赫尔曼·西蒙最新演讲：我们该向隐形冠军学些什么？
“全球化时代的成功不一定取决于那些大企业，而是像隐形冠军的中等企业，创新和强大的制造业是成功的因素。”
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来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
作者：赫尔曼·西蒙
隐形冠军有哪些特点呢？
战略营销领域的专家赫尔曼·西蒙博士说，成为隐形冠军必须得要有宏大的目标，有强势的领导力，然后我们需要创新深度，还有绩效高的员工。在外面我们必须得要聚焦一个领域，聚焦于全球一流的，我们要离客户非常的近，全球为导向。还有就是我们自己的竞争优势。
本文是赫尔曼·西蒙博士近日在清华大学做的关于《隐形冠军--全球化、创新与成功》的主题演讲，以下，Enjoy。
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2030年世界将会是什么样子的呢？
我们看一看2030年的世界是什么样子的？
这个是一个未来的发展，横轴是GDP的增长，纵轴是GDP的量。我们看到最大的增长来自中国，中国在未来将是增长最快的。在纵轴上，中国未来在绝对量上也将会是最大的。
但是最重要的一个信息，就是世界分成了两个部分，有第一梯队的，全球包括中国、美国、欧盟，有英国和没有英国的。
我的预计是到了2030年，英国肯定会再次的想要进入欧盟，其他的国家他们作为个体，德国、巴西、印度、俄罗斯在全球的第二梯队，他们非常远。
这个对于全球战略来说意味着什么？
作为公司你如果想在全球帮来扮演一个重要的角色，你可以做什么呢？公司必须得要在第一全球梯队来扮演一个非常强劲的角色，否则的话，你在全球帮就没有地位，你的聚焦点应该要在第一全球梯队。各位还很年轻，所以这就是你未来的一个目标和野心。
中国非常的大，但是中国在全球的情景下并不是那么大，中国占全球经济的17%，德国更小，德国占了全球经济的5%。
这意味着什么？
如果一个公司把自己定位在中国，你就损失掉了83%的全球经济，而如果说德国只聚焦于自己国家的话，你就错过了95%的全球经济。
所以在这个开放的全球世界，我们必须得要离开自己的本国，利用巨大的潜力，利用全球帮这个巨大的潜力。
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各个国家在全球化下有多么的成功？
给大家看一下10年的数据，可以看到，过去的10年中国出口第一。
这个大家可能并不惊讶，你很年轻，你都知道中国的出口很多，如果说我在2008年给大家展示这个的话，大家都会觉得说不可能，这个太荒谬了。
哪一年中国成为第一呢？
2009年。所以10年前中国才是出口第一，之前西方是有一点危机，所以西方是停滞不前，而中国持续增长，持续的出口。而现在10年之后，中国已经是一个非常明显的第一名。
第二是美国，第三是德国，相似，但是美国的经济体是比德国大4倍的。而其他的国家都在出口上比较弱，包括日本、韩国，如果我们看人均的出口，尤其是如此。
如果看人均的出口，我们看到德国是非常的高。
为什么会是这样呢？
如果大家地理非常好的话，大家都知道法国、意大利、英国这些基本都在欧盟这个地方，所以说这些国家不像中国、日本、美国这么样的大市场，但是他们的出口人均只是德国的一半，大家觉得是不是奇怪？什么原因？
我们看一个中国和德国特殊的关系，大家可以看到两个问题，第一个是中国和德国之间的交流，以及贸易是非常平衡的，如果我们看美国和中国，大家知道逆差是非常大的，美德之间的逆差也非常大的。但是中德之间的贸易逆差很小，我们和中国的关系是非常特殊的。
所以说中国和德国在全球化时代是赢家，中国和德国在全球化时代是胜利者。
如果一个国家出口非常多，其实背后肯定是有公司，不是国家出口，而是公司出口，是这个公司能够把这个产品在盈利的情况下卖到国外去。
我讲这点很重要的，跟你讲清楚，一个国家的出口数据并不是非常有意义，而是背后的那些国家的企业出口很重要。
世界上500个最大的公司，美国很多，中国也很多，大部分的公司美国和英国、日本都是线性的关系，大公司的个数和出口都是成正比例线性增长的，基本上是这样。
