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主持人:夏华
【夏华】：大家好,欢迎收看正和岛线上新春论坛,我是今天的特邀主持人夏华。
2016年正和岛智库重磅退推出一档,在线视频栏目,你可以在这里看到,企业家访谈企业家的现场呈现,从问题直接到答案,而今天的每一个问题和答案,将会成为明天的行动和结果,每周一期,欢迎你一直追踪关注,你会发现,这是最直接最鲜活最生动的,动态企业成长案例。
今天我们将推出蔚蓝直播的第一期,傅盛访谈柳传志。柳传志柳总是我们所有企业家,尊重和仰慕的教父级人物,而傅盛则是互联网行业的新锐企业家。
【夏华】：他们两个人在一起,将碰撞出怎样的火花,将有哪些观点值得我们关注呢。2016年在很多企业家的眼里,这是一个资本寒冬,做了22年企业,我相信我和很多做实业的企业家觉得,这不仅仅是一个资本的寒冬,很多实业要过一个严峻的坎,而在这样的一个时候,我们特别期待听听柳总怎么看。今天中国民营企业的机遇和挑战,在这一期的访谈和对话中,我们将清晰的看到柳总的人才观,而这里柳总也首次完整的阐述了,他和任正非不同的用兵之道。
【夏华】：今天很多企业家都在探讨90后创业,也都在关注如何去激励人才。而在今天的现场大家可能听到,柳总关于对90后创业的观点,同时大家也能够感受到,联想这个企业是用什么的方式,来激发和鼓励人才的,也许你的企业今天正在思考全球化,也许你的企业正在为人才发愁,也许你每一天都在思考,如何实现有效的股权激励,在这里我们听听柳总怎么说,看看联想怎么做。
一、柳传志为你解读2016新商机
【傅盛】：其实柳总,我是抱着很敬仰的心情来的,因为我在大学读过一本书,叫《联想为什么》,当时这本书我翻了好多遍,我是95年上大学,因为学校的。
【柳传志】：你是在哪念大学。
【傅盛】：在烟台,学校比较一般吧,所以当时都没勇气投简历,怕联想不要我,反正这么多年,我对联想也足够关注,我刚毕业的时候去的是一家,厦华,厦华彩电,当时他们做PC。
【柳传志】：我知道。
【傅盛】：就和TCL一起,那个时代不是很多家电厂,当时我在弄PC业务,也做了一年多吧,后来才到北京,进的互联网。
【柳传志】：咱们原来是大同行。
【傅盛】：对,在厦华做PC的那段时间,就让我自己更意识到,其实联想当时做得还是非常,非常不简单的一件事情,因为把整个供应链,把采购,还有把整个生产制造,还有营销都做到很极致。
【柳传志】：能够跟外国人竞争。
【傅盛】：对,那时候我觉得真,您也在业界算是教父级的企业家了,现在这么一个大的环境当中您觉得,尤其整个中国这个经济增长,开始减速,您觉得整个商业环境的机会,会在哪里呢？
【柳传志】：平常说有挑战有机遇,是句老生常谈的话,其实这个对企业来说,是真真实实的事情,对咱们整个国家来说吧,它这个减速的一个重要原因,确实国家不得不进行一些调整,比如以前我们生产,比如为房地产预备的巨大产能,像钢铁水泥等等,这些东西可能都会过剩,但是实际上另一方面的需求,国家其实提了很多年,一直没有走出来的,就是向消费拉动,就是老百姓,中产阶级的这个层面越来越扩大。
【柳传志】：其实老百姓需求的东西越来越多,这个需求本身,为什么现在国家又提出,所谓供给侧的的说法呢,就是有这个需求,但是国内还做不出来,比如像农业食品,这多大的需求量,我们真的就提供不出来,供老百姓放心的食品,包括了衣服等等,很多都是,衣食住行都有,所以这里面其实是有着极大的需求,同时有着极大的发展空间的,包括了像医院对吧,医院现在这个医疗关系,医患关系始终弄得不好,其实就是老百姓的需要是不同的。
【柳传志】：但是公立医院呢,它实际上是用一种,强行的一种模式去解决。你如果让民营企业家,能够进入到医院,这个医疗领域里边来,很多问题就会迎刃而解了,现在国家的政策,已经开始有所调整,包括了金融政策,这些东西调整以后,其实就立刻给我们闪出了,巨大的空间,还有一种就是像国外的一些,生活方式,比如让人过得更舒适,更人性化等等,这些东西,其实我们以前并没有很好地借鉴,因为你不是以消费拉动为主,像现在这个出行的方式,这不是最典型的吗对吧,包括了互联网服务里边,大量的内容也是,也是给我们一个新的借鉴。
