无论是在商场还是在战场上，快速反应和适应能力都至关重要，在技术和干扰性力量导致变革速度加快的时代更是如此。这就要求有新的沟通方式，有新的协作方式。当今世界，创造是协同合作的产物，创新是团队努力的结果。
最伟大的创新并非来自单个的发明家，那种自上而下、指挥控制式的解决问题方式也产生不了最伟大的创新。真正伟大的成功，是一群团队为了共同目标协同工作的结果，计算机、晶体管、微芯片和互联网的发明，概莫能外。
今日世界正处于快速的变化中，其标志就是发展速度更快，各种因素彼此依赖度更高。各类组织都要面临令其目眩的挑战。要想解决这些问题，就要建立一支由小团队构建而成的大团队，从而使整个组织具备持续的适应能力。
高速网络和电子通信意味着协作可以实时进行，也必须实时进行。分布式的互联网、去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。同样，实时创新、实时解决问题的必要性，也要求一体化领导、透明化领导，这也使每个团队成员都能获得权力。
以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。
如何将各小型团队内部存在的适应力强和内聚力强的优点扩大到企业这一级别规模？
这包括建立一支由小团队构成的大团队，从而孕育跨部门协作。这样就能在整个组织内驾驭许多团队和个人的观念与行动。创新和解决问题成为团队工作的产物，而不是单个工程师谋划的结果。
要做到这一点，就需要透明度，保证互相理解和感知类同，还经常需要改变物理空间布局和所有人的行为，从而建立互信，培育协作精神。这样就能培养背景分享的能力，使得所有团队去中心化，并且赋能每个成员可以单独行动。当决定向下传达，允许成员快速行动，这种新的方式同样要求改变传统上“领导者”的概念。领导者的角色将不再是“指挥与控制”的宏观管理者，其作用将是创造一个更为宽松的环境。
在多支团队之间，驾驭、分享每支团队所拥有的实力和经验，能够使快速适应瞬息万变的情况，并且提出创新的解决方法，而这些都不是自上而下的管理模式所能带来的结果。
对于达到效率这一目的的方式必须有所变化。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是调整适应不确定性并且持续变化的能力。
在本书中，通过五个步骤，让读者从看到问题开始，最终抵达解决问题的彼岸。
第一部分，应对不确定性。为了应对这种不确定性，组织必须不断地进行调整以便适应。
第二部分，化繁为简。
第三部分，信息共享。这部分将检视面对不断的变化和极大增加的不确定性。在一个巨大组织中，看似简单的互信其实绝不是能够简单构建起来的。
第四部分，赋能。在一个组织中赋能，推动处于相应层级的人自行决定、自行做主。
第五部分，走在时代前面。效率曾经是指引我们通往成功之路的明灯，如今却要让位于结构、流程以及思想形式的调整，而这些调整往往是令人不适的。
第一部分 应对不确定性
1900年，44岁的泰勒在巴黎博览会上所展出的东西是如此美妙，以至人们为了一睹为快而甘冒生命之险。
泰勒的天赋在于流程的规范化，规范到有如空降行动的精确执行。通过一系列的实验，泰勒制定出切割钢铁的最佳温度、机械师机器工具之间的最佳距离、用水冷却机床的最佳方式以及内部传送带运转的最佳速度。当所有这一切都拼凑起来时，没有一秒钟时间是被浪费的，没有1盎司（约28克）材料会被放错地方，工人们的劳动力也没有一星半点的浪费。
泰勒用更少的资源、更快的速度制造出更多的东西。他不是一个科班出身的工程师，但他天生就是一个优化大师。泰勒的这些心智被运用于解决人类组织的一些问题时，就产生了管理史上最具影响力的教条。
17岁时，泰勒离开哈佛，进入一家工厂打工。泰勒发现，车间里的机器非常精准，完全是科学的产物，而将工人与这些美丽的机器连接起来的流程却如此“不科学”。他对这两者之间的对比及反差十分着迷。当时工业革命已经开创了一个技术上的新时代，而负责将所有因素安排到位的管理架构却没有任何变化，还停留在工匠、小作坊和同业公会的时代。知识在很大程度上是经验法则，而人们要通过漫长的学徒期来积累经验，才能成为够格的工匠。每个工人都会琢磨出自己的一套捶打、熔化和硬化的方法，也会有自己的工作和休息方法……每个人都觉得自己这套方法要比同事的好，因为没有参照物来供他们对比各自的成效，以至他们还是可以自认为最好，然后继续照此行事。而在泰勒看来，这些人不可能都是正确的，其中必然有“一种最佳的方法”。
泰勒开始进行一系列的试验，从而改变了几代人的工作领域。泰勒拿着一支钢笔、一本账簿和一块秒表，成天在车间里的工人堆里转悠，记录每一道工序的时间，纠正他们的动作，然后再次计时。他雇了一个助手分类记录每一道工序中每一个变量所需要的时间。他决心以最“科学”的方式进行优化，秉承了经典力学分大为小、化繁为简的理论特性，将所有工作都拆解成最微小的元素。泰勒仔细测算、对比、重新构建，从而计算出执行每一个步骤最快的办法。优化每一个微小元素的小小收获，聚集起来就能产生效率上的显著差异。
根据自己的上述发现，泰勒设计出指导卡片：卡片上不会给工人们下达诸如“加工一个轮胎”这样的笼统指示，而是告诉工人：
把轮胎放在准备运转的机器上25……
对正面边缘进行粗加工……
完成正面边缘的加工……
对钻孔面进行粗加工……
完成钻孔面的加工……
上述每一个动作都有预计完成的时间。
泰勒设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。
泰勒的方法是残酷的，但对于企业所有者来说，他所取得的效果毋庸置疑。检修锅炉的成本从62美元（大概相当于今天的2000美元）降低到11美元28；加工一个轮胎的时间比原先缩短了4/5；制造一颗炮弹原来要10个小时，如今只要90分钟29；其他公司要2000人完成的工作，在他那里只要1200人就能完成。
