序
“我每天也就打开那么十几次”
“自从有了它，我只学会上天下地无所不能”
“想不到你不仅好玩好用，还能让我不愁吃穿”
“我没有你真的不太行”
“我爱死这玩意儿了”......
能让人发出以上心声的，除了一本存了那么几个亿的存折，还有谁？！
这时，在“领导”、“运营”、“设计师”、“程序猿”、“测试”、“销售”、“售后”等人的围攻中，烟雾缭绕沙尘滚滚，有一只狗，气喘吁吁冒出了半个头和一张嘴，用最后一口气嘶声呐喊：“还用问吗？还有我的产品啊！”
说罢，一命呜呼。
这狗啥品种？
噢，原来，是产品狗啊。
产品狗，是业界对产品经理的爱称，是产品经理自嘲的产物。
“梦想改变世界”是它们的通病，“被现实世界改变”是它们的共性。
每只产品狗都渴望打造用户喜爱的产品，怀揣崇高理想埋头于纷杂事物辛苦劳作，而结果呢？
9成的产品是失败的。
当然，成功不易，Marty想让“产品狗们和它们的产品”少走一些弯路，于是诞生了《启示录》。
一.人员
1.好的产品是优秀团队的产物，明确定义团队角色十分重要。
1.1产品经理：
①收集需求、评估机会——借助MRD文档
②定义产品特征、功能、用户体验、发布标准——借助PRD文档
1.2用户体验设计师：
①确保产品可看、好看。
②确保产品简单、有用、好用。
1.3项目管理
①制定计划，跟踪进度，确保交付。
②项目管理最好不要兼职项目管理，项目经理和产品经理应该是两个独立的职位。
③项目经理应该具备的7个特点：
·工作紧迫感，做人要做火车头
·善于捕捉问题，抓住讨论重点
·思路清晰，排除情感因素，放下思想包袱，拨云见日，分解问题，分配同事，专注解救
·用数据说话，务必根据数据和事实制定决策
·果断，理想的思路和清晰的理由帮助大家
·判断力精准，做事挑准时机
·态度积极，一往无前，愈挫愈勇，知道梦想成真
1.4开发
程序猿，应用的建筑者。
1.5运维
确保服务正常运行。
1.6产品营销
想方设法让更多人知道产品，使用产品，为产品服务买单。
产品经理与产品营销最好分于2人，清晰界定职责，一主内一主外，分享资源，分工合作。
2.产品设计
确保产品兼备可用性（如何用）和价值（渴望程度）
（好的交互设计文档和原型的存在，让PD陷入无人问津的尴尬境地(⊙﹏⊙)b）
2.1用户研究
①研究、分析用户，评估产品原型或产品是否符合用户习惯。
②拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
2.2交互设计
①在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能，定义使用流程。
②交付线框图给视觉设计师
③交互设计不适合外包
·用户体验设计具有继承性
·从立项到产品发布，各种细节问题需要交互设计师迅速做出决定
·用户体验师公司的核心竞争力
2.3视觉设计
①根据线框图设计用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置
②视觉设计能够传达并唤起产品蕴含的情感（其重要性常常被低估）
2.4原型制作
①迅速制作产品原型，让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
②软件架构师评估设计和产品原型，确认切实可行。
3.软件开发
只有与程序猿融洽合作，才有可能开发出合格的产品；否则等待你的将是一场噩梦。（麻蛋，深有体会有木有/(ㄒoㄒ)/~~）
3.1双方平等，不从属于对方，但相互依赖和促进。
3.2开发人员可帮助产品经理完善产品定义。
①让开发人员直面用户或顾客，了解问题的严重性，这样好的idea常常随之而来。
②和开发人员一起开展头脑风暴，看看目前旧/新技术能不能解决手头问题。
③让开发人员在产品定义阶段参与评估产品设计，协助策划方案，未雨绸缪。
3.3产品经理应该配合开发人员的工作
①产品经理只定义满足基本要求的产品，而不是最终产品。
②一旦开始开发，尽可能避免修改需求
③开发阶段难免产生问题，如用例丢失、用例设计考虑不周全等，这很正常，最优秀的团队也避免不了。产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出方案。
3.4预留一定的技术能力，即“余量”
给开发团队预留20%的自主时间，未雨绸缪
①重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分
②更换数据库管理系统，提高系统性能，避免“停下来重写代码”的情形发生
4.招聘产品经理
产品经理的招聘和应聘，开放性太强，无边无界。
4.1产品经理应具备的条件
①个人素质和态度良好
②对产品有热情
③站在用户立场思考产品
④智力优越
⑤工作狂属性、责任心强
⑥为人正直，以身作则
⑦信心十足
⑧善于找到重点
⑨善于时间管理
⑩沟通能力强
⑪具备商业技能
·成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌
4.2行业经验或许没那么重要
①产品经理大约有80%的技能和天分可以用于不同类型的产品
②最宝贵的经验不是行业知识或技术，而是打造优秀的产品流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。
