格力给民企老板的一封信:业务的去留将决定企业的生死

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日前,格力电器再度喜提热搜。

坊间议论纷纷:哪家资本巨头会接盘格力?董小姐是否继续留任?谁是此次国企混改的最大赢家?……

近几年,董小姐成了网红。

早在2013年,董明珠与雷军立下了十亿的“世纪赌局”,现在5年过去了,赢家是董小姐。自此,不论是舆论捆绑,还是管理风格,她都将“董明珠色彩”深深地烙印在了格力电器之上。

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在这几年里,董小姐大刀阔斧地推行改革,在多元化的道路上不断“造梦”,手机、新能源、智能芯片……这些全新的领域好像黑洞一样吸引着她,只是结局都是无疾而终,这不禁让人想起了当年的“春兰空调”。

中国“通用”:

“春兰空调”向死而生,也最终战死沙场


4月29日,花旗看空格力,目标价下调至47元,网友针对此次事件的评论五花八门,主要声音则是相信空调,看好冰箱,但对格力的‘多元化’尝试持观望态度。


这一切像极了当年以“中国通用”自居的春兰空调。


1985年的春兰空调还是个小厂,市场份额极低,摊子不大却生产着几十种产品,厂长决定砍掉大部分不盈利的、同质化的产品,主要生产相对有竞争力的产品——空调。这个决策盘活了春兰空调。五年以后,春兰空调的产值已达1.2亿;1994年,春兰在A股上市。风光无两。


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上市之后,春兰自觉看到了空调产业的天花板,开始在“多元化”的道路上疯狂试探,洗衣机、电视机、甚至是并不熟悉的摩托车、卡车……怀揣着对“中国通用”的憧憬,春兰野心勃勃


进入千禧年,春兰迎来了至暗时刻。

电视机、摩托车、卡车产业纷纷落败,空调产业的市场份额也被后来居上的巨头瓜分;连续三年亏损,股票停牌,春兰死在了前进的道路上。


成也萧何败也萧何:

业务的去留将决定企业的生死


1985年,“春兰”向死而生,依靠的是对业务的正确判断:深耕核心业务,与竞品拉开距离。


2000年,“春兰”战死沙场,原因也在对业务的决策判断:打开“多元化”市场,尝试全新业务。


并不是否认“多元化”的意义,也不是唱衰格力,我想探究的是中国其他尚在经营发展中的民营企业,是否可以从中获取些许经验?


有些民企老板也会经常碰到过这个情况,自己的公司有多条业务线,是否要做增加或取舍?如何增加或取舍?怎样做才能避免重蹈春兰覆辙?


在解答这个问题之前,先提出一个名词:

精细化核算

什么是精细化核算?

很多老板会说,“精细化核算就是根据财务数据指导业务,从而做出精确且详细的决策”。这些老板说的没错,但这只是“精细化核算”的一部分,也是理想状态下的“精细化核算”。十余年里,我给数万的民企老板讲过财税课程,这其中,相当一部分老板看不懂财务数据,很多财务做不出老板决策时需要的财务报表,就算老板懂财务、财务人员技术好,也不一定能作出正确的决策。


举个简单的例子。

王老板的公司有ABC三条业务线,财务递上报表,王老板一看:A产品一件亏损2元,B产品一件毛利2元,C产品一件毛利5元。

我们暂且假设财务的这部分数据是完全正确的,于是,王老板决定,保留B业务,扩张C业务,把A业务产量缩减50%!不,把A的产品线直接砍掉!

这种决策是错误的,而且是致命的。为什么?


因为王老板并不清楚,A产品是公司的“开源”产品,是公司主要的获客手段,是公司开展业务的排头兵。盲目缩减A产品的产量甚至砍掉其业务线,对BC产品的销售都存在巨大影响,也是在消灭公司的生机,扼杀公司的未来。等到发现决策错误的时候,A产品的市场早已被竞争对手挤占,悔之晚矣


这些判断不仅需要精确的财务数据,也要求老板本人具有较高的财务思维,清楚“业财结合”的重要性,只有将业务与财务真正结合,才能最大程度的降低决策的偏误。


这个例子虽然简单,但背后的套路却不是每个老板都知道。我总结过一套“精细化核算”的理论与实操方法,可以指导决策,希望对各位老板有所帮助。

想了解“精细化核算”吗?完整的内容将在我的线下大课《老板利润管控》中讲到。

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