但是有两个例外，一个是中国，一个是德国。刚才讲了中国和英国、德国是全球化的赢家，他们和美国、日本的区别在于哪些？
区别在于中小企业，在中国68%的出口是来自于不到3000个的小公司，不是大公司、大银行、大电信公司，而是来自于中小企业，在德国大概也是这样，三分之二的出口是来自于中等规模企业，加在一起非常多。
所以我讲区别就在于此，中德这两个冠军是在全球化的时代的隐形冠军。我们需要那些大的公司，但是如果我们加速出口我们需要非常强的中小企业的规模和数量。
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这些隐形冠军藏在什么地方呢？
我们发现的隐形冠军目前有2734个，德国是数量最多的，而在我们之前出的这本书中提到，我们发现已经了92个中国的隐形冠军，肯定有更多，每周我们都会发现新的隐形冠军。
如果我们看人均，这里可以看到每百万人隐形冠军的数量。德国的领先是非常大，每百万人的隐形冠军，这个在其他国家是看不到，中等企业是主要的隐形冠军。
这是德国经济的强势，也是德国经济和其他地方不一样的地方。
刚才我一直在讲中等公司，如果看企业的话，两个非常重要的因素是全球化时代成功的关键，一个是创新，这里我使用了大部分国家的专利来看，这是每百万人的专利数量，德国最多，下面是法国、意大利，中国人均是很小，12个，但是发展非常快。
在过去40年的比例，来自于中国的专利，发展的速度是非常快的。反过来是俄罗斯，俄罗斯基本没有任何的发展，在未来的20年，在工业化时代俄罗斯将会消失等等，工业方面是非常重要。和中国不一样，中国在欧洲注册专利的数量井喷式的发展，这是第一个成功的关键，是专利创新。
第二个因素是非常强的制造业基地，大家可以看到这个是贸易的平均程度，是余额和占GDP的比例，就是说进出口在GDP的比例，大家可以看到一个非常特殊的特点，大家可以看中国和新兴国家相比，它的制造业比例非常高，但是德国不太一样，韩国也差不多，如果我们看德国占22%，法国只占一半，也就是说制造业占GDP的比例，英国、美国基本上制造业占GDP基本上没有了，德国的四分之一仍然是来自于制造业。
所以在2008年的经济危机之前，德国一直不是能够进行从工业到服务行业的转型，非常幸运我们没有做这样的转型，其他一些转型的国家，英国、法国他们一直想重新恢复工业化。
所以我总结一下，在全球化时代的成功不一定取决于那些大企业，而是像隐形冠军的中等企业，创新和强大的制造业是成功的因素。
这是对于中国的一个建议，你的制造业一定不能放弃，一定要保卫你的制造业，一定要小心越南、孟加拉这样的国家，不要走法国、美国走的那条道路，10到15年之前去工业化、去制造业化。
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为什么这些隐形冠军很成功呢？
在中国做得怎么样呢？我们怎么来向他们学习呢？有一些简单的经验，或者说是教训，大家可以吸取，或者借鉴。
我第一个观察是这样，这些隐形冠军的目标是非常远大的，包括增长，包括市场的领袖地位，这是他们两个最主要的目标。
创业的野心是没有替代品的，成功总是从一些很高的宏大的目标开始，你不是说慌乱的闯劲这个世界的市场，你总是要做好准备的，隐形的冠军就是希望可以在这个市场上成为领导者，我们在这个市场上制定标准，其他的都是追随者。这就是隐形冠军的特点。
我们要聚焦于领导全球一流的产品。
隐形的冠军他们都聚焦于自己在市场上的竞争能力，通过深入的价值链，他们创造非常独一无二的产品，同时保护他们的知识。这对于中国的创业者来说是非常重要的一课，我经常看到的情况是中国有很多的机会，地产也好，其他领域也好，创业者他们就很赚钱，赚钱了就说我要抓住这个机会，比如说海尔。
我们之前讲过海尔，海尔的优势是什么呢？
它的优势是在电器，洗衣机它的销量是全球第一的，但是几年前他们又开始做手机，谁有海尔手机？我都不知道有没有销售，没有人会去买海尔手机，当然手机是有机会，但是这不是海尔的核心竞争力，是苹果、小米、华为的核心竞争力。
你要是想做一个创业者的话，你要聚焦于你的领域，不要受到其他领域的诱惑，因为在其他的领域别人做的可能已经比你好了，你要聚焦。我可能要说服几个中国的企业家，告诉他们要聚焦你自己的领域，这样就不会来分散你的脑力资源，还有你的财务资源。
