡说八道不会成真，毕竟海尔是难得的几个让国人感到骄傲的企业，祝好。
第四章：传奇教练弗格森的12条领导力心得。
在12月30日的李翔商业内参里，他用了整整一期的篇幅来跟大家分享了他在读完亚力克斯-弗格森和迈克尔-莫里茨合作的《领导力》这本书的读书总结。
首先这本书的两个作者威名远扬。
亚力克斯·费格森作为第一作者，他是“在世界上竞争最激烈、也是最受欢迎的运动中拿到最多数量的奖杯的”曼联足球队的前主教练。
迈克尔·莫里茨虽然是第二作者，但是他本人在风险投资界是一个神一般的存在。他曾经做过科技记者，还写过一本史蒂夫·乔布斯在苹果公司早年经历的书《小王国》。这后，他离开供职的《时代》周刊，加入了红杉资本。在他的风险投资生涯中，迈克尔·莫里茨主导了对雅虎、谷歌、Paypal、领英等公司的投资。
以下内容比较多，是李翔个人对书里提及的领导力中总结出来的12条，并不是书里讲到的全部内容。
第一、观察
聆听与观察。这两点的重要性经常被低估。上帝给了我们两只耳朵、两只眼睛和一张嘴，这是有原因的。这是让我们多聆听，多观察，少发表言论。最妙的地方在于聆听不需要付出任何代价。
有两种观察方式，第一种是细节观察，第二种是整体观察。作为一名管理者，我可能会迷失于对细节的纠缠。
你要相信你所看到的，这句话说起来简单，但是做起来绝非易事。我们的偏见和先入为主观念多得可怕，这些都会影响到我们对事物的观察，或者更准确地来讲，会影响我们自以为看到的事物。
第二、纪律
从长远来看，纪律比眼前既得利益更为重要。一旦放弃了纪律，你必将与成功失之交臂。
2011年圣诞节后不久，节后第一个工作日有3名球员没有来训练，而是到城里寻欢作乐。于是我罚他们做额外训练，并把他们剔除出即将对阵布莱克本的阵容。当时我们已经伤兵满营，但我认为我作得没错。后来我们以2：3输给了布莱克本，让我们失去了宝贵的3分，最后在净胜球上输给了曼城队。
如果你能让11名才华横溢的球员专注于每一次训练项目，注意控制他们的饮食和身体状况，保证睡眠，按时出席球队活动，那么你的球队距离奖杯已经不远了。但让人心惊讶的是，很多俱乐部做不到这些。
我一直感觉我们取得的骄人成绩无非是对纪律的坚持践行。很多时候，成功的奥秘就在于：不得意忘形、不挑战不可能以及不冒风险。
遵守纪律并坚持不懈，比鲁莽地尝试个人英雄主义要管用得多。
第三、准备
有一次，几名球员对训练意见很大，因为他们觉得训练中重复的内容太多。于是，我在一次训练中叫了暂停，然后对他们说：我们今天在训练场上所重复的一切都将成为赛场上的习惯，要知道在赛场上你根本没时间思考。
我们所做的全部计划和准备，都是为了在比赛最激烈的时候防止球员做一些愚蠢的本能反应。
要有耐心。我们的胜利往往来自比赛的最后几分钟。当我们将对手的精力榨干后，我们的机会就来了。足球比赛就像生活一样，关键在于伺机而动。
因为生活中充满着各种意外，因此追求卓越的过程也包括降低意外的发生率。
坚持做好准备工作，虽然这看起来枯燥乏味，但是这确实是曼联的建队理念。
第四、风险
另一项值得一提的准备工作是我对待风险的态度。在一些旁观者看来，曼联的很大一部分成功来自于我们愿意去冒不必要的风险。
然而事实并非如此，因为作为一名球队的领导者，我的职责就是尽可能地减少风险。因为我喜欢赛马和扑克牌，因此很多人认为我是一个赌徒，他们简直是大错特错了。在私底下，对每一笔用于买马或者是赌马的资金，我都会精打细算，对我的足球事业更是如此。我不希望冒任何风险。在中场休息时，我无数次地告诫球员们一定要耐心，等待时机，不要铤而走险。
我愿意冒险的情况只有一种，那就是距离比赛结束还有15分钟，而我们还落后一球。在这种情况下，丢一个球和丢两个球都是一样的了，此时我才会选择去冒险。
我们比分落后时，通常情况下对方球队会加强防守，而这正中我们下怀。他们可能会让一名防守球员换下前锋球员。突然之间，我们可以肆无忌惮的地闯入他们的禁区，而不用担心会被打防守反击。我们的对手也许认为他们采取防守姿态可以降低丢球的风险，但宏观来看，此举也会降低我们进攻时承担的风险。
有些批评家说，我们靠的就是运气，或是给裁判施加压力，把比赛拖到“弗格林时刻”。而事实上，我们的成功源于精心的准备和对风险的深思熟虑。
第五、可靠