③热爱学习，擅于学习很重要。
④年龄不是问题
5.管理产品经理
5.1建设产品管理团队
①训练和培养产品管理团队的工作能力不但是产品经理的任务，更是产品总监的任务
②新的产品经理必须经过至少3个月的刻苦学习才能开始管理产品
③有潜力、称职的人选，就应该放手让他们工作，尽情发挥。
④产品总监要知道，团队成员的出色表现就是自己的出色表现，所以要雇佣比自己聪明的人，尽可能为他们创造宽松的工作条件
5.2规划公司的产品战略
①产品总监决定公司经营什么产品，仔细评审产品战略和研发流程。
②产品总监必须透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；
③产品总监与产品经理一道完成产品规划，共同实现规划；建立产品原则，坚持按产品原则研发产品。
④产品总监要负责制订产品组合路线图——兼顾用户需求和商业目标，从全局出发制订产品发布计划。
⑤产品总监要处理好同事关系，特别是得到公司高管的信任，做到礼贤下士，集思广益，决策有理有据、公开透明。
5.3如何评估产品经理的工作？
①不管是按收益、利润、用户数量、页面访问量，这些指标都无法全面反应产品经理的业绩。
②考察业绩的新指标——用户净推荐值，它反应用户对产品的态度。
·调查用户是否愿意向他人推荐你的产品，满分10分
·9~10分，推荐
·7~8分，中立
·0~6分，贬损
·推荐者所占的比例-贬损者的比例=NPS
5.4产品管理属于哪个部门？
①划分到市场部？不好！
·营销工作和产品管理工作混在一起，往往两败俱伤。
②划分到开发部？不好！
·开发部门只顾埋头开发产品，他们并不关心产品是否。
·产品管理团队易被产品细节包围，看不到市场需求，无法探索制胜的产品策略和途径。
·探索产品需要不同于开发的思维方式和专业技能。
·开发团队强调执行力，在强调执行力的组织里从事探索性工作是非常困难的。
③独立产品管理部门？我觉得可以！
·将产品管理部门提升到与开发部门和市场部门相等的级别。
·产品管理部门最好包含设计团队，因产品管理和用户体验设计必须紧密合作。
④独立产品管理部门？好处多多
·产品部门的管理者将在高管队伍中占有一席之地
·产品管理不容易在市场与开发的各项任务和挑战中被忽略掉
·这种结构清晰地表明，产品既不是由技术驱动的，也不仅仅是由销售或市场需求决定的。
6.给彼此多一点点空间
永远不要告诉别人怎么做，而是告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。
只告诉用户体验设计师和开发人员“做什么”，留给他们的空间就越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。
7.产品经理要学会寻求帮助
仅靠自己，会严重限制创意的发挥。你需要的帮手，可能就隐藏在公司各处。
7.1多打听，多问同事
7.2采用走动式管理模式，花时间与员工相处
7.3认真倾听与会者的对话与发言
7.4随时欢迎他们向你提出产品建议
7.5坦率地把烦恼告诉同事，大家会热情地帮助你
7.6一起吃鸡！一起泡吧！
8.如何管理上司？十条经验
7.1为项目波动做好准备，提高计划的准确度，挖掘有待改善的细节。
·记录工作进度，掌握项目波动规律，寻找对策
·制定计划时，预留出时间应对变化和调整，做好“无用功”的心里准备
7.2注意沟通的方式与频率，弄清上司喜好，对症下药。
7.3会前沟通。确保会前与高管达成一致意见。（会议的作用：让与会人员认识到大家取得了一致意见）
7.4多提建议，少谈问题。管理者要听到解决问题的方法，而不是抱怨。
7.5向上司借力。将想法告诉上司，请他帮你转达建议。
7.6充分准备。管理者通常聪明过人，能够立马发现你思路和计划上的漏洞。你最好准备充分，弄清问题所在，做到有备无患。。
7.7缩短邮件篇幅，突出重点。
7.8多用数据和事实说话。
7.9内部宣传，让大家认可你的工作。
7.10做让领导省心的员工。
二.流程与产品
一流软件（互联网）公司的流程及技术，也是一流的。
1.评估产品机会，挑选合适的产品机会，向用户提供使用的解决方案。
评估时，必问十个小问题（不应涉及具体解决方案）
1.1产品要解决什么问题？（产品价值）
·最难回答，也是最关键的一个问题。
1.2为谁解决问题？（目标市场）
1.3成功的机会多大？（市场规模）
·可求助于行业分析师、贸易协会、公司财务，再结合自己的分析做出判断。
1.4怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
1.5有哪些同类产品？（竞争格局）
1.6为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
1.7时机合适吗？（市场时机）
1.8如何把产品推向市场？（营销组合策略）
·具体销售方式，甚至会影响产品需求。
1.9成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
1.10根据以上问题，得出评估结论。（继续或放弃）
2.产品经理应充分理解产品的营利模式，结交一位懂财务的朋友能让你受益匪浅。