当然聚焦也有一个非常大的优势，还有一个劣势，聚焦的劣势是什么呢？
如果说你只在德国卖可追溯的狗链的话，德国的市场是非常小的，你聚焦的话这个市场就非常小了，所以要全球化，你有很高的质量，然后你有专业的知识，只要通过全球化和营销你就可以拓展市场。也就是说，我们的核心竞争力是一个窄的，但是全球化是一个宽的，是阴和阳的配合。
隐形冠军他们把在产品和知识的聚焦，以及全球的销售和营销结合起来，全球化就可以推动他们，他们为目标的市场通过自己的子公司提供他们的产品，他们不会通过经销商、中介、第三方来销售，而是通过自己的子公司，他们为这些目标市场上所销售的产品提供服务。
你不能够仅靠着抄别人成为世界第一，你要持续的创新，创新要从花钱开始。
在这儿我们看到隐形冠军在研发之初是正常公司的一倍，正常的公司可能研发的支出是3%，但是隐形冠军是6%。我们看一看每一千个员工的专利数量，这些隐形冠军31个，大型的企业6个，也就是说隐形冠军的创新能力是很强的。
这些隐形冠军都是创新者，他们的创新既是市场创新和技术创新，他们也使用数字化来保护他们的市场领袖地位，他们做消费者产品不是非常好，但是在工业数字化过程做得非常好。
很短的讲一讲客户价值，这些隐形冠军一般的价格要比同类的产品高10倍到15倍，但是他们的价值是更高的，他们的服务越复杂价格越高。
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这些隐形冠军的优势来自于什么地方？
首先我们发现，通过我们的观察，隐形冠军中很多人都是做具体的工作，而且他们有高技校的文化，有非常低的离职率，同时有非常高的标准。
给大家举几个例子，首先我们看职业培训，他们不是清华大学，而是职业培训，这是德国的优势。德国的职业教育体系是非常高级的，如果大家不是非常清楚，我给大家描述一下：
我们的学徒系统是这样，你进入一个公司，工资不是非常高，在这里工作每周两天，他们要参加一个培训学校的学习，将公司的具体工作和在学校里的理论学习结合在一起，这个是政府来做的，你可以叫做公私合营。这个人员做三年半，然后毕业了，我们可以给他一个认证，这是非常重要的一个过程。
即使在现代经济下，我们仍然需要那些能够做产品，还能够有利润的人，学者是不行的。但是从学术角度来说，这些隐形的冠军也做得非常好。
在过去的十年，大学毕业生的数量上升了一倍，大家可以看到，在全球性的竞争来说，更多的是基于认证、质量，而不是基于低成本，低成本的这个问题都是会由人工智能机器人来解决，但是认证，包括质量这些是更重要的。
如果我们雇的都是非常天才的人，你培训他们，你给他们投入，就像刚才所说的留住他们，别后来学完了就走了。
大家可以看到德国隐形冠军企业的离职率是2.7%，这个基本上是同等于0的离职率。我跟中国的隐形冠军公司说，中国也要这样，因为我们对员工非常好，他们非常荣幸在我们这里工作，如果有人离开公司了，他所有的技术和客户关系都走了，这是非常重要的。
最后一个也很重要的，就是隐形冠军的领袖。
这些隐形冠军企业的领导是非常团结的，他们有非常好的人格魅力，他们做什么讲的非常清楚。领导层在原则上是非常严格的，但是在具体的工作还是很灵活的，也是有广泛的群众基础。如果是原则是没有讨价还价的余地，像工作的目标等等，这是不能打折的，但是和员工的合作取决于一个企业家自身的魅力。
美国是不同的系统，叫做流程管理，他是这么做的：
他们会分析整个的情况，包括所有的信息都考虑清楚了，分析的非常详细，然后会定一个流程，让下面的人去照着做，这意味着美国这边的做法，他们有很多的人做分析，就像在麦当劳一样，所有的东西都是在菜单上的，没有任何的自由做自己想做的改变和修正。
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隐形冠军要有更多具体做工作的人
而不是夸夸其谈的人
隐形冠军要有非常高效的文化，员工的离职率非常低，他们有非常强的领导，他们的领导力原则是非常严格的，有很大的领导性，而且可持续性非常高。
我们刚刚做这样的一个工作，就是德国和中国隐形冠军的比较，刚刚开始做这个研究，先看一下几个数据。
德国和中国的隐形冠军看数量大概有8500个德国隐形冠军的公司是在中国，在全球化领域要高很多，8500个公司很正常，和中国的隐形冠军相比。