【柳传志】：所以这里边其实还是有很大机遇的,尤其是对民营企业,可能真的转型的巨大压力,大部分的,很多地方还是在国企的身上,机遇更多的其实是偏向了民企,因为像你们,咱们做互联网服务的,几乎很少有国企做的,全都是高科技企业,全都是民企自己在琢磨,为什么这次在乌镇开会,大家挺高兴的,是因为习主席去了,实际也是对民营企业,本身的一种肯定对吧,我是这么认为的,所以这样的话,民营企业的发展空间,其实还是很大的,所以对正和岛也是很有利的。
【傅盛】：所以您觉得在消费升级包括医疗服务,还有生活方式的改善等方面,都是民企很大的机会？
【柳传志】：对。
【傅盛】：所以您觉得在消费升级,包括医疗服务,还有生活方式的改善等方面,都是民企很大的机会？
【柳传志】：对
二、企业全球化，联想有办法
1.听说过最实用的化学整合与物理整合吗？
【傅盛】：除了这个之外,我觉得中国整个社会转型实际上是,虽然整个经济增长在减速,但是生活转型上,是很多企业的一些机会,还有一点就是,那个时候我也知道,联想收购了IBM,使联想从一个区域品牌,变成全球品牌,您觉得到今天这个时代,像全球化这种机会,对于中国企业是不是会比那个时期,比那个时候,在联想收购IBM的时候,会有更大的机遇。
【柳传志】：那要好多了,它这里面有几个好处,第一个就是以前那个时候,中国本身就被看成为一个,比如次发达国家,或者是发展中国家,当你去收购什么先进东西的时候,立刻人家那个门槛会提得很高。
【柳传志】：咱说句难听话,西藏地区的朋友来收购北京的一家,大的什么高科技公司,可能大家都会觉得说,你们懂吗什么的,会有这种想法,那时候中国跟海外,它有很大的距离,现在经济量已经差不多了,中国人在海外买东西,买消费品的东西,人家都知道中国人兜里还是有钱的,最起码把这个给提上来了,第二个连续收购成功以后,当时我们收购的时候,没有人认为你会成功对吧,不仅我们,像李书福的沃尔沃,以及后面大量的收购,逐渐都收购成功了,这时候对中国的企业形象本身,有了很大的改变,这是一。
【柳传志】：第二确实也总结出了一套经验,像收购以后进行化学整合怎么整合,物理性整合怎么整合,其实大家都在总结经验,所以陆续就会成功,而且还有一条,这种收购经常还是这样,比如他收购的那家企业,可能是技术源头,市场在中国,或者中国这边有产品有技术,国际上是市场,这还可以两家互补,这种互补情况越来越多,最近我们几家投资公司所投的企业,还特别欢迎中国人来投,原因就是知道你中国有市场,你们能够互补,所以我觉得这也真的是,非常好的机会。
【傅盛】：对，我也去了趟以色列,也经常去硅谷,我发现尤其像,包括现在硅谷的很多企业,如果中国企业来投,他都很欢迎。
【柳传志】：是。
【傅盛】：对从猎豹经历来说,当时因为在中国市场竞争太激烈,我们走了全球化,我自己反正有个隐约的感觉,可能就是这个时代也是中国,中国自己经济有一点困难,但是对于中国企业来说,可能更多的压力传递下去,反而让他在国际化上,会多花很多精力。
【柳传志】：是。
【傅盛】：反而是可能有一批的企业,会变成国际化。
【柳传志】：像不同类型的企业,走出去以后,它会给后边人带来极大的示范作用。
2.专注纵向发展，警惕文化磨合
【傅盛】：是我们当时在管,海外一些办公室,因为当时没经验,也专门找过联想的人请教,后来知道联想当时为了收购IBM,有什么齿轮文化,就是一个中国人一个外国人,一个中国人一个外国人,一方面传递文化,一边保证他们的本地化,但是如果时光倒回去,我觉得那还是个很难的决定,在那个时候怎么会有,那样的勇气和魄力,您讲一下当时整个决策的心态和想法。【柳传志】：其实做企业吧,都有在吃着碗里饭的时候,必须为锅里的饭做准备,碗里的饭吃完怎么样呢。