2.1帮你分析财务问题，评估产品的ROI（投资回报率）
2.2通过财务数据，助你了解用户。（交易记录、支付信息、客户信息、客户数和经营报表等用户）
2.3确认商业上的可行性。
3.采用流水线方式并行开发产品。
一旦前一个版本的产品进入项目执行阶段，就投入创造热情开始定义下个版本的产品
4.重视产品探索流程
保证开发团队开发有价值的、可用的产品
4.1寻找市场，让用户验证你的构思
4.2设计解决方案，它必须是有价值的、可用的、可行的。
5.产品原则：什么是最重要的？
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。
5.1产品原则可用来团结产品团队，形成共同的价值观
5.2产品原则要有优先级
5.3产品原则是大家讨论分析的产物
6.产品决策要达成一致，弄清这几个问题，让撕逼少一些
6.1究竟要解决什么问题？
6.2要为哪类任务角色解决这个问题？
6.3产品要达到什么目标？
6.4每项目标的优先级是什么？
·是易用性、响应速度、功能、成本、安全性，还是用户隐私？
7.产品评审
制定更及时、更可靠的产品决策；产品评审团的决策直接影响企业的运营。
7.1成立产品评审团的目的是决定产品战略方向，宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源。
7.2产品评审团不制定商业策略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之相匹配的产品战略。
7.3人员组成（人数10人内）：
①CEO/COO/GM
②产品管理总监/副总监
③用户体验设计总监/副总监
④市场总监/副总监
⑤开发总监/副总监
⑥网站运营总监/副总监
⑦客户服务总监/副总监
7.4制定决策的四个里程碑
①评审产品战略和产品路线图，选择值得投入精力的产品，并让产品经理开始评估产品机会
②评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品解决方案
③评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品
④评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品
7.5产品评审团的注意事项
①不负责评审对产品细节的更新或修正
②不负责产品设计工作
③应尽量避免讨论具体执行策略
④每月开一小时会议或每两个星期开两小时会议
⑤决策反思。产品发布3~6个月，请产品团队汇报产品的市场业绩表现，反思之前的决策是否明智，以及今后应该如何调整
⑥每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况。会前做好简要汇报，可避免在会上汇报过程中措手不及。
8.特约用户——产品开发伙伴
8.1组建特约用户小组
在项目的开始阶段无色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求它们：
①在产品的目标用户中具有一定影响力。
②认为未来的产品可以解决它们手头亟待解决的问题
8.2特约用户能得到的好处
①参与构思产品创意，解决它们手头的问题
②提前使用产品，越早使用产品越早解决麻烦
③提前使用产品，可以显著降低用户的各种成本
8.3特约用户给予产品经理的好处
①为产品的定义和开发提供建议和协助
②提升沟通、调研的便利性
③可第一时间、迅速得到反馈意见
④若特约用户满意产品表现，会乐意公开推荐产品
8.4组织特约用户的注意事项
①不要收取费用
②人数10~15个
③若练特约用户都难以找到，也许初步验证了产品创意没有价值
④确保特约用户是产品的潜在目标用户，而不是产品尝鲜者。
⑤务必向特约用户说明，我们要开发额是面向大众的通用产品。
⑥应该把特约用户当成开发伙伴对待，结下深厚持久的友谊。
⑦产品经理特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题
⑧营销团队可以帮助物色特约用户
注：产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会。理解用户需求的工作，绝不能推诿他人。
9.市场调研
市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个BAT。
9.1用户调查（问卷调查）
9.2产品使用分析（使用数据分析工具）
9.3数据挖掘（用户的账单、账户信息、产品数据等）
9.4拜访用户（很有效，但须平衡资金、时间成本）
9.5人物角色分析（弄清用户角色、目标用户）
9.6可用性测试（让用户参与可用性测试，收集反馈，观察、记录用户的行为和反应）
9.7竞品分析（学习对手成功的经验）
9.8用户研讨会效果不佳，原因：
①用户不知道什么想法是可行的
②用户不知道自己想要什么
10.产品人物角色
人物角色是合理地描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。
10.1创建人物角色的工作越早开始越好。
10.2人物角色的建立，有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户。