在我组建球队时，我总是试图确保队伍中有几位能打多个位置的球员。这样一来，在伤势困扰球队或是出于技战术需要时，教练可以拥有更加灵活的选择。
我看重的另一项品质是可靠性。我喜欢每场都能出赛的球员。没有哪个集团的领导者希望自己的优秀职员一周仅能工作3天。足球运动也是如此。
第六、激励
要想让自己的球员发挥出最佳状态，用铁棒打是不管用的。你需要赢得他们的尊重，让他们习惯成功的感觉，并让他们相信自己还有进步的空间。我无法想象有哪个教练能够依靠暴政获得哪怕是片刻的成功。事实证明，英语中最强大的两个词语是Well Done。领导能力中很大一部分是开发出另外5%的潜力，而这潜力连当事人本人都不得而知。
激励的另一个重要因素在于始终如一。作为一名领导者，你不能摇摆不定，你要让人们感觉到你对某一方法的坚定不移的信心。
第七、关系
我从不刻意去培养关系或讨好他人，指望他们在我的职业生涯中帮上忙或是起到某种作用。这种关系部分来自时光的流逝，部分来自你待人接物的方式，同时也来自相互作用。
第八、专注
我还没碰到过有哪个取得巨大成功的人，没有把自己封闭于其他人的需求之外，并且放弃消遣。
如果有两个天赋相同的人，那么如何安排他们的能力将会决定他们最终的成功。有些人就是比别人更善于去理睬世界上的其他东西，那意味着他们有更多的时间培养他们的天赋，或者提高他们的团队。
（掌握）排除干扰的艺术。
除了极个别例外，我从不接受午餐邀请。因为这样一顿午宴，尤其是需要开车往返时，在不知不觉间就花掉3个小时。我还削减一些慈善活动。
早在我退休的10年前，我就不再参加俱乐部支持者们的宴会。他们总是能折腾到很晚，有一眼望不到头的队伍等着签名和合影。我不想让自己看起来不近人情或是冷漠，但是我的任务是赢得奖杯，而不是签名。而且集中精力去夺冠让我过得很舒服。
那些顶级球员，尤其是将巅峰状态保持得最久的球员，往往是那些可以把自己封闭于他人要求这外的球员。C罗就是最好的例子。不抽烟也不喝酒，刚到曼联时和母亲、姐姐生活在一起。他知道如何控制自己和自己的时间。
分心会让个人和集体承受巨大的代价，只有难以置信的纪律才能对其加以控制。
第九、表达
无论观众是1个人还是75000人，你都需要整理自己的思路，明白自己想要突出的重点，然后讲出来。如果你对要讲的话题了如指掌，那么你不需要笔记。如果一人人需要依赖笔记，那么球员们不会相信他对材料的掌握能力，也不会认同他的权威性。
第十、控制与授权
我通常会非常谨慎地保证自己的控制力不会被人篡夺。这也就是为什么我会把那些尝试破坏我的控制的球员卖掉的原因。没有人是不可替代的。尽管说这话我有些犹豫，因为这很可能被误解为麻木不仁。
控制和授权是同一枚硬币的两面。在我年轻时，我本能地想去控制一切。我自然而然认为亲力亲为是完成任何事情最快最好的方式。
没有人告诉我与他人合作或者他人去做事是最有效的方式。当然，前提是他们知道你想要什么并对你言听计从。
第十一、决策
你做出决定依据的是你目前可以使用的信息，而不是你渴望得到的信息。我从不会因为信息不完整而无法做出决定，因为这个世界就是这样。
关于决策还有一个问题是时机。决策的时机也许只有两个，太早和太晚。如果我注定会犯其中一个错误，那么我宁可选择前者。但这说起来容易做起来难。我直到1990年近50岁时才完全领悟到这一点。那是我执掌曼联的第4个赛季，我最终决定对球队进行大换血，这件事现在看来在几个赛季前就应该去做了。
如果一个人在为他人做决定时都举棋不定，那么当他们为自己做决定时情况会更糟糕，因为其中会纠结着情感和不清不楚的判断。
第十二、避免从众
当你的竞争对手做出不理智的事情时，你也很难保持清醒的头脑。在商界，如果你的对手降低了价格，或是向电视广告投入了大量资金，那么你很容易就把这当成正确的经营途径。我认为想要避免随波逐流是需要钢铁般的意志的。
在我执教期间，足球界也有类似的现象，有很多俱乐部和他们的老板都希望用巨额的资金购买通往成功的道路。
李翔：
尽管硅谷世界和足球世界并不相同。但迈克尔·莫里茨说，至少有两点在红杉与曼联是通用的：
第一，他们都追求青春永驻，希望自己的市场领导地位不会受到增速放缓和市场变革的影响；而且，风险投资和足球一样，都始终能与年轻人为伍，会有不断涌现的年轻创业者，同样也会有不断涌现的天才球员。