【柳传志】：在2000年前后的时候,杨元庆领着联想集团PC这块,国内市场已经居于绝对第一的位置,占了将近30%,第二名大概就10%都不到了,后边几名加起来都赶不上,这个空间本身受到了一定的约束,再往下发展就是两条路,一个就是相关多元化,从PC,然后咱们做到互联网,做到软件,做系统集成,这是一套思路,还有一个就是纵向发展,往世界上走,我曾经做过横向的发展,做得并不成功,这个不成功本身,他们一些领导在反省,当时到底为什么。
【柳传志】：但是三年以后,后来就定下来,坚决走世界,走向打通,更专注,但是走向全世界的道路,在这个之前呢,肯定是要反复研究过,那时候正好也有一个机遇,当定了这个方针以后,IBM正好来找我们,他们希望我们能够,他们想把他们做电脑这块,硬件生产这块给踢出去,因为对他们来说他们做不动,就是他们成本已经高了,当时很多人都说,外国人做不动你们就来捡,那当然,个人情况不同对吧,我们在当时的能力,他们做不动我们能做得动,你想做他那更高的,其实那时候我们没有那个能力,所以不用,你要按当时的情况来说。
【柳传志】：当时并购的时候,实际上风险很大,有三个大的风险,IBM当时主打的是ThinkPad,但是ThinkPad这个牌子,到了中国人手里边,中国股东以后,全世界的客户还认吗,这是第一个大的风险,就是产品品牌还会不会被承认,第二个大的风险就是员工风险,我们买这个不是什么大的机床设备,其实买的就是公司,是买的人,他们还会不会在这干,第三个最大的风险,其实还是磨合问题,文化磨合,就是中国人外国人在一起,能不能很好地配合工作,因为在做决定以前,曾经非常纠结过,最后还是把这些问题捋清楚以后,这三个是最大的问题。
【柳传志】：三个问题有了很好的解决方式以后,就下手,这里边我们唯一敢下手,还有一点原因就是,毕竟电脑是我们在中国打仗的时候,跟国外企业竞争的时候,人家国外派的也是最强的部队,曾经有过反复的交战,连供应链销售渠道,各种方式,怎么个打法,有个透彻的研究,也就是说我们算懂这一行的,所以才敢做,后来果然,出去以后这些东西,都是在后来发生了,但是确实都有所应对,但是在文化磨合这个问题,确实难度比较大。
【柳传志】：到了2009年曾经经济危机到来的时候,一度联想大的亏损,实际还是有文化磨合的问题,但是由于预先有所考虑,也有所安排,所以到时候,真的还就不至于手足无措。
3.董事会有强弱之分，决策方法各不同。
【傅盛】：你当时是,大概一个怎么安排呢,就是预先做了一些。
【柳传志】：以前就是这样,杨元庆在并购以前,我是联想集团的董事长,杨元庆是CEO,但实际上董事会是一个,就是很弱势的董事会,主要的工作就是由管理层管了,其实弱势和强势董事会的主要区分,比如董事会做的几件事情,一个当然是关于管理层的,人的选拔和任命对吧。这是它要做的,预决算,像有关股权的各项事项,关键的一条就是战略制定,到底是董事会制定,还是董事会批准。
【柳传志】：如果董事会批准,由管理层制定战略,董事会只是批准的话,这是相对弱势,有的公司是董事会来负责制定战略,管理层来执行的,这相对就强势,对于国企另说,国企的董事长什么全管,他和CEO变成,就是第一和第二把手的关系问题,像咱们这一般公司还是分得很明确,董事会就是做董事会的事情,那时候我的主要精力,其实已经不在这边,是在做投资,在联想控股这边了,所以在那边,主要是由元庆来负责做战略,我们只是来审批,认为行还是不行。当决定并购IBM的PC的时候,管理层积极性很高。
【柳传志】：但是我代表股东来讲,还是很紧张的,所以在股东的会,就是联想控股这个层面的董事会,就有科学院的领导和联想员工,就是持股的代表,在一起开会的时候,大家其实都是反对的,不敢并购,一样九死一生,甚至不止九死了,宁可温水煮青蛙,也不愿意立刻就死的这个感觉,但是管理层还是态度非常坚决,这时候科学院的领导,当然对我还是很信任,所以我就提出重新再考虑这问题,当时是个什么坎儿呢,我们请了两家顾问公司,一个是高盛,一个是麦肯锡,他们都是主张,认为可以收购的。