这些数据充分证明了泰勒当初的理念：技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配，通过严格的还原性优化、标准化，能够将技术潜力极大地发挥出来，成为实际的生产力。他对越来越多的因素进行测量，揭示了物质加工链和提升机器效率的瓶颈所在。空间的物理布局、清理车间时的细节动作、传递命令的方式以及归还物资的既定流程，都要根据指导卡上他所强势制定的标准流程进行。对于工作场所中的每一个细节，他都发现了最佳的做事方法，甚至连拧紧子母扣这样的小事也是如此。泰勒这样做的结果就是在这里节省了零点几秒的时间，在那里又省下了几美分的成本。
在一间小车间里，这样的节省或许是微不足道的，这也是为什么经验之谈能够大行其道，而干预性管理达不到预期目的。但在成规模的工业生产中，几百台同样的机器和成千上万的工人会将这些微小的节省积累、叠加并成倍放大，从而在生产力和利润方面产生重要的差异。
到1890年，费城米德瓦尔钢铁厂成为工业界中的翘楚企业。
泰勒的努力与当时一些科学思想相契合，这些科学思想深受早期思想家——诸如牛顿以及有“法国牛顿”之称的皮埃尔 – 西蒙·拉普拉斯——“优雅简化”思维的影响。当时的科学被决定论的理念所统治，而决定论认为，初始条件将完全决定事物的结果：球被抛出的速度，将决定球的运行轨迹，行星的轨道也是据此而产生的。在整个19世纪，自然现象曾经被写成落入人类控制下的、上帝所进行的工作。人们所看到的是一个“发条型宇宙”，所有的规律都是恒定的，所有的因果都是可以预见的。如果知道规律、知道输入的条件，你就可以预见并且操纵结果。挑战在于你要把发条拆开，搞清楚这发条是怎样组装起来的。
泰勒创造了一个“发条型工厂”，系统性地消灭可变化因素，研究所有的劳动并最终把这些劳动的里里外外都搞清楚，然后将其效率推到最顶点，确保在大范围中所有的精确流程都被遵循。由于他能够研究、能够预见，他也因此能够控制。他把自己的理念称作“科学管理”。
泰勒由此成为世界上第一位“管理大师”。在威斯康星州的一家造纸厂，有人告诉他化浆和干燥的工艺无法通过科学方式被还原分解。于是他在那里采用了自己的系统，让原材料成本从每吨75美元降低到每吨35美元36，劳动力成本从30美元降低到8美元。在一家球类生产厂，他对光照亮度、工人休息时间等都进行了试验，从而使得生产的数量和质量都有了提升，同时雇用的工人数从120人降低到35人；在一家生铁铸造厂，他把工人的产量从每天12.5吨提升到47吨，并且将工人的数量从600人降低到140人。
当泰勒位于巴黎的帐篷向世界展示伯利恒的钢铁厂如何能在1分钟内切割50英尺钢铁时，当初在米德瓦尔钢铁厂发端的、用于解决车间内劳资争端的理念，已经成为具有眼光的工业家的“圣经”。
还原论思想深入社会肌理
泰勒的理念在各家公司间传播、在各个行业间传播、在蓝领与白领间传播，以至人们都认为，将纸张塞入打字机、坐在办公桌前以及用回形针把文件夹起来，都应该有“一种最佳的方法”。这些理念还渗入到政府的办公场所。泰勒的哲学，也就是把凭直觉做事的人换掉，代之以一群分散的、通过还原性方式能够发挥最大效率的人，这对于那些将人们组织起来进行某种活动的领导人而言，也是一种全新的方法。这种工业工程学的技术发展可谓行为以及灵魂上的伴侣。
泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律。过去，管理岗位往往是给予那些常年效力者的一种奖赏，让他们能够以更轻松的劳动获取更高的报酬。管理者的主要功能在于确保事情按部就班并且保持下属的士气。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要负责研究的科学家，还需要是效率的构筑者。
这就在知与行之间画下了一道坚硬和明晰的分隔线：管理者负责思考、规划，工人们负责执行。从此之后，工人们不再去理解事情为什么会这样做，或者事情怎么会成为这样——事实上，管理者认为让工人们“知其所以然”，或者因为工人们具有专业知识而多付其工资，这是一种浪费。在造纸厂里，泰勒看到工人每隔一段时间就会把纸浆的样本提交给一名化学师。泰勒让那名化学师下岗，代之以一个架子，架子上放了许多试管，试管里是各种标准条件下的纸浆。工人们只要自己去核对，就能够知道样本与哪种标准条件最符合。就这样，工资高昂的熟练工，可以用一个不学无术、工资低廉的毛头小伙子来代替。通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。
泰勒告诉工人：“我雇用你们，是看中你们的力气和机器般的能力。我们会给另一批人发工资让他们去思考。”《科学管理原理》是泰勒所发起运动的“圣经”，在书中，他将劳动者描述成白痴，嘲笑他们说话语无伦次，认为这些人“在精神上是迟钝的”。
在其中的一段他写道：
（工人）应当愚蠢、淡漠，与其他人相比，他在精神上更类似于牛……最适合锻造生铁的工人没有能力理解这类工作真正的科学道理所在。他是如此愚蠢，以至“百分比”这个词语对于他而言没有任何意义，必须由另一个比他更为聪明的人来训练他养成按照正确方式进行工作的习惯，然后他才能取得成功。而这种习惯，是与相应的科学规律相匹配的。
泰勒的言论是无礼和不准确的，但有一点是正确的：许多人做事的方式效率很低，这些细小的、效率低下的工作流程在工业领域中被成倍放大，就会造成产量降低。从学徒制和小型家营企业盛行的时代至今，世界已经变得更为复杂。复杂到了一定程度，个体和一部分人的灵感及直觉已经无法支撑起大规模的工业行为。生产流程的庞杂及精细已经要求规划者和协调者确保所有要素能够高效、有效地拼接起来。而管理者的地位也相应提升，他们如今要承担起设计上述蓝图的重任，而工人们则降格成为执行工具，这一切似乎顺理成章。
这种对于效率的追求，其核心在于还原论。泰勒的办法是把工作拆解成最简单的要素——垒砖的工作被拆解成5个离散的动作，而加工轮胎则被分解成12个步骤。46只有管理者，即规划者和协调者必须去理解所有的要素是如何拼接起来的。这样的一个系统是极端专门化的结晶，体现了亚当·斯密和大卫·李嘉图在几个世纪前所提出的主张。原先生产一辆小汽车要几天，但1913年，亨利·福特上马了组装生产线，将整个组装流程分解成一系列专门的步骤，从而将一辆汽车的生产时间缩短为93分钟，这是泰勒思维列车的自然延伸。
