人生本来就是起起伏伏，时而波峰，时而波谷，但切勿顺时傲、逆时悲。失败的时候想想为什么会失败，是不够努力还是时机不对，可尝试5Why思考法。成功的时候也想想为什么会成功，是幸运还是必然，可尝试塔勒布的蒙特·卡罗发生器，如果重复上万次，还会成功的概率是多少？
端午节回了一趟家，看望了一下外婆，见了几个同学，吃了心心念念的炒粉，跑了几次步，看了一些书，回想了一些事情，做了一些反思。最近一直在想一个问题，怎么才能做好一件事情？以下是我的一些简单看法，做好一件事情可划分三个阶段，事前、事中、事后。每个阶段职责不同，事前计划、事中控制、事后分析。
事前计划
事前计划最重要，同时也最容易被忽视。很多时候很多人决定做一件事情，还没有准备好，就不管三七二十一，先干了再说，遇到困难解决困难，我也是这种人，不知道你是否也这样？其实仔细想想，事前不做计划存在很多弊端，准备不充分，会走很多弯路，浪费很多时间和精力。那如何做事前计划？5W1H可能是一个不错的选择，what、why、when、where、who、how。
what
我们要做什么？
这是一件什么样的事情，我们会带来什么样的改变，意义是什么。
过去是什么样？现在什么样？将来会是什么样？
过去有没有人做过这件事，如果有他们为什么没有成功？现在的情况又如何，是刚开始阶段还是已经竞争白热化状态。将来会怎样，我是否有别人不知道的“秘密”（《从0到1》）。
我们会遇到什么样的困难？
提前想清楚一些我们可能遇到的一些困难，想好应对之策，如果真的发生了，不至于束手无策。
我们的差异化在哪里？
互联网的兴起，扩大了竞争，各行各业都处于一片红海之中，如果想从红海中脱颖而出，需要找到自己的差异化（美国人很擅长，被逼得）。拼多多的社交电商的拼团方式，有别于天猫的聚划算和京东的团购，以至于在电商中杀出一条血路。
我们的竞争优势是什么？我们的劣势又是什么？
知己知彼才能百战不殆，分析竞争对手，详细对比我们的优势和劣势，怎么将我们的优势发挥到极致，进行取长补短。
BAT做了什么？如果他们做这件事，我们会怎样？
这个是不得不思考的一个问题，也是很多风险投资人喜欢问的一个问题，很多公司一个好的idea，大的互联网公司，可能会先礼后兵，先提议收购，收购不成，快速组建团队，复制你的idea（可能谈收购期间就已经在紧密锣鼓的进行），就像当年李开复要离开微软去谷歌，微软两手准备，一边予以升职加薪的诱惑，一边组织起诉，最终李开复先生还是离开了微软，去了谷歌。
我们是从0到1的创新，还是从1到n的复制？
从0到1是质的改变，从1到n是量的改变。创新是垄断，自己具备定价的能力，而复制是竞争，由市场决定价格。
我们做的是朝阳产业还是夕阳产业？
如果是夕阳产业，再努力也不会取得成功。雷军曾经说过，只要是风口，猪也能飞上天。找准风口，顺势而为比人定胜天容易一些。
如果要做这件事，关键性的里程碑是什么？
用户突破10万，销售额突破100万，转化率30%等等一些可量化的结果。
why
我们为什么要这件事情？我们做这件事情的目的是什么？
是提升了行业的效率，还是解决了用户的痛点问题。提高的效率有多大，解决的痛点有多痛，彼得·蒂尔认为要做就要做到10倍好，这是很非常难的一件事，特斯拉在电池改进方面就做到了十倍好，不仅提升了电池的容量，同时很大程度上缩减了成本。
我们为什么要这样做？而不是那样做？
这个是针对how提出的问题，我们为什么要这样做，这样做的好处是什么？成本更低、效率更高、还是二者之间的折中。
when
什么时候做？