【柳传志】：后来我当时开玩笑说收购不收购,只要我们有了收购,反正你们都拿钱,你们当然同意了,但是他们是这样,他们先帮忙我们,帮几个月的忙,那是不收钱的,但只要动手,那时候开始收钱了,所以到了要收钱的口上,再做决定的时候,这个联想控股,上一层公司的董事会是否定的,而集团的同事是想要做的,后来我做了这么一个决定,我们付,接着付咨询公司的费用,但是并不下决心马上收购。
4.聘请外籍CEO，但要“别有用心”
【柳传志】：后来在这段工作时间,我就是更大地加强了,对这个事本身的了解力度,联想集团投入更多的人力,这时候我就了解到,觉得在业务上我们应该是放心的,然后问题就是这么几个问题,然后留了一手就是什么呢,就是跟元庆,我们这个管理层谈好了,我们收购就是两个目标,一个是财务目标,当然并购以后,要有大的增长利润空间,第二条就是我们希望,在五年左右的时间,变成是中国人真正的能当CEO,能管理这个公司,也就是说不是光是,像现在并购,比如物理性并购,买了人家这块东西,钱归了我们了,我们就是要管。
【柳传志】：要是这样的话,在当时觉得刚并购的只有,由杨元庆马上就出任CEO,风险还是大的,因为我们在国内打了胜仗,去领导国外的员工是不是能行,现在是不清楚的,所以最好的就是元庆来当董事长,请外国人当CEO,我们在边上站着学,下来五年左右的时间,咱们换一下再去做,这时候我觉得,其实就是给自己留了一手,如果上去就要当CEO的话,真的上去就管事,反而就会出事,结果后来并购了以后,果然CEO和董事长之间,会发生一些问题,发生问题是为什么呢,就是你请了国外的CEO以后。
【柳传志】：国际上的这个CEO,他是职业经理人,有着很强的一种,我认为是临时观点。他到你这,因为中国人并购了IBM,他来当CEO,请他当CEO,如果做好了的话,所谓好无非就是股价增长,利润增长,所有人都会认为,这是他的功劳和本事,没人相信这个中国公司能那么做对吧,所以他是本着这个想法,非常明确,谈的时候也是,意思就是我想做个,全世界最好的CEO吧,但是有了这个想法以后,会出现什么问题呢,他就会把临时性的东西,就是把利润,把股价看得很重,而长远的布局,这个就坚决不肯做了。只把碗里的饭吃干净,锅里的饭一点不预备了。
【柳传志】：最典型的例子是什么呢,就是当时0506年的时候,实际上电脑行业,也是一个巨大变化的时候,以前的电脑行业,它是企业级用户买电脑多,个人消费类的用户买电脑少,就在那段时间之内全球,中国也一样,大量的是消费类用户的增长,而我们买的IBM的ThinkPad,它是典型的为企业用户服务的,它是个高档的机器比较贵,那么在这种情况下,如果我们在全球,不开发消费类客户的电脑,是肯定不行的,但你要开发这个,不说别的,就光IT系统的支持,大概就要7个亿的美元。
【柳传志】：就不说别的。你还有其它的科技开发,销售市场扩展的投入等等,因此原来的CEO就按兵不动,董事会开会有了决议以后,他也就是没做,为了保持股价和这个,所以这个公司就做得不温不火了,眼看就是不太对了,结果到了杨元庆就会,作为董事长很着急了,要求他,希望要发展这个,他还不做的话,杨元庆就提出说,我自己来领军,做消费类的这块,那么这样一说的话,其他的国际董事,可能就认为杨元庆不对了,实际上等于美国人有美国人的后台,杨元庆,我这边我比较了解杨元庆的想法,这样的话就会造成很大的问题。
【柳传志】：真的要产生了中国人一边,美国人一边,那就真的是所谓,大的剧烈碰撞的问题,正好在这个时候,金融危机出现,我们就把原来那个CEO换了,杨元庆到来,我来当董事长,帮助杨元庆重新,我当董事长。
5.跟以前不一样的国际版“搭班子”