早在泰勒出生前几个世纪，军事规划者就对泰勒的理念多有倚重，比如规划和执行分开，比如标准化以及强调效率。不过泰勒的理念还是启发许多军事领导者找到了新的办法，来创建更具效率的战斗部队。在第一次世界大战前的几年里，欧洲为动员和部署规模庞大的军队制订了复杂的计划，其基础在于时间精确的铁路运输线。那些还原论的大师级规划者们把进攻行动拆解，规定每支部队每个小时应当前进几英尺几英寸。指挥链的下层会接收到如同“泰勒指导卡”那样的命令。历史学家A.J.P. 泰勒把这种办法称为“时刻表战争”，这一比喻非常有名。
对泰勒来说，效率远非一系列的商业实践——它是一种“精神革命”，适用于日常生活（他坚持不懈地试验，试图找出最高效的制作美式炒蛋的办法），适用于琐碎小事（泰勒痴迷于打网球，他花了几年时间优化其球拍的角度，最后获得了冠军），也适用于地缘政治。用他的话来说就是：
科学管理的原则运用于所有社会活动都具有同等效力：管理我们的家庭；管理我们的农场；管理商人们的商业，无论规模大小；管理我们的教堂；管理我们的慈善机构、大学以及政府部门。
在国内，政府积极地推行泰勒的主张，就如同在战争领域推行泰勒的主张一样。1910年，一群实力颇强的铁路公司请愿，要求政府实行零利率，而最高法院裁定这些公司不需要零利率，如果这些铁路公司采取泰勒的科学管理法，每天可以节省100万美元——而零利率给它们带来的收益也不及此。
到了20世纪60年代，麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈就人力资源的管理提出了“X理论”和“Y理论”。这两个理论十分有名，它们拼凑在一起，对“泰勒理论”的原则提出了反驳：在麦格雷戈看来，泰勒的办法（X理论）把人视作极端懒惰、需要经济刺激以及严密监控才会工作的物种，而麦格雷戈针锋相对地提出“Y理论”，认为人们可以自我激励、自我控制，并且认为如果尊重员工，管理者能够获得更好的结果。
但泰勒理论的基础部分相对没有受到多少挑战，人们依然觉得，追求效率才能创造出强大的企业，而管理者的角色就是将事物拆解，并且规划“一个最佳的办法”。有关如何对待劳动者的争论，归根到底也是为了提高效率，获得“最佳的办法”。我们今天或许会对机械化战争的残酷后果，以及生产线的非人性化内涵感到心有余悸，但支撑上述理论体系的原则依旧深深嵌入所有的管理和领导方法之中。我们依旧忠实地寻找那个“最佳的办法”；我们依然把组织的领导者视为规划者、指挥者和协调者——那些有如棋手一般的战略家负责监督盘根错节的部队调动、市场调节和全球供应链。
我们的组织架构就反映了这样的理念。无论赞同的是“X理论”——认为工人是懒惰的，还是秉持“Y理论”——觉得工人是有积极性的，大多数的组织架构图表看上去都十分类似：一堆垂直化纵列的组合，每个纵列其实就是一个部门，专门负责一个领域；还有一堆水平的分层，代表了权力的等级，而最顶端、最有权力的那一层是唯一可以调用全部纵列的层级。处于顶端的人物，我们认为他们应当负责战略决策；处于底层的人物，我们认为他们应当根据指示行动。在这样的组织架构图中，我们似乎能够看到效率、战斗力和逻辑，这其实是将规划和执行互相分离思维的自然延伸。从我们的领导方法到组织形式，还原论是当今管理理念的基石。
泰勒的还原论系统规划法自然地形成了新一代整洁、干净的等级制度。在每一个层级中，管理者会检视目标，将目标分割成互相剥离的任务，并且将任务打包分派出去
我们认为，每个人如果都能达到生产力的上限，那么总体的结果必然最佳。我们对于“最佳方式”十分着迷。历史学家认为，今天我们对时间的珍惜程度——空闲时间从原来散漫的自由活动变为如今的有组织娱乐，以及里根政府所提倡的管理联邦官僚机构的办法——都要归功于泰勒主义。批评家克里斯托弗·拉希认为，泰勒主义使得“美国梦有了新的解释”。
泰勒改变的不单单是我们世界的组织方法，还包括我们解决问题的思考方式。
从复杂到错综复杂
最近几十年的技术发展与泰勒时代有根本性的不同。这些变化产生了一个完全不同的环境——一个不可测、错综复杂的环境——这令那些依照泰勒主义追求效率原则建立起来的组织深受困扰。由此也可以解释，特遣部队以20世纪的标准衡量是一部“酷毙了的机器”，但如今却在崩溃。
哪些东西被改变了？为什么这些改变会使事物变得更加不确定？而这些改变又会如何影响管理？我们有必要特意去理解上述问题，因为这对解决我们的问题十分关键，而且我们并不孤单。
根据泰勒的效率理念，理解一个体系内的初始条件，以及体系内起作用的各支力量，就能让管理者计算出最终的结果。但在一个互动密集、错综复杂的系统里（即便像国际象棋那样看似“发条”的体系中），人们也希望能够对数据进行分析，来获得可靠的中长期预测，尽管这种分析是不可能的。在一个错综复杂的体系里，有许多“因”，但“因”是如此之多，以至还有许多事情通过如此多或直接或间接的线路彼此连接，这使得“果”在实际上无法预测，即便在理论上这是确定的。
在大众文化中，“蝴蝶效应”几乎总是被误用。它已经和“杠杆作用”同义了，也就是小事情会有大影响的理念。这里面的潜台词是，如同一根杠杆一样，通过操纵它，就能够获取理想的结果。事实上，在一个错综复杂的系统中，小事情也有可能没有任何影响或者无法产生大的影响，因此实际上也不可能知道最终的结局如何。
深陷不确定性旋涡
技术的传播把我们几乎所有人都拖入了一张更为宽广的联系网络，而这张网络的宽广度大大超出10年前或20年前。
事实上，最近几年的发展使得世界完全变样，且更加无法预测。
2013年，黑客渗入美联社的推特账号，并且发布信息称白宫发生了两次爆炸，奥巴马总统受伤。这次事件导致市场恐慌弥漫，道琼斯指数急挫143点。推特上的消息几乎一出现就被删除了，但就是这短暂的存在已经足以促发人们冲动的行为以及高频率的交易演算，而后者如今在市场内到处都在使用，它会“读取”新闻，并且在几纳秒内做出反应。针对这次美联社所导致的市场短暂崩溃，一名交易者认为，这反映出“市场在面对无规律消息时的脆弱性”。
错综复杂体系的不可控性