10.3使用人物角色可以避免产品团队把自己的需求当成用户需求。
10.4使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，找到重点。
10.5有了人物角色，可以方便地向团队描述产品的目标用户，他们怎么使用产品，他们关心什么的。
10.6和产品原则一样，人物角色可以帮助团队成员达成共识。
11.产品说明文档
11.1应完整地描述用户体验，包含需求、交互设计、视觉设计。
11.2准确地描述软件的行为
11.3能够直观地让各岗位人员看懂
11.4应该可以修改。
11.5撰写产品说明文档的过程中会出现许多衍生物，比如，按优先级排列的需求列表、线框图、实体模型，但应该有一个主题来代表产品，避免混淆不清。
11.6在网站上同步产品说明文档的更新情况，方便大家提问和讨论，并保存所有决策记录。
11.7高保真原型是很好的主体，由它体现产品的功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计。比PPT有效太多。
12.用户体验设计与实现
先定义用户体验再动手开发
12.1第零次迭代，产品经理和用户体验设计师利用这段时间先完成产品设计工作。这需要更详细地定义待开发任务（backlog），但团队工作会更愉快。
12.2需求调研和产品设计时，至少邀请一位软件开发人员检查设计工作，评估可行性和成本。
13.削减功能还是延长工期？
“断腿的狗打不了猎”。
学会定义基本产品，只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品。
13.1只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。
13.2邀请以为开发人员参与设计原型，估算成本，评估可行性。
13.3请真实用户验证产品原型。（这一点至关重要）
13.4一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不可能再削减任何功能。如果还能削减，那说明你定义的不是基本产品。
13.5产品经理在设计高保真原型时，就应该构思足够全面、彻底，避免在开发阶段修改设计。
13.6设计产品时，一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。
14.产品验证
证明产品的价值、可用性、可行性。
产品经理向产品团队提供最终的产品说明文档前，需进行以下三项重要的验证。
14.1可行性测试：能否成功开发，有哪些风险？
14.2可用性测试：请用户来试用可用性原型，根据反馈调整。
14.3价值测试：用户是否喜欢这些功能？是否满意功能的具体实现方式？
15.原型测试
15.1测试者怎么找？
①特约用户
②企业级产品，可去竞品的展销会无色
③发布广告
④大众产品，亲朋好友，但不能仅限于亲友
⑤电子邮件列表
⑥通过公司的网站征集志愿者
⑦较大的公司，可定期开展原型测试活动，每次邀请10~20位测试者参加。
⑧离开公司，到用户聚集的场所寻找测试者，可适当奖励
⑨邀请测试者上门参加测试，可适当奖励
⑩提前一天致电测试者，可降低爽约比例5%~10%。
15.2如何准备测试？
①拟定好测试内容
②观察测试者未接触产品原型之前是如何解决产品要解决的问题的，机会只有一次不容错过
③测试原型前，观察测试者能否从原型首页看出产品要解决什么问题。
④测试完成后，与测试者聊天，了解他们使用竞品的情况、一般如何解决问题，有多大可能性向朋友推荐这款产品。
⑤为每个问题打分（0~10分）
⑥不必等到原型完整后再测试，可以先测试主要项目
15.3测试原型的技巧
①测试前不宜与测试者交谈过多，放置透露产品线索。
②测试前，务必告诉测试者，这只是产品原型，不是正式产品，可说出真是的看法，不必有所保留。
③测试时，尽量让测试者保持平和情绪，不要让他们陷入吹毛求疵的状态
④测试时，尽量保持安静，不要给测试者提示。
⑤测试的作用是理解目标用户如何看待产品要解决的问题，发现原型不符合用户直觉和习惯的地方。
⑥从测试者的肢体语言和语气里可以发现许多有用的信息。
15.4更新原型
①只要有两三个用户反映了同一个情况，就动手解决。
②有连续六个用户理解和欣赏产品的价值，而且能完成关键的测试项目，就算完成了原型测试任务。
③若发现测试者对原型不感兴趣，或无法让原型变得足够简单易用，请立马收手。
16.平滑部署
版本更新有它的必要性，但须尽量降低用户反感和学习成本。
优秀的产品和服务可以赢得用户的好感，应该小心保护，不要轻易试探用户的耐心，让好感变成反感。
16.1通过公告、群发邮件、在线教程等方式提前通知用户
16.2加倍做好测试工作，避免新版本隐患
16.3若更新版本会影响大规模的用户，应该采取并行部署、增量部署、区域性部署的方式来降低风险
17.快速响应
17.1产品发布后的一周内，团队应做到快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。
17.2一旦问题反馈回来，产品团队应至少每天召开一次尖端会议，讨论问题的轻重缓急，确定最佳解决方案。
