日前，格力电器再度喜提热搜。
坊间议论纷纷：哪家资本巨头会接盘格力？董小姐是否继续留任？谁是此次国企混改的最大赢家？……
近几年，董小姐成了网红。
早在2013年，董明珠与雷军立下了十亿的“世纪赌局”，现在5年过去了，赢家是董小姐。自此，不论是舆论捆绑，还是管理风格，她都将“董明珠色彩”深深地烙印在了格力电器之上。
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在这几年里，董小姐大刀阔斧地推行改革，在多元化的道路上不断“造梦”，手机、新能源、智能芯片……这些全新的领域好像黑洞一样吸引着她，只是结局都是无疾而终，这不禁让人想起了当年的“春兰空调”。
一
中国“通用”：
“春兰空调”向死而生，也最终战死沙场
4月29日，花旗看空格力，目标价下调至47元，网友针对此次事件的评论五花八门，主要声音则是相信空调，看好冰箱，但对格力的‘多元化’尝试持观望态度。
这一切像极了当年以“中国通用”自居的春兰空调。
1985年的春兰空调还是个小厂，市场份额极低，摊子不大却生产着几十种产品，厂长决定砍掉大部分不盈利的、同质化的产品，主要生产相对有竞争力的产品——空调。这个决策盘活了春兰空调。五年以后，春兰空调的产值已达1.2亿；1994年，春兰在A股上市。风光无两。
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上市之后，春兰自觉看到了空调产业的天花板，开始在“多元化”的道路上疯狂试探，洗衣机、电视机、甚至是并不熟悉的摩托车、卡车……怀揣着对“中国通用”的憧憬，春兰野心勃勃。
进入千禧年，春兰迎来了至暗时刻。
电视机、摩托车、卡车产业纷纷落败，空调产业的市场份额也被后来居上的巨头瓜分；连续三年亏损，股票停牌，春兰死在了前进的道路上。
二
成也萧何败也萧何：
业务的去留将决定企业的生死
1985年，“春兰”向死而生，依靠的是对业务的正确判断：深耕核心业务，与竞品拉开距离。
2000年，“春兰”战死沙场，原因也在对业务的决策判断：打开“多元化”市场，尝试全新业务。
并不是否认“多元化”的意义，也不是唱衰格力，我想探究的是中国其他尚在经营发展中的民营企业，是否可以从中获取些许经验？
有些民企老板也会经常碰到过这个情况，自己的公司有多条业务线，是否要做增加或取舍？如何增加或取舍？怎样做才能避免重蹈春兰覆辙？
在解答这个问题之前，先提出一个名词：
精细化核算
什么是精细化核算？
很多老板会说，“精细化核算就是根据财务数据指导业务，从而做出精确且详细的决策”。这些老板说的没错，但这只是“精细化核算”的一部分，也是理想状态下的“精细化核算”。十余年里，我给数万的民企老板讲过财税课程，这其中，相当一部分老板看不懂财务数据，很多财务做不出老板决策时需要的财务报表，就算老板懂财务、财务人员技术好，也不一定能作出正确的决策。
举个简单的例子。
王老板的公司有ABC三条业务线，财务递上报表，王老板一看：A产品一件亏损2元，B产品一件毛利2元，C产品一件毛利5元。
我们暂且假设财务的这部分数据是完全正确的，于是，王老板决定，保留B业务，扩张C业务，把A业务产量缩减50%！不，把A的产品线直接砍掉！
这种决策是错误的，而且是致命的。为什么？
因为王老板并不清楚，A产品是公司的“开源”产品，是公司主要的获客手段，是公司开展业务的排头兵。盲目缩减A产品的产量甚至砍掉其业务线，对BC产品的销售都存在巨大影响，也是在消灭公司的生机，扼杀公司的未来。等到发现决策错误的时候，A产品的市场早已被竞争对手挤占，悔之晚矣。
这些判断不仅需要精确的财务数据，也要求老板本人具有较高的财务思维，清楚“业财结合”的重要性，只有将业务与财务真正结合，才能最大程度的降低决策的偏误。
这个例子虽然简单，但背后的套路却不是每个老板都知道。我总结过一套“精细化核算”的理论与实操方法，可以指导决策，希望对各位老板有所帮助。
想了解“精细化核算”吗？完整的内容将在我的线下大课《老板利润管控》中讲到。