经济体系是人类因素错综复杂地扭结、纠缠的产物，任何试图对其以线性方式进行预测和控制的努力都会陷入困境。正是由于这种错综复杂性，经济学家兼哲学家弗里德里希·哈耶克坚决反对国营计划经济。在他里程碑式的文章《错综复杂现象理论》中，他区分了两种程度的错综复杂：第一种是“特定一类现象中的复杂程度”，第二种是“只要一些因素拼凑起来，在任何一种现象里都能形成的复杂程度”。换句话说，一些体系必然是错综复杂的（比如人脑或者社会），另一些体系由许多活动的部分构成，看似错综复杂，但其实只是复杂。
他认为，国家经济和工业生产不同，从来就不可能通过还原论的方法变成一个机械系统；国家的经济行为由数百万乃至数千万、上亿的人所做的决定构成，而这些决定又彼此影响着，这使得预测市场走向是不可能的。这就好像在下国际象棋时，可能性实在太多，用事先设计的指导卡是搞不定的。在经济领域，由微小的初始波动而引发的“蝴蝶效应”比比皆是。
而随着经济的全球化，这种错综复杂性更加剧烈。黑客对美联社的攻击彰显出这类非线性干扰今后发生的可能性更大。
不可预测的世界
弗雷德里克·泰勒的管理办法毫无疑问是为解决复杂问题而设计的，对错综复杂的问题却难以胜任。“复杂”与“错综复杂”之间，很难或者说不可能画出一条明确的界线来。涉及“错综复杂”问题的领域会用到多种分类法来进行区分。就我们的目的而言，最要紧的还是进行预测的能力，而在事情变得不可预测时进行决策就是棘手的事情。我们讨论的所有现象都在某种程度上是可预测的：我们可以比较精确地预计出某个城市第二天是否下雨，但对于6个月后的晴雨状况就无能为力了；我们能比较可靠地预计出通货膨胀会导致商店经营者在本月提价，却无法预计这种情况会不会在一年后引发经济衰退。
根据时间尺度来组织事物或许会有帮助：就我们的目的而言，如果有一种事物有许多的互动联系，以至无法根据输入条件合理预测输出结果，那么我们可以将这种事物的现象视作在指定的时间框架里也是错综复杂的。根据这种定义，气候在一天的时间里就是错综复杂的，而不能说气候在一个月的时间里才是错综复杂的。因此，无论是事物的联系变得更紧密，还是过程变得更快速，都与错综复杂有关。将这两个变量结合起来，意味着过去在几个月内形成的互动错综复杂的现象，现在会被压缩在很短时间内爆发，比如，过去某地的一场对话和信件交流要几个月才能引发轰动，如今通过社交媒体，在几个小时内就能使事态剧烈升级。
这就是我们所共处的新世界。在任何一个整体内，都会同时有许多事情发生，并无法全部监控到。
错综复杂的环境需要新的管理方法
那些试图预测天气的气象学家们或许觉得，只要能够获得有关蝴蝶翅膀的足够信息，他们的预测就能够达到完美的程度。科学历史学家詹姆斯·格莱克则指出这么做的愚蠢之处。即便我们在地球上每隔一英尺就放一个探测器阵列，而且这些探测器都能够提供完美无缺的数据，我们依然无法知道一个月后会不会下雨。因为探测器之间的微小距离意味着数据还是会有微小的瑕疵，而这些微小的瑕疵往往会导致结果上严重的不同。我们花费巨大的力气，最多只能使得预测能力有些许的提升，就如同特遣部队的实时信息固然很强大，但无法使我们能够预测恐怖袭击。
我们听说过许多有关“大数据”的奇迹，而“大数据”也的确以卓越的方式增进了我们对于这个世界的理解。零售商们可以追踪哪些人购买了哪些商品，他们又是在哪里购买的。社会学家能够爬梳大量的政治、经济和社会信息，从中搜寻模式。这种技术存在巨大的潜力，但是，它还是无法提供我们所渴求的、有效的长期预测能力。充斥大量数据的记录可以用来解释错综复杂现象是如何发生的，以及这些现象又会如何演化，但它们无法告诉我们这些现象何时、何地会发生。例如，有关病毒扩散的数据能让我们看到在我们这个网络化的世界里病毒传染模式如何，却无法知道病毒的下一次爆发会在哪里，也无法精确地知道最终谁会染病，以及谁会是下一个感染者。可见，理解和预测并不总是一回事。
数据能够以较高的精确度得出一些“通常情况下”的结论：在人口统计学上，某个特定年龄的人每天在脸谱网上花费多少时间，甚至根据个人习惯，在某个特定日子里他最有可能做的事情是什么。我有个朋友在一家使用“大数据”的公司工作，这家公司用“大数据”就能提供上述这些预测。但“大数据”无法拯救我们，因为“大数据”代表了一种技术上的进步，这种进步一方面给我们带来海量的信息和数码资源供我们分析，另一方面却也创造出易变的通信网络和媒体平台，这使得一些社会领域发生变化。这些社会领域以前有如彗星轨迹一样能够预测，如今却如同冷锋一般捉摸不定。从前，我们缺乏数据，不过事情却相对容易预测；现在，我们拥有海量数据，但很多事情却更加琢磨不透。
管理模式已经无法帮助公司应对流动易变的环境，公司的生命周期不断缩短便是明证——50年前，一家《财富》世界500强企业可以预期维持大约75年时间；如今，世界500强企业的预期寿命少于15年，而且这一年限还在不断缩短。
建立有效组织
在一个世纪的时间里，管理的重点在于效率：用最小的输入值（我们可以将之称为X）获得最理想的输出结果（我们可以将之称为Y）。在泰勒的炼钢厂里，Y就是得到加工的钢铁数量，而X就是机器所耗费的时间。
问题在于：如果你想通过优化来获取效率，前提是你先要确定哪些是你的X、哪些是你的Y，然后建造一套可靠的系统使X能够转化成Y。在这里，对效率追求的基础在于预测。如果你确信你的公司现在要制造汽车，而且在可预见的将来也只会制造汽车，你就可以建造一条经过优化的、组装轴承和安全气囊的生产线，然后你就能将少量的劳动力和钢材转化成大量的汽车，这是说得通的。但如果突然之间，在本周末的时候你不再需要汽车，而是需要直升机了，那么这样的一个体系立刻就会变得毫无用处。从中可以看出，在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有世间的所谓“效率”就会分文不值。
彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。然而在一个意想不到的旋涡里，效率和有效之间的联系是断裂的。
问题在于，把X转化成Y并不是我们所需要的，我们要做的是高速、精确地在正确的地点得到正确的东西，这样我们才能抓住转瞬即逝的机会。实际上，我们所需要的体系无须提前知道需要哪些东西，只要根据眼前的挑战进行调整；这个体系不必将一个已知的X转化成一个已知的Y，而是能够根据一个不可预测的输入条件，创造出未知的输出结果来。
