盖洛普路径告诉我们:“人不对,事就不对”。确保人力资本快速增值是企业的一项战略性工作。
人才盘点(Organization and Talent Review,OTR),一直是人力资源领域的热门话题,关于人才盘点的研究和工具汗牛充栋。
近几年,大型国有和民营企业发展的风生水起,崭露行业头角,业绩靓丽全球。公司的创始人和CEO们,平日里除了忙公司战略、投融资和公共关系外,开始操心起内部“人才”问题来了。
国内行业领先者如华为、华润、迈瑞、互联网BAT、万科、中粮等早已经历过国外人才盘点专业套路的洗礼,升华出一套在企业行之有效的本地智慧；亦有不少外企人力资源高管和专家,早年转战国内企业,形成了人才盘点本地化落地的管理洞见。
一、把握人才盘点时机
人才盘点,是一项专业的人力资源工作,其成功与否的关键,不仅在专业和技术,更重要的是“赢得公司高层和业务部门的支持。”
很多企业高管和业务部门,在人才盘点过程中“参与少”、“支持不足”并“对盘点结果不认同”,究根结底是因为人才盘点的时机选择不对。
什么时间,是人才盘点的最佳时机?
●公司处在快速发展期。业务范围和组织规模快速扩张,公司领导在人才结构、数量和质量都提出了新的要求,以满足业务扩张和高效运营需要；
●公司处于战略转型期,正在或将要进入新的业务领域或原有业务领域竞争格局发生巨大变化,公司领导对现有组织人才“能否能够满足战略转型需求”存在疑虑和担心；
●公司核心人才面临大量流失的现状和风险时,行业大鳄或独角兽疯狂抢夺人才,后备梯队人才青黄不接,公司领导对现有人才和梯队人才现状亟需掌握,并采取相应对策。
当以上的三种人才盘点的“黄金时点”出现时,人力资源负责人应相时而动,积极通过和公司高管对话,将公司领导的“痛点”转化为人力资源的年度工作“重点”。
总而言之,人才盘点是公司“一把手”工程。什么时候是启动的黄金时期,你相时而动。
二、识别战略性职位
人才盘点,我建议首先从战略岗位和战略人才开始,成功后再扩展到下一个层级,逐级循序渐进推进。切莫做成全员运动式人才盘点。
所有的职位都有其价值,但是不是所有的职位都具有战略价值。
所谓战略人才就是决定公司战略活动成败的人才。
在《重新定义人才》一书中,作者提出“将A级员工配置在A类职位(战略性职位)上,为A类客户服务,最终是增强企业竞争优势,为企业创造更多价值。”的差异化人才管理策略。
对于如何识别战略性岗位,作者提出了具体的流程:
第一步 澄清企业战略。
美国学者特里西和威尔斯玛提出了三种企业战略选择,卓越运营、产品领先和亲近客户,企业可以通过内部战略研讨会等方式来确定自己的企业战略。
第二步 界定战略能力。
列出可能的战略能力,审视战略能力的评估标准,评估每项战略能力对价值创造在现在及未来的影响,确定3-5项战略能力。
第三步 识别战略性岗位。
列出每项战略能力内的所有岗位,评估每个职位在现在及未来对客户价值创造的影响,并初步确认战略性岗位,明确这些战略性职位的绩效变动性(高水平绩效和低水平绩效之间差异大小),最终确认战略性岗位,检查其他职位(不在战略能力之内,但有影响客户价值创造的潜能)。
在确认战略性岗位及其人才稀缺性方面,作者提出了一个具体的测评工具,从战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响、顶级人才稀缺性四个纬度来最终确认该岗位是否为战略性岗位,(具体见下图)这对我们确定战略性岗位具有一定的可参考性。
确定战略性岗位,看似简单有套路,实际上是一个艰难的选择。过程中重要的,重视确定战略性岗位过程的“公正”,而非过度追求“和稀泥式”的“平等”。
三、共识人才标准
在确认了人才盘点的对象的同时,还要确认人才的结构、数量和质量。本次我们重点谈人才标准的建立和共识。
确定人才标准,通常的方法有三种:
1.建立自己公司的素质模型；
2.对标行业或全球企业人才标准；
3.利用咨询公司成熟的能力模型。
从理论上来讲,“建立自己公司岗位胜任力素质模型”是建立人才标准的最完美路径。
搭建能力模型,可以从公司战略地图推导出人才标准,同时也是公司上下对核心人员能力达成共识的重要过程。
从现实操作中,有经验的人力资源负责人发现,企业自己建模耗时耗钱,领导层在建模过程中往往贪多求全,同时也因水平差异,导致在“战略关联度”和“差异区分度”方面差强人意,不得不靠其他两项方法辅助。
对标行业和全球标准,特别是主要竞争对手的人才标准,是一种简单粗暴的方法,也是快速成长的企业常用方法。
利用外部咨询公司成熟的能力模型和常模,来确定或者微调成为自己企业的人才标准,也是一种简单有效的方法。外部咨询公司的能力模型经过严谨的学术研究过程,并经过全球各大企业的锤炼打磨,具有一定的参考意义。同时这一做法因为其“普适性”,公司领导对其信度效度也存在一些质疑。
总而言之,建立人才标准的三种方法,各有利弊,人力资源负责人要根据企业实际情况综合决定。在确定人才标准和方法时,必须让公司高层和业务部门充分参与,不可大包大揽,独断专行。
四、选择人才盘点方式
在建立了人才标准后,我们需要对特定人群进行能力现状的盘点。
常见的盘点方法有以下7种,
►历史工作绩效；
►360度能力评估;
►行为事例面谈;
►性格测试;
►能力测试；
►测评/发展中心；
►述职述能会等。
这些盘点都从各个纬度考察被盘点对象,利用历史数据、工作伙伴反馈、专家意见、内在心理深度剖析、多任务管理场景考察等测评纬度,全面呈现和预测人才的能力和潜力。从理论上来讲,测评手段和纬度越多,各种数据相互交叉印证,信度和效度就更高。从现实操作和经济考量,要穷尽全部测评工具和手段,既无必要,亦无可能。当然上述的方法,其实用T12人才测评系统就可以全部囊括。
如何根据测评对象,选择相应的测评组合已达到资源效益的最佳平衡?