行业刚起步，可能我们教育了用户，给别人做嫁衣，自己成了炮灰。如果行业已经高度成熟，我们再进入这个行业，就非常之困难，丧失了机会。傅盛建议进入某一个市场或者行业，尽量在行业快要到鼎盛期，但还没有到鼎盛期的时候进入（前2天听他的混沌课）。
where
在哪里做这件事情？
一二线城市还是三四线城市，还是国外？哈罗单车、美团都采用过农村包围城市的策略，首先下沉到三四线城市，打好基础，同时还能有效的避开一线城市白热化的竞争，他们坚信，优胜劣汰的道理，经过市场的选择，能生存下来的会寥寥无几，待到那时重新回到一二线城市，收割战场。
who
相关干系人有哪些？
相关干系人是项目管理的一个概念，在项目管理中项目干系人主要包括，客户、产品经理、项目经理、开发人员等。此处的相关干系人可分为内部和外部的干系人。内部干系人可能包括：运营、产品、技术、销售等等。外部干系人：我们的用户、我们的合作者、我们的竞争者等等。
谁是关键人物？
项目管理中也提到了关键人物，客户分为很多人，有对方公司的商务、财务、技术对接人、领导，可能领导就是关键人物，他具有话语权，把他搞定最为关键。内部干系人谁是关键人物？销售类型的公司，那销售就是关键人物，如果是科技型公司，技术型人才就是关键人物。二八原则，将80%的资源分配给那20%的关键人物，对于外部关键人同样适用。
How
我们怎么做？
我们怎么做这件事情，是先采用MVP理念，做出一个最小的可行版本，将其发布之后，收集反馈意见，再决定是否投入更多的资源，这样会有效的减少试错成本。在这方面super
cell（86亿美元被腾讯收购）和字节跳动，表现尤为突出，因为他们有很好的中台服务（公共服务），能在很短的时间内做出一款产品，快速投入市场。阿里的中台也是受super
cell公司的影响，罗马不是一天建成的，中台服务是一个长期积累的过程，需要投入大量的成本去构建。
如果是你自己做，你会怎么做？
日本人吩咐事情喜欢说5遍，第一遍：渡边君，麻烦你做个事情。第二遍：渡边君麻烦你复述一下我交代的事情。第三遍：渡边君，这个事情你打算怎么做？第四遍：做这个事情会遇到什么样的问题？你怎么去解决？第五遍：如果是你自己做这件事情，你有什么好的想法和建议。如果再说下去，渡边君可能就要切腹自杀了。经过5遍的确认，相信渡边君，完成的任务，可以达到老板的预期。
团队产生分歧怎么办？
有时候我们需要做多套方案，然后针对方案进行讨论对比，试图选择一个最优的方案。有些情况，团队之间会产生分歧，无法达成统一的意见，最高决策人，决定方案，出了会议室之后大家都按照这个方案一起努力。柏杨先生在《丑陋的中国人》中批判了中国人往往不是这样，虽然在会议室中同意了，但是会后仍然我行我素，按照自己的想法去做，特别是触及利益冲突的时候。而美国人一旦做出决定，哪怕和自己的理念有偏差，也会严格按照决定进行下去。
不要妄想你事前计划能想清楚所有的事情，因为有一些“黑天鹅事件”你是无法预测到的，就像天气一样，你没办法百分之百确定明天是不是下雨，但是可以通过随身携带雨伞，预防明天下雨。
事中控制
计划实施的过程中，可能会遇到各种各样的问题，需要我们时刻关注和及时调整，内部人员的变化、外部市场的变化。
关注效率
人效，提高人效的方法是通过员工的自我激励、自我约束。组织效率，在组织效率方面卫哲老师讲了4个在线，员工在线、产品在线、用户在线、管理在线。资产效率，主要涉及到两个方面，一是预防产生新的闲置资源，二是释放闲置资源。战略效率，三级规模效率理论，三平方公里效益，比如饿了么。同城效益，比如58同城
。全球效益，比如沃尔玛。战略效率不光有规模，更应该关注密度。创新效率，随着公司的规模不断增大，公司会出现很多的官僚主义，导致工作的效率的底下，创新也会变得越来越少。