化繁为简：打破层级架构，构建网状组织，建立互信和目标共享的团队
无数简单、低级的互动派生出错综复杂的模式和架构。“自发”这个词如今已经被用来指代探寻每一件事的样式，从雪花晶体般的美丽到城市的爆炸式发展，再到经济世界反复无常的行为。
亚当·斯密“看不见的手”阐释了“自发”的核心理念，也可以被运用到我们对团队的研究中：如果有许多高层次的互动，那么即便没有单个的设计者，一个组织内还是能够涌现出许多天才的方案；没有集权规划者，价格也能够稳定；没有详细的计划，也能进行错综复杂的操作。约翰逊将“自发”描述为产生“无法预测的创造力”，认为要释放这样的创造力条件，比如“连通性和组织性”。也就是说，在他看来，秩序可以自下而上地生成，而无须自上而下地通过计划进行指导而生成。
团队的竞争优势是团队成员如同无缝衔接的整体一样去思考、去行动的能力（这种能力有时候被称作“联合认知”）。任何一个计算机科学家都会告诉你，如果有一房间的电脑，与其把它们与每台机器“单对单”地连通，还不如将这些电脑互相连通，再将运算结果输出给机器，后者所能够解决的问题远比前者错综复杂。事实上，只要有几十台笔记本电脑，通过上述方式你就能创造一台超级电脑，而即便是初级中学的电脑室里，拥有几十台笔记本电脑也不在话下。不过你要在一开始花费很多时间将它们整合起来——这就好像通过海豹突击队基本水下爆破训练把许多精壮聪明的小伙子捏合成海豹突击队这个整体，而且投入这些时间是值得的，因为团队总体能力上的增强是十分巨大的。
这并不是说，遇到问题，简单地把更多电脑组成超级电脑，或者把更多小伙子扔给海豹突击队就能解决，问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。
团队的调整适应能力被组织系统所束缚
在咨询领域，有一句让人着迷的话——“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive，简称MECE）。按照MECE的框架把某些概念分割、组合，在一些领域中能够取得让人十分满意的效果。对于组织分类类目而言，这种方法还是比较有效的；但对于把一群人组织起来而言，这不是个好办法。
在一个小团队中，每个人都要认识其他团队成员并建立起互信，同时他们都要一直保持互相的了解，这样才能有统一的目标——在一个由25人组成的团队里，做到这一点不难；在一个50人的团队里，做到这一点也是有可能的；但是对超过100人的团队，就有些难度了。
在一支由小团队构成的大团队中，每个个体成员无须与其他所有成员建立起关系，只要构成这个大团队的各个小团队之间建立起小团队内部各成员之间那样的关系就行了。通过委派代理人的方式，就能够有效地达成上述目标。
我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
打造体系思维：信息“空隙”是无效组织的根源
遏制信息传播的做法，部分源自现代人对于安全的担忧，但也来自我们对清晰定义的、机械化流程的本能偏爱，无论在工厂车间内还是在组织架构表里，人们都只需知道自己的那一块工作职责所在。
随着技术越来越尖端，流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清，在许多情况下，仅凭一批精英管理者已经不可能去预见、设定这种方式。随着技术越来越尖端、流程越来越分散，各组成部分拼凑起来形成整体的方式也变得越来越无法直观地看清。一个负责给客机起落架安装阀门的工人就很有可能无法解释整架飞机的生产细节。
泰勒为了省钱，解雇了纸浆化学师，用一个文化素质低的工人和一张图表代替了他。如果花时间和资金去让员工了解整个流程，则必然挤占员工做自己工作的时间，并且挤占用来进行原材料采购的资金。从短期来看，这种培训的机会成本似乎是不值得的一种付出。
现在的数据量越来越大，海量的信息流入越来越专业化的部门里，而确保信息安全的体系也变得越来越复杂。要想分享到信息，就必须满足越来越多的条例、进行越来越多的测试、出示越来越多的证件。
想要进行有效的预测已经越来越困难，在很多情况下甚至是不可能的。假装我们能够清楚地预见哪些信息会与谁相关，并且以这个前提为基础继续运作，完全是一种骄傲自大的表现。这会让我们自我感觉很安全，但其实使我们更危险。要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
打破信息阻隔的壁垒
在一个不可预测的局势中，组织需要应对临时出现的问题。要做到这一点，在这一领域内搏杀的参与者就有必要了解更为广泛的背景信息。从团队的层面来看，这一点是极为明显的；但从更为广泛的机构层面上看，既要对自己的专业很精通，又要具备临时应变的能力，这就困难多了。
不过在某个层面上，这个问题十分突出：我们无法在两支团队之间建立起有益的联系。行动人员和分析师的工作不可避免地是有一定联系的，然而我们还是将其置于两个彼此独立的组织“深井”内，以“效率”的名义给他们戴上了“眼罩”。我们的队员，在球进入他们直接负责的区域时才会看到球，而此时再做出反应可能已经晚了。而且，即便他们拿到球，也不知道该怎么办，因为他们对于队友不断变化的位置和视野根本茫然无知。他们在踢的，就是克拉斯诺威亚式的足球。
用体系管理应对不确定性
在一个各部分互相依赖性强并且难以预知的领域里，让组织成员了解背景信息是十分重要的。认知上的一致性能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下有意识地分享信息。这与标准的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。
将信息沟通机制扩展到整个体系
体系思维被用来理解许多事情，从一座城市的运作到皮肤细胞的内部活动，同时，在解读环境的互相依赖性方面，它也扮演了关键角色。
培养共享意识
文化的变革要与组织的变革相匹配