17.3观察网站分析工具提供的实时数据，做出响应。
18.合理运用敏捷方法
敏捷方法极大地提高了开发定制软件的效率：增进了客户和开发人员之间的交流；通过更频繁的迭代来大幅度降低风险；引进了现代软件测试的理念；省去了连篇累牍的产品说明文档的麻烦。
18.1产品经理即是产品负责人，若不是一个人担任，通常会埋下隐患。
18.2敏捷方法绝不等于省略产品规划。
18.3产品经理和设计师的工作进度应比开发团队领先一两个迭代周期
18.4产品设计工作尽量做到独立拆分，分而治之
18.5产品经理的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础。
18.6让开发人员自主划分迭代周期。
18.7产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会。晨会是一天沟通过程的开始，而不是结束，关于产品的讨论会持续一整天。
18.8除非达到了产品经理的要求，否则不要轻易发布新版本。
18.9每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品现状，以及下次迭代的产品原型，共享工作成果，同时加深大家对产品的理解，增强团队对这种开发方式的信心。
18.10在团队内展开敏捷培训，让每位团队成员都真正理解敏捷方法。
19.瀑布式开发方法的缺点
19.1产品验证严重滞后
19.2变更计划代价不菲
19.3无法适应快速的市场变化
20.在大公司混的十大秘诀
大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。
懂得利用资源的你，在大公司就会如鱼得水。大部分人在大公司的工作状态“大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找点灯开关”
20.1了解公司制定决策的方式，搞定拍板者
20.2主动帮助他人，积累人脉关系。
20.3臭鼬工程，找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来。
20.4资源不齐，自己顶上
20.5有选择地据理力争
20.6会前沟通，形成默契
20.7合理分配时间，产品经理杂事多，应留下时间完成自己的本职工作：制定产品战略，构思产品路线图，研究产品原型，分析竞争对手
20.8与同事共享信息，乐意共享信息
20.9向上司借力，用实力取得他的信任
20.10传播你的产品理念，让大家不遗余力地支持你
21.苹果公司给我的启示
苹果对以下四点的理解和运用是神一般的存在。
①硬件为软件服务→②软件为用户体验服务→③用户体验为情感服务→④产品为真正的需求服务
22.新瓶装老酒
运用新技术，解决老问题。
谷歌专注于提供有价值的信息，厚积薄发，颠覆了整个市场格局。
苹果公司推出ipod，以卓越的功能很块几百MP3，引领了市场潮流。
想要在成熟的市场抢占一席之地，精明的公司至少要手握两件“法宝”
22.1对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火。
22.2跟踪最新的技术趋势，把最新的技术融入产品设计中，只要能做到一次，你的产品将所向披靡。
23.恐惧、贪婪、欲望
只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的真实感受。
23.1通过什么途径满足这些情感需求？
23.2哪种视觉设计更能抓住这些情感？
23.3哪些功能更能满足这些情感需求？
23.4哪些产品特性阻碍用户宣泄清咖？
24.跨越鸿沟
很少有产品能够跨越鸿沟
25.可用性与美感，两者缺一不可。
26.十大要点
26.1产品经理不应把时间浪费在营销管理和项目管理
26.2用户体验就是产品的生命
26.3动手设计产品前，先明确产品要解决什么问题，为社会解决问题，以及评估产品的标准
26.4组建特约用户队伍，参与到项目中，反复试用产品，不断改进
26.5明确产品原则，帮助果断决策
26.6建立人物角色，帮助决策
26.7产品经理的主要职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品。
26.8擅于使用原型
26.9让用户参与原型测试
26.10根据数据改进产品
27.产品经理的反省清单
出色地产品经理应时刻关注产品的现状与未来。以下十个问题时时刻刻等着他们去琢磨。
27.1产品能吸引目标消费者的关注吗？
27.2产品的设计是否人性化，是否易操作？
27.3产品能在竞争中取胜吗？
27.4了解目标用户吗？产品是否能得到他们的认可？
27.5产品与竞品是否有差异？能在30~60秒内向他人解释清楚吗？
27.6产品能正常运行吗？
27.7产品是否完整？用户对产品印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
27.8产品的特色是否与目标用户的需求一直？产品特色是否项目？
27.9产品值钱吗？用户为什么埋单？
27.10我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪？看法是否与我一致？