做了六年运营,趟了很多路,填了很多坑,才有了更多的深入思考,看清很多过去发生的事的本质,希望看到这篇文章的你,不需要耗费太长的时间就能懂得运营工作带给一个人的最大的价值:当有一天离开职场,仍旧保有不降低已有生活质量的生存能力。
人与人的最终差别是思维模式和执行力的差别。
很多做运营的人应该都有这样的经历,看了很多运营的书和文章,听了很多讲座和大牛的分享,甚至自己已经做了一二三四年的运营,但是仍旧会怀疑自己的工作是否有价值?一直这么干下去自己的出路在哪里?
下边四种思考问题的方式,就让你重新思考自己的工作价值。
1.以收入为中心
这个收入,不是指个人工资,而是业务收入。
所有公司的最终目标都是赚钱(包括to vc类公司),这一点在交易型产品中尤为凸显,在社区类产品中稍微弱一些,但也仅仅是弱一些而已。
基于这个认知,所有运营人需要思考的事情是:自己做的事情能否实现公司的最终目标,如果不能实现,能不能促进最终目标的实现?做什么事、怎么做才能实现收入的增长?(此部分细讲的话涉及到做运营规划,以后细谈。)
如果都不能,那需要思考自己做的事情是否有价值,对于运营负责人来说,需要帮助带的人明晰这个目标,并帮助他们尽早制定衡量标准,尽早给予反馈(奖金申请、调薪申请、更大的发展空间等),否则单一重复无正向反馈的工作,会让人无数次想离职
举2个栗子:
a.定位自己的价值:
很多公司,运营岗位有一个工作内容是给用户发营销短信,例如下边这个
曾经我刚转行进互金的时候,也干过这样的工作,一度怀疑自己工作的价值,直到后来做绩效总结,复盘整体数据时,才发现这块价值很大,有10%左右的交易量都是由营销短信召回带来的。后来做信贷产品时,5%左右的放款量是由短信召回用户带来的,后来又做了短信提升的转化率对整月数据的提升影响。(此处算法有几种,涉密数据,想了解的可以加微信:qinannan0314,私下交流。)
b.定位公司目标:
曾经我在一个游戏公司做过it社区运营,在公司一片大好的时候,我们过的很滋润,因为有赚钱的业务养着,我们不考虑赚钱的问题也完全没有问题,但是后来公司赚钱的业务不怎么赚钱之后,就不行了,为了活下去,公司开始裁员并且要各个业务自负盈亏,虽然我们的用户规模、业界口碑做的很好,但是因为不赚钱,这样我们就是最早被裁的几个业务线之一。
2.用投入产出比(ROI)衡量价值
投入产出比(ROI)意思是投入能够带来多少收入,实际每家算法都不怎么一样,但是衡量的都是投入和产出之间的关系。
投入包括:费用(补贴金额、投放成本等)、人力成本
收入:GMV/利润等,每家衡量标准都不怎么一样,需要根据业务来看
做运营的,经常会做活动,衡量一个活动是否值得做,就看活动投入的人力、物力能够带来多少的回报。(具体详细活动的成本、产出算法,在以后活动运营的部分来讲。)
先举个小栗子:
我之前做过理财产品的运营,当时我们公司对于ROI的定义是,roi=投资金额/补贴金额,但是要考虑收入的情况,在活动补贴时不能单纯用roi来衡量,需要用补贴空间来控制,所以有了下边这个:
起投金额红包金额资产期限初始利率加上红包折合年化roi
这是一个大表中的一部分,有多个资产期限的产品,运营需要控制的是不同期限资产加上红包补贴的折合年化都在6%左右,具体执行的时候,就可以照着这个表,要求90天、初始利率4.7%左右的理财产品,红包补贴的roi>=300。
3.优先级定序
优先级分为2种,一种是自己手中工作的优先级,一种是研发优先级。
a.手中工作的优先级:
很多运营人的手中,都不止有一项工作,通常是多项工作并进,我最忙的时候,一个人同步做过用户、活动、产品、资产、数据等等,同时担下了其他2个离职同事的工作,至少连续一个月加班到半夜回家,这实际是不值得提倡的,1个是对个人的身体健康影响很大,第2个是个人投入产出未必成正比(一个人干3个人的活,给2份工资的都是公司良心了,3份工资根本不能奢求),长此以往不利于个人心态健康,结果是要么累崩了要么心态崩了。
正确做法排序,应该是做:
i:最紧急重要的,资产的工作,因为资产跟不上,就断货了;
ii:对最终目标(交易额)提升大、快、紧急的:用户召回、转化的工作;
iii:对最终目标提升大、较慢的:活动,因为策划完成—上线也至少要1周多;
iv:其他提升慢、做起来慢的:产品等,尤其是有产品经理在。
此处有一个误区,会有相当一部分人认为日常做的都是重要的、优先级高的,但实际并不是的,当多项工作一并插入进来时,需要跳出既有思维的框,重新分配。
对于加班也做不完的,请公司招人来做。
b.研发优先级:
这个主要是本业务多项工作需要研发资源时,内部优先级。与个人工作优先级差不多,主要在于分出:
i:对业务提升大、开发成本低的
ii:对业务提升小、开发成本低的
ii:对业务提升大、开发成本高的
iii:对业务提升小、开发成本高的
对于大公司而言,研发资源少,所以会有多业务抢研发优先级的情况,这个我目前经验不多,以后有这部分经验再写。
4.做得好更要汇报好
做得好包括两部分:完成率、速度
接触过很多运营人员,包括之前的我,都有一个问题:老板交代的工作,多困难都要自己完成,遇到问题自己死磕,没完成就不和老板说,甚至完成了也只是和老板说做完了,没有更一步的汇报。
这实际存在2个很严重的问题:
a:遇到困难不反馈,影响完成速度,我们的困难未必是老板的困难,我们死扣几天解决不了的问题可能就是老板的几句话,说明白就能往下干了。
b:反馈结果未反馈到问题上,一件事,干完了需要反馈的是干完之后的结果是什么,例如:安排的活动,上线后数据反馈是怎样,提升了多少,对业务数据提升有多大,而不是上线了、结束了这样的反馈。
上述四点,就是这几年总结下来的,运营人需要具备的四大运营思维,至于其他的以用户为中心、数据思维等,在我看来都是工具,并不是深层的根本。
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