针对这一问题,建议根据岗位重要性选择不同的测评组合。意味着,职位越高,越要进行深度心理测评和潜力测评,以预估其潜力和发展空间。
在人才测评中如果用到360度能力测评时候,普遍存在打高分的情况。1分无人打分,2分极少人打分,打分集中在3分、4分、和5分,这种情况在中国这个追求“人和”和“中庸”的人情社会和企业中经常出现,最终导致能力现状和差距无法有效区隔。
针对这一问题,除了在360度测评前“充分调动高层和测评人重视”和“提高测试行为描述和打分界面的友好性”外,还可以用数据校准的方法。即以3分作为最低分,5分作为最高分,将数据重新进行区隔成“普通”、“适中”、“优良”和“优秀”四个等级,形成新的正态分布图,区隔人员能力现状和差距。这也不失为一种国际测评工具在中国本土化落地的一大实践。
360度能力测评结果,可以通过给不同级别的打分人设计分数计算的权重,最终计算出团队在各项能力的整体情况,也可通过标准方差法分析各级打分人之间的差异性,亦可以针对某一对象能力在团队中分布的位置,展现其能力水平和坐标。与此同时,我们必须清醒的看到,360度能力测评有着其天然的信度效度问题,必须结合其他的测评手段来全面评估人才和团队人才现状。
其他人才测评方法,不在此赘述了。
五、善用人才盘点结果
利用一系列人才盘点工具,企业往往通过人才盘点会最终确认人才盘点结果。
非常遗憾的是,很多企业轰轰烈烈的做完人才盘点,结果的应用却最终不了了之。究其原因是公司管理层和HR不知道如何应用,亦或是对盘点结果不那么笃定,下不了狠心。
我接下来聊聊如何利用盘点结果的技术性问题,决心的事情留给公司高管决断吧。
企业人才盘点后一般会形成一个绩效和能力的九宫格,把员工按照绩效表现和能力测评结果通过人才盘点会议放进这个格子里。
对于处在第9格的员工,毫无疑问应该尽快跨职能晋升重用,同时用各种持股和伙伴计划留住他为公司长期服务。
对于处在第8格的员工:绩效高,能力中等,如果有本职能范围有晋升和发展机会,可以安排其挂职或者直接晋升,并针对其下一个岗位进行定向加速培养,使其尽快胜任。
对于处在第7格的员工:绩效高而能力低,这种员工需要特别分析,目前绩效高是因为外部环境原因还是绩效指标衡量问题,排除以上两点的话,要对其启动在本岗位进行强化能力发展计划,针对其能力短板制定IDP,必要时可以安排高管导师辅导；
对于处在第6格的员工:绩效中而能力高,这类员工要考虑其现有岗位是否是其兴趣所在,建议考虑给予跨职能晋升机会,同时强化绩效辅导,让其能力在新的岗位上得到有效发挥和观察；
对于处在第5格的员工:绩效中而能力中,这类员工建议留任现岗位,亦可以考虑在本职能内给予轮岗的机会,促动他在能力发展和绩效发挥；
对于处在第4格和第2格的员工:建议留任现岗位,并对其进行实施相应的能力发展和绩效辅导计划,帮助他们更好发挥；
对于处在第3格的员工,能力高绩效低,这类员工要么是怀才不遇,要么是眼高手低,建议继续留任本岗位,同时加强绩效辅导,对于怀才不遇的3格员工,经多次考察后可以考虑机遇符合其能力兴趣的岗位轮岗实习,有持续的绩效证明后再调整岗位。
对于处在第1格的员工,能力低绩效低,建议启动绩效改善计划(PIP),如果限期内无绩效和能力改善表现,建议考虑降级使用,直至按照国家法律辞退。
人才盘点不是一次性管理事件,而是年度性的持续闭环管理过程。
每年人才盘点后,可以对员工盘点结果进行校对,也有利于提高人力资源专业性和公司领导决策准确性。
人才盘点的结果要不要公布给员工?这个问题让很多HR负责人很纠结。
到底说还是不说?
建议是:只做、不说。
根据人才盘点结果制定计划,并有序推进,但是对员工不公示不通知。聪明的员工,特别是那些进入公司特别发展计划的员工,大概都心知肚明,但是不能言明。
人才盘点,HR藏器于身,相时而动。
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