【柳传志】：其实业务上的事我是一概没管,我坚决相信杨元庆他们会做得很好,主要是帮杨元庆建好一个,中国人跟国际人士,一个配合得好的班子,这个班子跟以前的领导方法不一样,还有一个就是建立好企业文化,就是大家能够怎么样,这两件事呢,其实费了些时间,费了些功夫,后来整个公司就真的发生了,根本的改变,现在联想跟你们这个情况一样,70%的收入全是在海外,利润的重头也在海外,但是没有派一个人到欧洲去当头,没有人,美国没有人当头,总头是我们,然后某个纵向领域的头有中国人,但没有说哪个市场,是外国人的市场中国是头,没有这样的,但是文化是一样的,战略是一样的。
【柳传志】：所以从这个角度上讲,国际化做得还是不错。
【傅盛】：所以刚才您说三大风险,一个是消费品牌的风险,一个是员工风险。
【柳传志】：还有一个文化磨合。
【傅盛】：看起来前两个。
【柳传志】：好处理一些。
【傅盛】：最难的还是。
【柳传志】：对头一个,就是关于品牌。到后来呢,美国政府军队,有时候会提出说,不能买中国人什么什么的机器,但那个量占的整体不大,后来员工更不会散,我们去了以后,后来业务好了,还特别员工涨工资什么的,更人性化,更以人为本一些,所以联想集团多次被评为了,世界最佳的雇主单位什么的,关键其实还是文化,文化磨合确实是个问题。
【柳传志】：因为外国人想的,跟中国人的想法,很多地方处理上不太一样,不太一样以后,生硬地去解决,可能就会发生比较大的,尖锐的矛盾,所以要能够换位思考,要柔和一点。
【傅盛】：对您刚才讲的那番话,我自己也在不断地反思和学习,因为我们自己做还是很早期了,我觉得联想是通过国际化,规模上了一个台阶,我看整个联想的思路是先保证生存。
【柳传志】：活下来。
【傅盛】：对，就是贸工技。
三、柳传志点评任正非：他冒的风险比我更大
【傅盛】：但今天那个华为,好像他们在研发上的投入,这样的一些差别,您觉得如果反过来,条件更好的话,您会怎么来选择这个发展之路呢。
【柳传志】：当时我出来的那个时候,就是说先从技术发展,有很大的困难,虽然我们比华为仅早了几年,第一就是资金没有任何来源,后来华为可能跟银行贷款什么的,还是能贷得着吧,我们那时候呢,科学院又是一个所谓事业型单位,担保贷款也不行,钱没有地方来,今天你们刚一开始起来不久,它会有天使投资,那时候根本不可能有对吧,这是一。
【柳传志】：第二个还有很重要的一条,就是你完全不知道这东西应该怎么办,过去体制内的国有企业,它是用开产品分配这种会的方式,就把东西分出去了,它完全跟现在,大家现在没法想象,在计划经济年代是怎么样,而我们是在体制外的企业,国家不分配你的东西,你得会卖,所以你其实是要跟,正好我们去给外国人当代理,就学会了什么叫市场营销,什么叫销售渠道,原来是不同的,怎么去,财务做报表怎么做,跟国有完全不一样,后来我们之所以能够在九十年代初,能够跟外国人展开竞争。
【柳传志】：而国有的企业,当外国企业一进来以后,立刻就垮了,我们之所以能打一仗的话,跟我们先对这些东西了解,是一回事,要不然的话,也完全是没法应战的，华为的任正非他们,确实是有超人的勇气,敢于拼搏吧,因为我相信他的压力,因为他们大量的投入,可能还是要贷款什么的,这个可能也跟人的性格有关系,可能我大概就是,一百里路行军,然后安营扎寨,休息完了，咱们再登,虽然也出奇,但是确实是守正出奇把握住,但任正非,老任他们可能在前一阶段,可能确实做过非常人所能做之事。
【傅盛】：所以您觉得那条路更冒险。
【柳传志】：对但是后边,至于今天做得更好,那是另外一回事,那是人家的本事,一开始的时候,他们可能冒的风险,会比我们大一些。
【傅盛】：会大，对。
【柳传志】：还有一个就是差了几年,这几年,中国这几年的时间,其实还是有很大变化的。
四、作为创始人，关于企业经营我的几个建议1.关于90后创业，还是极好的。
【傅盛】：反过来您怎么看现在90后创业,我最近看了一个小姑娘创业,小姑娘居然是98年的17岁,您觉得这种年轻人创业,您整体上持一个怎样的态度。