对于分享信息，不变的指导原则就是“在你觉得有可能违法之前，一直要分享信息”。
信息共享是体系变革的心脏，信息交叉分享使信息价值升值。
信息共享利远大于弊
不应该获取这种信息的人也在会上获取了这些信息。但关键的问题是，究竟是潜在的风险大，还是获得的利益大？
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。而我们变革的核心，就是每日把全部信息输送给团队中的所有成员以及兄弟单位，同时也为每个人提供分享各自信息的机会。
击败“囚徒困境”
博弈论的一个主要概念是“一个团体中每个人都为自己谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果。”，但纳什还补充道，有时候“一个团体中每个人都为他们自己和团体谋求最大利益，则这个团体就能获得最好的结果”。
在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡。
我们正在陷入一个现实版的囚徒困境。每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益。机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应。如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果，但要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境。
然而，要想促进合作可谓知易行难。要想做到这一点，所有“囚徒”从一开始就必须知道整个决策体系，而不仅仅是知道有哪些选择摆在他们的面前。如果他们只知道自己可以做哪些选择，这些选择给自己所带来的命运又是什么，则他们中的每一个人都会选择背叛同伴。只有当同时知道同伴所面临的风险，他们才能了解自己的所作所为从全局来说意味着什么。而我们改变物理空间的布局、举办会议、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此。
当然，还有其他一些因素在起作用。每个“囚徒”在系统性地了解了全局后，都会理智地认识到与自己的同案犯合作是有利的，但问题在于他或她无法确认自己的同案犯会不会也这么想。毕竟，从自私的角度来说每个案犯的“占优策略”是背叛同伴。即便囚徒们能够意识到全局，他们对于同伴是否会忠诚于自己也没有信心。
我们需要真正的合作、透明度和互信，而不是停留在理论上的，把所有人安排到同一间屋子里只不过是个开始。但如果我们想要的是发自肺腑的、团队式的互信，我们的工作还要做得更深入。和囚徒们一样，我们各团队间的联系越强韧，则我们的合作越有可能提高到符合要求的水平。
一开始这种做法遭到了强烈的抵制。
用共享意识革新“深井”式架构
当通用汽车和克莱斯勒在2009年提请破产之际，此前在底特律三巨头中处境最为悲惨的福特却实现了扭亏为盈。
福特CEO穆拉利拒绝“深井”，主张互相依赖，虽然穆拉利在整个公司内部分享了更多的信息，然而却没有任何信息透露给媒体。研究表明，一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。他写道：“那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流’。”
有了“理念流”，新思维就可以在一个群体中扩散开来。类似流感的扩散——易受性和频繁互动所造成的结果。要想增加“感染”的概率和波及面，关键在于增加一个机构中截然分开的各个部分之间的互信和联系。“理念流”的决定性因素主要有两个，即“交互”与“探索”。“交互”是指小团体内部，比如一支团队、一个部门或者一个地区内部之间的互动；而“探索”则是指经常性地与小团体外部的其他单位接触。换句话来说，就是“小团队构成的大团队”。
“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“当‘理念流’ 不停地吸收外来的理念时，这个群体中的个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决策更为明智”。使用这样的一个网络，让网络中的使用者能够接触到多元化的声音，所获取的回报就能增加6%，这就意味着所有社会商业机构的赢利能力都能翻倍。
不过在团体内部孕育出这种“交互”说起来容易、做起来难。必须强行颠覆旧的制度，用全新的管理架构取而代之。我们新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联，关键在于建立一种互信，小团队就是通过这种互信才能运转流畅。
共享意识特别强调“非MECE式”的，而且在较低的层次看来，是低效率的，但它更加有效。
首先，我们需要“协调式行动”，只有这样做我们才能获得自发的、具备调整适应能力的智能。有了共享意识就能进行“协调式行动”。
为了保持速度上的同步还需要“去中心化控制”。而要创建起“去中心化控制”需要艰苦、激进的工作，而且它也和共享意识一样是必不可少的。
共享意识在有些地方颠覆了我们对于信息和责任的看法，而接下来的一步，也就是“赋能”。
应对不确定性的关键：赋能
组织领导的能见度与控制力
由于信息被完全分享，我们在德鲁克所谓“做正确的事”的道路上已经走得很远，而没有去试图“把事情做对”：在这个组织里每一个层级的人都有相关的信息和联系，来实时地正确判断出什么才是“正确的事”。然而，受累于我们的内部流程，团队无法根据这种判断来采取行动，事情做到一半却停止了。整个团队都是依靠互信和追求共同目标的意识融合在一起的，能够实时地、自发地设计出方案来处理错综复杂的问题，但我们仍旧要求每个人行动前，都必须获得书面授权。高级领导者的信箱里堆满了下属请求批准的信件。可怕的是，与那些在一线处理问题的人相比，这些高级领导者对于寻求批准的事情所知不多，也无从进行有效的判断。
这种组织流程上的障碍，和其他许多我们已经克服的障碍一样，根源在于用太过古老的办法来解决实际问题。具体到这个案例，则又是一个老生常谈的问题——能见度和控制力之间的关系。
