量化HR价值的三个方法论与实战攻略 l MAX干货分享
日前，“MAX 2019脉脉雇主评选颁奖盛典”在京举行，中国社交招聘领域中颇具影响力的奖项悉数公布。盛典现场，尚德机构人力资源副总裁李明作了题为《组织的物种起源：数据经济时代下关于HR的认知、价值与变革》的主题演讲。
脉脉编辑部整理了李明的讲话，分享给大家。以下是核心观点：
成就一家伟大的组织是HR的终极梦想，伟大的组织穿越周期。
构建HR视角的企业第四张报表：量化HR的组织损益价值
招聘效能的倍增法则：如何用数据模型和创意驱动让邀约率提升200%。
黑客文化：如何让好的创意想法成为组织最终好的效果。
数据模型视角下，招聘效率只占未来HR价值空间中的2%。
算法和数据驱动让HR政策的实施效率 “朝令夕至”。
诸位下午好，我叫李明，来自尚德机构，我今天跟大家分享的题目叫做“组织的物种起源——数据经济下关于HR的认知、价值与变革。”
初来乍到，跟大家做一个简短自我介绍。说来惭愧，我自己其实不是人力资源背景，我读书时候学了6的计算机软件，后来我做了4年营销管理，4年管理咨询，又做了4年的新业务创新这块。也就是最近3年时间，我有幸在尚德机构一直从事HR的工作和学习，也就是对于诸位来说，我是大三的学生。
今天给大家分享一下过去3年来，从业务角度向人力资源转型，我对HR的认知，对HR的价值以及对HR变革这3块我学到的东西。
HR的终极梦想是成就一家伟大的组织
先看认知。当时尚德机构创始人和CEO把我拉到集团做人力资源的时候，我问了很多熟悉的人力资源的老大哥，什么是HR的终极梦想？
我相信大家心里都会有一个答案。
其中有一个人的回答让我感慨非常多，他告诉我说，HR的终极梦想是成就一家伟大的组织，伟大的组织穿越周期。
组织和周期特别容易让我联想到生物，也让我本能好奇一个问题，在历史上、甚至超越人类历史的整个地球环境历史上，有没有一些很有意思的生物超越了自然周期。
在一个内部分享上，中国科学院叶盛教授的分享“大灭绝时代，被创造与被毁灭”令我印象深刻。
读这本书的时候，我学到三个穿越物种大周期的规律：DNA-基因求存，眼睛-追逐光源，五趾-灵活稳健。
对应到组织，基因求存是组织基因，追逐光源是追逐组织价值，灵活稳健是培养我们组织能力。
所以开篇的问题就变成了，怎样的组织基因，创造怎样的组织价值、培育什么样的组织能力可以穿越周期？
我们发现走到今天很多企业都是穿越互联网经济周期的，尚德机构有幸也是其中一家。
尚德所服务的是一个中国成人学历教育市场规模，同时这也是我们组织生存的环节，这个市场规模对于我们来说的确是一个巨大的海洋和经济大陆，非常的大。在2019年整个的产值有1226亿，算上我们触及的商业环境是2774亿，这里面我们当时面临的第一个选择是，在这个市场里是选线下环境还是线上环境，来进行物种生存。
这是CNNIC的图，这是整个P流量和移动互联网流量跑到2018年的结构。
我们很清晰的知道，在2003年开始PC兴起，差不多2012年时候移动互联也开始兴起，尚德机构这边在2005年到2008年开始适应PC流量的环境，然后2014年彻底把所有的教学业务，也就是供给侧全面线上化，没有任何线下的教学业务了。2015年2016年我们面临着一个选择，我们物种栖息环境选择PC还是移动，最后我们选对了移动。
我们看到在2017年、2018年整个移动互联增长最快的一个产业是教育赛道，它的整个增长率是63.3%，这里两次幸运的转折，其实源于10年前我们对组织基因的选择。2009年的时候，尚德机构创始人欧蓬开始大量接触互联网创业者，在系统了解互联网的经济规律之后，他做了一个关键决策，招募了清华，人大等名校理工男作为管培生亲自培养成组织的核心骨干，并由此重新定义了组织基因，例如我们CEO刘通博就是清华数学系毕业的。之后这批干部通过数理逻辑来重新去认知和实践教育互联网的商业模式与业务创新。这是一个对HR认知的故事。
职能工作也可能度量它的业务价值
第二个是关于HR的价值。
我从业务转型做HR，天然性有一个习惯，就是思考所有职能工作有没有可能度量它的业务价值。当时遇到的第一个业务价值问题，叫做组织增长。
在尚德的商业模式被验证以后，在2016年、2017年我们人数从100人快速增长到1000人。然后又从1000人快速扩张到3000 人。但是我们遇到了一个挑战，怎么样从3000人的规模快速拉到一万人？
于是我们给招聘建了一个数学模型，从非常朴素的、原来流量漏斗模型嫁接过来。我们看招聘漏斗模型的时候，会看到原来简历接通到最后入职每一个指标效率都有所提升，最大的卡点是邀约率，只有15%。
如果把这个问题克服一下提到30%，那有没有可能整个招聘量翻一番，从招聘一千人变成招聘两千人。如果提到60%，能不能从招聘两千人到四千人。所以，我们就开始一个一个看如何提升邀约率。