【柳传志】：关键就是他创了业以后,也不损失什么,比如说他创业要一个启动资金,比如20万,然后你做到一定程度,才能请天使投资,什么都没有你要天使投资,也很难弄对吧,这20万块钱如果不是,家里条件比较好,不是你父母的养命钱,你创完业了以后失败了,因为你创业的时候,什么事都要你去考虑,人会成熟得比做员工,比打工要快很多。
【傅盛】：比上商学院也快。
【柳传志】：那快得多,然后再上商学院,那感受就不一样了,所以你失败了,你回去再念书再上商学院,也没有什么很大损失。
【柳传志】：当然你可能把天使投资人的钱,他眼光不好投了你了,他吃亏了,只要你有本事,能把人家的钱拿得出来,然后你就要认真负责地去做,但是对那些,比如说第一笔资金,因为自己没办法找到其它的生路,比如招工考不进去,念书念不了,然后拿了父母的养命钱去试的,这样的我觉得都是很危险的,因为第一次创业真的是很难成功,确实学的更多的是经验,包括像滴滴程维他们,据了解也都是在行业内,做了很长时间了,不可能说刚一出校门就怎么怎么样,现在互联网有这样的机会。
【柳传志】：但是总是很少数的人,所以大家千军万马全那么走,可能会那个什么一点。
【傅盛】：所以您认为自我的成本,就是资金成本，只要不是太高。
【柳传志】：对各方面的成本,都不是很高,你17岁创业了以后,对她很大的好处就是对她人本身,会成熟很多很多。
【傅盛】：我看她朋友圈,有时候我都觉得,好成熟的思想。
【柳传志】：她要替别人去考虑,她要了解环境,了解很多东西,那不也是很好的好事吗？
2.杨元庆持股不多，这个饼是怎么设计的？
【傅盛】：讲了创业又讲了股权激励,其实我知道您,包括任正非任总这一代企业家还是,应该说在品德上是这种,就属于高风亮节,因为在自己创办企业里面,其实占有的股份是非常低的,然后到下一代的时候,包括联想像杨元庆这边,还是想办法去帮他们有更多的激励,但今天这个时代我是觉得,因为罗振宇的跨年演讲,我记得您也在现场,他讲了一个观点,就是说未来是一个,创业者越来越强势,资本越来越弱势的时代,今天比如说一家公司,它已经上市了,或者已经到一定规模了,它还是要不断去吸引强人,为什么初创公司好。
【柳传志】：初创公司上来就是重新分配利益,它在原来的投资人是,等于要拿出利益再分给管理层,你觉得这个维度,会越来越偏向于管理层吗,是不应该说服董事会股东,给足够好的激励,给管理层,然后去聘请更好的人才。
【柳传志】：这股东分两类,一类就是财务投资者,一类就是创始人本身也是股东,创始人本身也是股东,一般的带着,现在的多数模式都是,这个创始人用自己的资金,把公司创到一定的规模,这时候天使投资给你有个估值,天使投资比如投了300万,或者1000万,只占个百分之二三十的比例,就够你用一段了对吧。
【柳传志】：再发展一段以后,这个公司估值一下增高了,变成两个亿了,这时候我再发一点钱,它是这么样来做的,因此主要股东还是创始人本身,创始人本身要注意几件事吧,第一个就是在公司不是很大的时候,没有特别那什么的时候,让下边人都很有信心的时候,过早拿股权激励去吸引别人的时候,是吃亏的,因为你那个股权人家根本不信,所以那要给人家很多,我上次跟几个创业者,也是联想之星的会,也是这么聊过。
【柳传志】：其中有一位就是,因为不肯给人家现金,就过多地把股权给出来,到后来他就变成了很小的一部分了,后边人家反而更大,结果弄得这个企业最后分裂,所以早期还不如多给点钱,为什么呢,其实你那个给的东西,你对你心里认为成功很有把握,人家未必那么想,你如果有可能的话,最好还是现金兑现,等到有了一定的,明确了有一定价值以后,或者你让他们大家都有了信心以后,股权很值钱的时候,你再给他们期权,或者是让他们来买股权,所以这里边就是挺重要的。
【傅盛】：所以早期要颠倒过来,反而是给现金。
【柳传志】：对很多人就是,因为我没钱所以我就那什么,其实你没钱你就是,想法把公司做到一定规模以后,宁可叫投资的人多给你点钱,使得你这钱稍微富余点,给下边人以现金,然后到一定程度,他们大家都相信你的时候,股权很珍贵的时候,你再往下。