这是德国隐形冠军的情况和中国隐形冠军的情况，中国隐形冠军大概有10个左右在国外的分支，不像德国这么多。
另外一个我们看到的情况是研发方面的开发，中国隐形冠军花很多的资源做研发，这个是可以的，因为很多的公司他们上市了，都有很多的资源可以投入，而且投入到IMD（音）中。
德国隐形冠军他们的增长是持续的，而中国的这些隐形冠军增长是非常快的，全球的布局德国高、中国低，全球的品牌德国强、中国弱。
我们可以看到德国的品牌是非常强的，在IPO德国希望维系成为一个家族企业，在中国希望早期上市，研发人员比较少，但是在德国是比较多的，对于德国来说需要获得更多的市场资金，推动更好的研发发展。
这个是我们研发所聘用的雇员数量，我们现在也在做研究，如果说一个公司的收入是10亿、20亿欧元的话，他们应该有500个研发人员，但是在中国的话这个规模具有2000个研发人员，这个是非常有趣的，这个唱起来讲对于创新意味着什么呢？
我想我们必须得考虑到这点，我们在德国需要在这方面更多的投入。
如果我们看看布局的话，德国公司有8500个公司在中国有布局，然后在中国有2000个德国的工厂，有57%的德国隐形冠军在中国有业务。
我们看一下在德国的中国公司，今天下午我有一个同事告诉我，在德国的话，中国公司有4000个，很多的公司进入德国的市场都是来通过并购的，在过去四年当中有超过200个的并购，是由中方的公司来购买德国的公司。
德国的公司购买中国公司的情况是什么样的？大概有50个收购的数量。
我还想讲的一点，这个也很重要，这个可能比数字来讲软一些，德国跟中国之间的文化匹配，德国和中国公司之间的匹配度，两国的人都非常努力的工作，很具有工业性，我们都有一个技工的文化，美国人不一样，他们有可口可乐、星巴克这种娱乐的产品，我们是喜欢那种真的产品，比如机器。
这里还有一个去中央化的结构，这应该是消费去中央化的结构，中国不只是北京、上海，有很多的城市，当我去到不同城市的地方，我们都会发现每个城市都会有自己的能力跟优势。
德国也是一样，不只是说那些大城市，像柏林什么的，这些隐形冠军都是来自一些小的城市，不只是慕尼黑，非常小的城市都会有世界级的公司。
并购和收购基本上都会很顺利，美国人在收购的时候就会给公司带来一些负担，但是当中国来并购的时候，中国公司跟德国公司的匹配是非常好的，所以我觉得这个对于“一带一路”的合作来说也是非常好的。
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中国公司将成为德国隐形冠军
最强有力的竞争者
德国和中国的隐形冠军现在在发展的不同阶段，德国更加的全球化，有非常强势的品牌，而中国的公司也快速的来增长，同时通过高的研发资源，还有来自于上市的金融资源进行增长。
我的结论是什么呢？
这些德国的隐形冠军有来自中国的竞争者，我会说你就得变成中国企业，德国必须变成中国企业，而中国企业必须变成德国企业。
在这个全球的世界，我们必须得要在这个价值链上，做这个事情的时候必须得是最高效的位置，如果这个事情可以在中国做得更好、更高效，就在中国，如果在德国做得更好就在德国做，你不能老在想你自己的国家的束缚，而是你要想这个工作在哪里做最好，你就去那里做，有一些事情也许在中国做最好。
我们有一个公司是做矿业公司设备的，他把自己的工厂搬到了北京，因为在德国没有任何的矿业开发了，你就不知道在德国成为一个矿业设备的生产商，而北京是一个很好的地方，因为中国还在开发矿。
所以德国公司必须变成中国公司，中国公司必须变成德国公司，而这种文化的匹配度使得合作非常的卓越。
我给大家做一个总结，隐形冠军要有三个重要部分，中间就是必须得要有宏大的目标和强势的领导力，然后我们需要创新深度，还要有绩效高的员工。在外面我们必须得要聚焦一个领域，聚焦于全球一流的，我们要离客户非常的近，全球为导向。
这就是我们自己的竞争优势。
作者简介：赫尔曼·西蒙，德国著名的管理学思想家，“隐形冠军”之父，颇负盛名的世界级管理大师。西蒙顾和管理咨询公司（Simon-Kucher & Partners）创始人和董事长。
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