赋能已经不可避免
几个世纪以来，技术和管理的发展都在表明，以集中权力为原则、下放权力为迫不得已的最后选择，是一个很好的规则，但如今游戏的规则早就改变了。
下属等待批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉所有人，在做出类似的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
将决策过程在指挥链上下传递的做法，其根源在于认为整个组织有时间这么做，或者更确切地说，传递的时间成本较低，而不顾上级意见造成失误的成本较高。但在2004年，这种看法已经站不住脚。行动速度太慢所可能造成的危害更大，相对而言，让有能力胜任的人自己决断所可能造成的风险要小一些。
我们得出的结论是，宁可在今天寻求有70% 把握的问题解决方案，也不能为了有90% 的把握而把事情拖到明天。
我觉得这样做不会产生太坏的结果，不过我想看看我们具体是怎样做的。
赋能 = 做正确的事情
一个泰勒的信徒认为，“科学管理模式”主要依靠两个重要的因素：
第一，在整个机构里建立起绝对刚性、不可松动的标准；
第二，机构中的每一个员工每天都应该收到明确无误的、确定的指示，从而知道他要做什么、怎么去做，而这些指示哪怕是错的也要得到不折不扣的执行。
今天，即便是最按部就班的工作，比如工厂车间里的劳动，也能从创新和创造性思维中获得一定程度的好处，就如同丰田公司所发现的那样。需要人工操作的工作越多，你就越需要员工们采取独创性、革新性的行动，并且能够进行创造性的思维。
随着环境中各个因素的互相依赖性增强，整个环境的可预见度降低，宏观管理的成本正在升高。将权力向下进行延伸是十分必要的，因为世界上许多事情的干扰性越来越强，“‘意外’的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖于他们的员工去做出决定，因为很多事情出现后我们会发现，并不存在针对这些事情的常规应答方法。故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。
换句话说，我们所处的环境会出现太多的可能性，已经无法进行有效的事前规划，于是我们必须习惯于赋能。
找到赋能的平衡点
我是一个天生的完美主义者，因此当我将权力向指挥链的下端释放时，觉得非常难受。赋能并不意味着要派出公开的代表来代行职责，更多的时候，我那些自信满满的下属会自己做出决定，有时候甚至大大越级了，然后仅仅是通知我一声。我经常在会议上公开对这种事情做出回应，通常是为他们的这种行为背书，这样一来就起到了示范效应，于是越来越多的人看到同僚们取得了成功，也开始在更多的事情上自己决断。
我发现，如果我能够遏制我进行宏观管理的欲望，就等于在我的部下当中打开了一个开关——他们做事情的态度总是很认真的，但现在他们在做事时却更多了一份前所未有的慎重。观察局势，然后向高级领导者建议。低级管理者如今不必再等待我的决定，并且等我提供指导性意见，他们现在肩负起自行做出生死抉择的重任。
于是这里出现了一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利”，那你就去做吧！很快，我发现我最经常询问下属的一句话就是“你们需要什么”，我们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步，也就是在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。
当然，也会有一些成长中的阵痛。有一些我的下级领导者试图在自己的层面上抓住权力。
总体来说，“赋能”获得了巨大的成功。决策的速度更快，让人惊奇的是，虽然决策速度提升了、权力下放了，但决策质量反而提高了。
我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70% 把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90% 的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90% 的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70% 的胜算了。
这让我们吃惊地发现，先前有关顶层人物智慧必然超群的观念，不但是有争议的，而且完全就是错的。我们有必要去了解是什么因素造成了这种出人意料的结果，只有这样才能维系并强化这种正确的新观念。
其中一个因素在于决策心理。一个人对某件事做出决策时，他也会对这件事的结果更为关注。另一个因素是，尽管有了那么多技术，我们的领导层在对现场所发生事情的了解程度上，还是不如一线人员彻底。
不过，赋能之所以能够获得成功，关键原因在于执行之前发生的事情，也就是共享意识这一基石。对整体背景的了解和获得决策权，这两者之间一直就存在着必然的关系。
共享意识是赋能的基础
赋能的概念现在在管理学领域很时兴，但实际情况是，简单地放松控制是危险的举动。要想进行赋能，获得权力的人则必须能够拥有相应的视野和知识，并在此基础上采取明智的行动。
领导者在快速决策中发挥的作用
作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。
乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统的“英雄式领袖”相比已经是天差地别。
高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。
在如此错综复杂的环境下，领导者自身只是一个作用有限的因素。人类的思维和行动能力之强是让人震惊的，但也是永远不够的。如果我们仅仅是干得更多、做得更努力，并且想着可以成功地处理所有信息、满足一切“紧急”需求，那很明显，我们是做不到的。