【傅盛】：这个错我也犯过对。
【柳传志】：因为人们,当时你困难自己也缺的是现金,你觉得你多的是股权,谁知道你办大了以后你发现,原来股权这么值钱对吧,这是一个,而对财务投资人来说,你作为创始投资人创始股,创始人本身又是股东。
【柳传志】：其实应该尽量地让他们明白,只有让员工队伍,让这些人有了利益,或者他们真的有主人的感觉以后,企业才能做得大,你们财务的回报才能更高,很多财务投资者,舍不得给能干的人以股权,或者以更多的激励,包括老外,也经常是这样,而恰恰是像我们这样的,反而把事看得比较明白,科学院作为一个股东你想想,它当年投20万的时候,它是个100%的饼,但是它不让出35%来,那饼大概就做得像个桌子面这么大,如果它让出了35%,我就把饼能做成像房间那么大,它又让出来,我就能把饼做成像一个,10万倍的增长。
【柳传志】：实际上它那35%,现在它拥有30%的比例,比当年100%不知道要大多少多少倍,所以投资人如果真的是有心,他们也应该学会算大账,这个东西我觉得跟这个创始人本身,因为本身真正的主人是创始人,和你的团队自己,所以你们要认真地去说服他们,说服投资者,投资者应该看到,如果投资者太短视,说我很快就要退出,那你就早点退出,所以选投资者本身,其实也挺重要,不是光是看谁给的钱多,就让谁进来,这里边其实还是有讲究的。
四、穿透时间的人才观
1.人的能力和机会哪个更重要？
【傅盛】：对，您说这个也让我想起来,因为我们也算发展快,但是回过头一看,我也发现像滴滴,包括您这边也投了神州租车是吧,包括像美团网,所以我也在想,做一个企业家,这是我自己的一个问题,是自己的决心能力更重要,还是这个机会更重要,有的时候我觉得,是不是站在一个大的机会的风口上,实际上是比,是最重要的关键性因素,它的因素可能在整个成功里面。
【柳传志】：我自己觉得,可能还是人更重要,因为有人的话,根据他的追求,他的意志力,和他的能力,来决定机会在他面前会不会失去,这个能力很强的也许会失去机会,但是他跟着就会抓住第二个机会。
【柳传志】：他会拼了命地去找机会,逮住不放,而对有些人来说,机会到了手里边,有的时候也会放松,或者当时抓住了很快,比如好好的机会会给耽误了,像这样的事情在我们公司的,内部的子公司里也有过发生,所以实际上确实应该讲,还是应该说人更重要。
【傅盛】：但是有的时候,我遇到的问题是这样的困境,这人也不错,但他遇到了机会,就是人有一定的差别,但是最怕的是一个比较优秀的人,拿了一个中等的机会,不是拿了个最差的机会,因为最差的机会他会奋起而追之,但是最怕的是一个还不错的机会,但又不是那种一流的机会,也采访过您的张泉灵,您认识吧。
【柳传志】：我认识央视那个。
【傅盛】：对她现在跟我一起来做投资,就是我也做了一个早期投资,我跟她的感觉就是,她的各方面都比我优秀,从升大学,聪明各方面,知名度,但是在那样的机会里面,反正也不错,然后就做着,互联网就是一个逆袭的机会,如果不是互联网,我觉得我也不可能有机会,坐在这跟您聊这件事。
2.柳传志的苹果，是个什么故事？
【傅盛】：因为我觉得这个时代,您刚刚讲的华为和联想之间,差那几年,有时候虽然晚了几年,实际上它可能站在一个,另一个机会点上,它实际上是不是这个助力还是很大。
【柳传志】：但实际上我觉得还是,人的差别,人的差别我觉得还是,我觉得可能更重要,比如像刚才说的,所谓人有能力的人,他把企业做好有这么两件事情,第一个就是你所做的这件事情,像你说的所谓目标,到底是不是最合适,也就是这个战略制定是不是最合适,打个比方说,河对岸有一棵苹果树,你看好了,然后要去摘那个苹果,于是要想法搭这个桥,千辛万苦去了,把苹果摘下来了。