自我批判
通过事前计划，我们准备好去迎接挑战，开始真正的去落地实施计划。在实施过程中，会出现各种各样的变化，我们唯一能做的就是拥抱变化，快速响应，及时调整我们的计划和方案。例如猎豹曾经广告每天有几十万美元的收入，突然有一天受政策的影响，断崖式的急剧下降，猎豹股价暴跌，大量员工离职，面对这样的挑战，傅盛快速调整战略，布局人工智能、游戏等行业。这是一个艰难的决策，经过两年的努力，在人工智能方面取得了很多不错的成绩。
中国有句话说的好“死要面子，活受罪”，很多人因为面子，哪怕自己知道错了，也不愿承认。做事情也一样，需要不断的自我批判和否定，一旦发现自己错了及时调整，可以挽回损失，甚至是重新破局。索罗斯就是这样的人，他曾经说过:“认错的好处，是可以刺激并增进批判力，让你进一步重新检视决定，然后修正错误。我以承认错误为荣，甚至我骄傲的根源来自于认错。“
理想很美好，现实很骨感。你以为的你以为永远只是你以为，现实并非你想象的那么美好，市场有多少万亿，如果你没办法占领这个市场，那这个市场再大也和你没有半毛钱关系，切勿盲目乐观。
事后分析
事后分析是从过去的实验，实际工作中进行学习，帮助管理者有效的总结经验，提升能力，实现绩效的改善，最好的办法就是进行复盘。复盘是围棋术语，就是把对弈的过程重新摆一遍，去分析哪一步走的好，哪一步走的不好，不断的学习，用来提高自己的棋艺。
复盘的4个理由
知其然知其所以然：无论成功失败，搞清楚成败的根本原因
传承经验，提升能力：通过复盘，总结经验，组织内部共享，提高组织整体水平
不再犯同样的错误：出现错误不可怕，可怕的是：不能及时的发现错误，并采取纠正措施，不能从失败或错误中学习：吸取教训，不能进行经验的分享，一个地方犯过的错，在其他部门重犯
总结规律，固化流程：发现错误，采取措施，总结经验，组织内部共享
复盘的4个步骤
回顾目标：smart原则，明确具体specific，可衡量measurable，有挑战但可实现achievable，相关，可控related，有时限time-limited。
评估结果：实际发生了什么，在什么情况下发生的，是怎么发生的，与目标相比，哪些地方做的好，哪些未达到预期。
分析原因：实际状况与预期有无差异，如果有，为什么会发生这些差异？哪些因素造成了我们没有达到预期的目标？失败的根本原因是什么？如果无，成功的关键因素是什么？成功了，多想想客观因素，失败了，多想想主观原因。
总结经验：我们从过程中学到了什么东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？接下来我们该做些什么？哪些是我们直接行动的？哪些是其他层级才能处理的？是否要向上呈报？是经验还是规律，复盘的结论是否排除了偶发性因素？分析得到的是否具有普遍性？能否用于大多数情况？是否有一定的偶然性？结论是指向人还是指向事？是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证，结论是否经过3次以上的为什么的提问。
简单的重复只是数量的增加，一味的增加数量，无法突破自我，难以实现真正质的飞跃。复盘可以帮我们总结经验，不断升级自我的认知，避免犯同样的错误，每一次重复都是进步。
做好一件事情真的没有那么容易，事前需要计划、事中需要控制、事后需要分析。然而规矩是死的，人是活的，不同重要程度的事情，可进行对应的简化或者复杂化。事情越重要，计划越要充分，控制要更严格，分析要更认真。如果只是为了简单的选择吃什么？那一切都可从简。