面对信息超载的情况，一种解决方案就是让领导者能够接触到更多的信息，给他配备两台智能手机、多个电脑屏幕，让他不分昼夜地接收最新的信息。但其实领导者所能够接收的信息并非问题所在。我们可以更努力地工作，但面对如此海量的信息我们又能够接收多少？对于人类注意力的研究表明，大多数人在同一时间里只能仔细地思考一个问题。让人同时处理多个任务，只会使得这个人完成任务的能力有所下降。由于这些限制，我们如果现实些就不应该有这样的指望——一个“英雄式领袖”坐镇网络中心，通过网络上的各个连接线在各个阶段同时控制数千个提线木偶。
领导者应是组织环境的缔造者
在新环境下要做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是棋盘边的棋手。实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。这并非完全的为所欲为，因为团队里每一部分的努力都与对整体情况的洞悉密不可分，各个团队都能不停地获取整体的共享意识，这样它们就可以根据总体战略，采取自认为最合适的行动。
维系组织氛围是领导者的首要职责
但如何才能做好一名园丁呢？
首先，我得把注意力从棋盘上移动棋子转移到构建生态系统上去。看上去有些矛盾的是，正当我拥有更多的手段和方法能够做出更多的决策时，我的直觉却告诉我，我做出的决定应该更少一些。一开始有些尴尬，因为明明在技术上我能够做出的决定，如今却要委托我的部下去做出。如果能够做出一个决定，我为什么不做？难道那不是我的工作吗？这看上去是在推卸责任，这对任何一个领导者而言都是严厉的指责。我的角色已经改变了，但领导者依旧是重要的，比以往任何时候都重要。
照料菜园，也就是创造、维系团队工作的氛围，是我的首要责任。我要持续不断地修剪、塑造我们的组织网络，信息共享和赋能是让我们行动取得成功的法宝，但随着时间的推移，这些法宝会蒙上灰尘，而我们获胜的前途也会因此蒙上阴影。我发现，只有在高层领导者的推动下，才能保持我们所需要的行动节奏、信息透明度和各部队之间的良好协作。我能够塑造一种文化，并命令保持经常性对话，从而使得共享意识不会丧失。
以“园丁”的方式去领导，这意味着我必须采取毫不含糊的方式与他们对话，从而让整个团队聚焦于明晰的首要任务上，此外我还要以身作则。我的言行必须一致，因为我的部下很自然地会倾听我说的话，然后观察我的举动来度量我所说的话的重要性。如果我言行不一，则我的话就会被视为无意义的训话。
我们由小团队构成的大团队分布在多块大陆上，如何让他们明白沟通的重要性，并建立起相应的组织文化，这是一个挑战。书面指导是必要的，但我们每天都被备忘录和海量的文本吞没，单靠这些书面指导显然无法引起足够的重视。经验告诉我，要想让别人记住这些东西，你就必须多次反复强调。只有当下属们能够重复或概述我所说的话，并且视之为必要的“事实”，我才能确信这些话已经被他们完全接受了。
我一直试图扮演一个楷模，持续地输出一种信息。对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。寻求别人的看法和建议显示出对对方的尊重。通过会议，我们总体上强化了一个信息：我们面临着一个只有我们能够理解、解决的问题。
园丁播种、收获，但更重要的是，他们为作物浇水，为土地施肥，并去除杂草。他们成天走在潮湿的泥路中，跪在纤嫩的幼苗边。优秀园丁日常的到访并非一种形式化的、表达关心的姿态，这种到访能够使作物更加茁壮；对领导者而言，也是如此。
领导者的使命
领导一支由小团队构成的大团队是一项令人生畏的任务，因为领导人的作用和行为方式都必须有根本性的改变。长期以来，在战场和会议室内占据统治地位的是那些“英雄式”的领导人，他们个人能力突出，意志力强大，双手牢牢控制一切。但面对不断加快的速度、不断膨胀的错综复杂度以及各种因素的互相交织，这样的领导人会被时代所粉碎。今日，即便那些最为成功的“英雄式领袖”在自己的宝座上也显得惴惴不安，他们都非常清楚，他们看上去几乎无敌的理解能力以及控制能力，只不过是一种幻影，我们必须改变领导策略。
为了让麾下的组织变得具有调整适应能力，我们必须建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。新型领导人的主要责任在于维系一种全局观、大局观，避免还原论式的方法，不管宏观管理的做法多么具有诱惑性，都要这么做。或许对于一个卖装饰品的组织来说，它的领导者发现自己喜欢与装饰品有关的一切——设计、打造、营销，但其实，这还不是这个组织领导人最应该发挥作用的方面。领导人的首要责任，是对组织整体负责。
一个领导人所说的话固然重要，但他的行为对于能否形成小团队构成的大团队而言更为重要。利用新技术监控各个层级员工的表现，这固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同时领导者还必须允许团队成员来监控他。除了指导以外，领导者也必须展现出个人透明度。这是一个新的概念。
随着这个世界变得越来越错综复杂，领导人的重要性只会增加。即便人工智能里跳动的量子也无法表达个人意愿、精神鼓励和热情嘉奖，这一切都需要领导人来做到。说服各支小团队彼此结成网络总是困难的，但这种文化可以被孕育出来，如果得到维系，就能茁壮成长。这里所需要的就是一名园丁——一个人，有时候完全就是一个人。要想让一个生态系统良好地运转，领导者就要展现出愿意承担巨大责任的态度。
新的时代需要新的组织架构，新的组织蜕变带来的辉煌战果
沟通基础上的网状关系
这个新的世界充满了意想不到的旋涡，同时也是刺激的和叫人害怕的。人与人之间的互动，包括管理的大背景在内，都正在发生着极为重大的变化。
随着我们这个世界越来越错综复杂，现在即便是在最寻常的工作中，流程与目标也变得难以预测。
而在过去的20年时间里，复制、分享、传输、操纵信息的成本跌到近乎为零，这使我们能够按照新的方式分享信息，并且赋予人们更多的权力。
我们的变革正是新一代心智模型的反映，我们必须采用新一代的心智模型才能在21世纪游刃有余。如果我们能够真正地迎合好这种变化，我们就能释放出人类进步的巨大潜能。