【柳传志】：这显得你执行力很强,但是实际上呢,你可能回头看,我没去摘那苹果以前,如果认真扫视四周的话,不用过河,不远处就有一棵,结更大的苹果的苹果树,我没看见,我就直接奔那去了,这就说明实际上呢,这个战略可能比执行力,在某些地会让你的企业利益,发展空间更大更重要,但是如果没有执行力的话,就在你边上,就是有棵苹果树,再容易经常也拿不到手,所以这两个应该说是配在一起的,但是相对来说,对企业发展空间的影响可能这个战略制定,就是目标那个,就可能更重要,这也就是所谓机会吧。
【柳传志】：你到底冲那去,这些东西还是要认真先想清楚了,再去做,,但是很多很多行业都是,很少有这样的行业,比如现在随着国家越来越成熟,跟海外越来越打通,说这个行业很好,别人没做过,是我发现的,这种情况还是越来越少,多数都是在一个中等的,偏好偏坏的行业里,不同的人做出不同的结果,你看几乎全是这样,中国做哪个行业,金融的服务的,包括互联网行业的,互联网做游戏的,那多了是吧,那为什么有几家出来,有绝大多数出不来的,所以实际上像你说是互联网,那就是说确实你对这方面,有特殊的敏感。
【柳传志】：未必说学历多高或者说其它方面多优秀的人,就比你更适合,事实证明它不是这样。
【夏华】：刚才我们一起看过了傅盛最直接的问,柳总最接地气的答,不知道这一过程中你在思考什么,我就在想,其实今天中国企业都面临着,全球化这一个过程,而在这个过程中,我们能够去解读的成功案例不多,联想是一个整个在收购IBM的过程中,我们其实非常关注,联想用哪些值得,我们今天企业借鉴的,那么在这里柳总有几个新名词,我特别关注,一个叫化学性整合,一个叫物理性整合,还有一个很重要的叫文化磨合,联想起用了,直接起用了外籍CEO,但是在这里边很有趣的是,外籍CEO给我们带来了很多的思考。
【夏华】：我们如何去用外籍的人才,我们如何让两种文化,能够快速在一起磨合,还有关于董事会,董事会强弱不同,但是你会发现,各自有不同的决策方式,我们怎样让两种力量,汇聚成一股力量,去年我曾经跟随李书福先生,一起到瑞典去海德堡去看沃尔沃,我当时非常震惊的发现,我觉得中国企业在全球化的过程中,我们已经把全球化的战略,全球化的人才整合,和全球化的产品营销,做到了一个非常极致的这样的过程,我们能够在沃尔沃里面,能够看到一个国际化企业,所有应该具备的那样的,一些优势和特质。
【夏华】：但是也能够看到,一个中国企业家,在整个指挥一个全球化企业中的,健全和完整,可能很多企业家跟我一样都关注到,这里面有很有趣的一段,我们可能在每一个企业家的思考中,都在思考,我们要给到员工很好的股权激励,但是企业处于不同的成长阶段,确实有不同的现实,那么企业在很小的时候,可能我们经常会承诺给高管,或者创业团队,给你更大的股权,但是那个时候我们是否关注了,所有的创业者他可能觉得,现金来的更实在一些,那么企业发展壮大了的时候,这个时候企业家可能会非常关注,因为这个饼画大了,每一个股权对于企业家至关重要。
【夏华】：然而在这个时候,其实同样,我们的所有的创业者和我们的高管,当看到企业未来的发展希望的时候,反而对他们诱惑最大的是股权,而这个时候,更考验一个企业家的胸怀和格局,在这一趴里,其实柳总给了我们一个很好的提醒,听过很多次柳总的访谈,但是这一次我觉得,柳总讲故事让我觉得印象很深刻,因为我们都在思考,人才的执行力和战略能力,但是有的时候就像柳总讲到的,苹果树的故事,我们望眼一去,看着远处有一棵果树,然后上面都是大的果实,于是你开始建桥,于是你开始去摘果子,我们用了很大的精力。
【夏华】：但是你会发现,往往当你把这些果子拿回来的时候,你会发现还有一种更有眼光的人,他根本都没有走这么远的路径,他放眼看去哪里有更好的果树,更枝繁叶茂的,更有大的果实的,可能他用更短的时间,就取得了更大的结果,就收获了更好的果实,所以有的时候我觉得,我们在企业发展的过程中,企业家一直在关注执行力,关注速度,但是其实你踏下心来,静下心来去看一看周边的环境,然后我们真正的去有一个,很好的决策和判断,可能更为重要。
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