第二，领导的原则不会改变。“如果让亚力克斯爵士用3个词总结他的领导策略，他会选择：准备、毅力和耐心。如果要求他用一个词概括，他会选择：始终如一。”
迈克尔·莫里茨说，大约十年前，他在红杉资本的网站上如此总结那些红杉希望投资与合作的人：
“有创新精神的人。黑马。坚决的人。有决心的人。不屈不挠的人。目中无人的人。局外人。独立思考者。敢于斗争的人。真正有信仰的人。”
他说：“现在读起来，我想这正是亚力克斯爵士的曼联队的写照。”
这是两个顶级高手的过招。尽管迈克尔·莫里茨在其中只是一个辅助角色。
小编语
对于这一期的内容，原本计划放在「读书笔记」环节跟大家分享的，这个12个领导力要素，其实总结的比较全的。
但如果从「李翔商业内参」的使命的角度看来，它更多的是一种信息的提供，是一个“告知”的行为，却不是一个“行动方法”。
所以，思考再三还是放进了本期内容，先行知道，自行思考。
另外，关于领导力，从中国的传统思维看来就是一个“悟道”的过程，其伟大在于“师傅领进门，修行在个人”。而我在第三章张瑞敏的内容部分有提及，这里不再展开分析。
第五章：思考方法和基本定律
哈佛大学教授约翰·史维奥克拉（John Sviokla）在2016年11月23日撰文预测了5个会继续影响商业世界运转的根本定律。他说：“最重大的变化往往最不明显，这在商业中尤其如此。数学技术的诞生改变了许多行业的面貌，但一些从工业经济时代发展而来的规律仍将发挥作用，它们可被视为原则。”
第一是“图灵的可计算性理论”，机器可以处理越来越频繁出现的任何可计算的问题。
“我们必须不断沿着数字化路线重新定义自己。未来会变成可计算任务的包括并购交易中的尽职调查、实时语言翻译、某些形式的编程和世界上绝大多数的汽车驾驶操作。但图灵自己也认为，有些任务是永远不可计算的，比如只有人类才能决定去哪儿旅行，或者买哪家公司的产品。”
第二是“科斯交易成本定律”，只有那些保持内部交易成本低于外部的公司才有增长潜力。
“随着数字化继续大行其道，交易成本将继续下降，这将影响到哪些活动需保留在组织内部，哪些需要从外部获取的决策。一些过去在内部便宜的东西现在变得更为昂贵。唯一不会改变的是基本公式：内部成本占外部成本的比重越低，公司发展的可能性就越大。”
第三是“贝尔定律”，每隔十年新的、价格更低的计算机设备就会出现，改变一切。
注：贝尔定律和摩尔定律一样，是IT行业最知名的定律。摩尔定律强调微处理器的速度会每18个月翻一番；贝尔定律认为如果保持计算能力不变，微处理器的价格和体积每18个月减少一半。
第四是“模块化概念”，把技术或过程分解为与功能相关的组件，这样有利于创新。
“在高模块化的系统中，标准化的部件或模块可以轻松地以不同方式更换、升级并适配不同的系统。真正的模块化系统可针对个人用户量身打造，无需将整个计算推倒重来。模块化的概念同样也适用于公司。”
第五是“中本聪定律”。
“区块链和比特币可能会彻底改变贸易、银行、股票、监督和其他验证交易的经济性。世界各地的计算机连在一起，为所有参与的各方提供诚信的环境。”
李翔：
包括伊隆·马斯克在内的硅谷大牛，思考问题时总强调，要从“第一性原理”出发。用伊隆·马斯克自己的话说，是“找到事物最基本的事实（本质），并据此进行推理。
这不同于类比思维，类比思维是倾向于照搬别人的想法或稍加改动，来解决遇到的问题”。
而约翰·史维奥克拉五个定律中我个人熟悉的是贝尔定律和科斯定律。如果仔细思考，所有这些定律，的确可以指导我们处理事情的方法。
华人数学大师丘成桐的建议是三步：挑选好的问题；建立框架；然后是弄清框架中的细节。“这是做大学问需要的。”
小编语：
本期是我理解起来最费力的部分，包括之前在混沌研习社学习《第一性原理》两天的课，其实完全没有听懂。但是那次的课程包括今天的这五个定律给我最大的启示是：
第一、这个时代文科生已经不能把你的所谓的感性当做你的自豪了，而且越来越多的创业成功的机会的发生讲远离文科生而去。
第二、关于思考方法和定律，即使困难，我们也要去努力尝试。因为，你不去尝试跳出舒适区就无法跳出思维的围墙，而思维的连续性会死死的禁锢你的思考能力。
以上就是本期的内容了，内容相当多，而且有些难懂、有些晦涩，所以，如果没看懂没关系，先收藏起来，在需要的时候拿出来看一看即可。
资料的作用就在于此。