在面试邀约时，我们第一版就是一个非常简单的微信。
微信告诉候选人说，我是尚德机构的HR，约你在周日几点几分过来。我觉得文字这种表达体验非常一般，所以我们试着改了改。把我们的二维码打上，这个二维码里有地图，有指路，这样候选人会更轻松的知道我们在哪了。
后来发现还有升级的空间，把二维码变成H5，让候选人在来之前预先了解我们是什么环境，什么背景，什么文化，他会有一种亲切感。走到这里的时候我们会发现，原来提升邀约率这块的重点不是那个数据本身，而是用户体验的场景。
从邀约上我们发现，原来今天用数据逻辑来看，在一个环节足够的精专，足够创新，能够整体提升招聘效率。于是我们衍生了第二个环节，除了邀约环节还有哪些可以优化。
刚才如唐秋勇先生所提，我们一定要避免在HR职能工作中的“反人类设计”，所以我们借用斯坦福大学设计思维逻辑重新定义了从我们的候选人接收到公司信息到最终来我们公司的每一个心路历程都会发现很多的体验槽点，而槽点即是我们的机会点。
所以我们就慢慢去想，原来这个点能改善，那个点能改善。候选人来到办公区，面试前是干坐着还是我们递给他一个企业的自我介绍，让他们看组织文化、历史和氛围，每一个点其实都在改善他的用户体验。然后我们尽量把这些每一个点的数据留痕，留在招聘同学，招聘主管和经理的工作台里，让他量化得到感知并作出有效的及时反馈。
招聘只占HR价值中的2%
第三个故事聊一下HR的变革。
HR招聘在整个HR价值里究竟占多少？原来我做业务时会好奇一个问题，所有人力工作能不能先换算成一个叫做关键的损益指标，就是业务价值和效率指标。然后我们打了个立方体。这个立方体X轴叫做关键损益指标，Y轴叫做人才生命周期，Z轴叫做我们现在能操作的关键管理指标。
把关键的损益指标大概分类，从人才的选用预留再走到人力管理岗，组织发展，人才发展和组织文化，会发现原来可能有64个模块我们都可以去精耕，人力的招聘有可能只是它其中2%的价值。
当画完所有人力招聘地图的时候发现，有巨大的98%的世界我们是不知道的。
为了方便起见，我们把三维图变成二维蜂巢。把刚才64宫格里我们能做的每一个小彩蛋都记录下来。而这些都不是人力语言，这是HR损益语言。
通过HR损益语言，我们慢慢推动企业的第四张报表。这张报表上任何一个组织损益的模块都需要联系到企业这边关键的干系人，其中一个就是在员工行为周期做数据留痕，所以林凡先生也提到脉脉平台有大量富饶数据等着我们开采和发现。
做完员工行为数据留痕，我们慢慢尝试搭建跟他匹配的积分体系。我们团队很有意思，有三分之一来自业务的干部，还有10来个做数据和算法的小伙伴。他们工作就是帮助我们提出的创意在第五个环节把对组织的成本，收益，风险算出来，然后我们会再去感受组织氛围怎么设计，员工交互界面怎么设计。
这样一个过程里，我们发现这套方法论给我们非常有意思的一些正反馈，比如说我们在思考，除了招聘效率，精准招聘也非常重要，那么我们怎样建立更多维度来识别，谁是有天赋，有才能的人才。这还不够，因为这些识别对于人才本身体验很好，对于HR体验非常糟，因为他需要学习大量理工科知识。所以，我们对HR小伙伴的用户体验也做了一些转型，把原来的简历翻译成HR体验好的。当两边的体验都非常好的时候，我们会发现奇迹慢慢发生变化。
林凡先生刚才提到一个特别经典的案例在我们企业也有实践，就是想吸引一个非常有才华的清华的男孩，你要做的动作非常简单：对的时间请过来，安排清华学长给他面试，他会觉得你是我对的那个人。所以在这样一个背景里我们会发现人才招聘效率非常好，以及团队基因在慢慢重塑，越来越标签化。
还有一个事情，刚刚过去双十二，双十一在座非常辛苦，因为你们要帮助业务伙伴造节。当时文宣团队突发奇想，造节能不能量化、损益化？我们发现有戏，慢慢去做了一个，这是我们双十一这边整个场景搭制，我们尝试着有没有可能把我们整个业务的每一天，每一小时，每一刻数据全部暴露出来，给到我们负责文宣和活动的小伙伴。他提前一周，提前一个月，甚至提前一个半月的时候可以做充足的准备，我们原来尝试过狗刨式的游泳发现有效果，所以我们把这个方法论也慢慢梳理，在10月开始我们备战双十一的时候，在10月初然后再到双十一的前两天，每一个环节我们准备的工作变动跟当天我们绩效的变化有非常有意思的正向管理。
那么我们问自己一个问题，刚才算了很多事情，是不是作为人力资源小伙伴我们把一个职能的行为损益化算出来，等于好的组织损益的效果呢？我们很不幸的发现答案根本不是这样，好的想法不等于好的效果，所以说这里面我们会发现有一个方法论，诸位但凡有业务背景，你们非常熟悉你们在创业时候，你一定是在参考硅谷的黑客增长的文化，或者说AB测试的文化，在快速且敏捷的量化我们是否能创造用户价值。
而在这里，我们也慢慢从内部发酵一个文化叫做“尚德元老会”。所谓“元老会”，就是我们HR小伙伴把刚才算出来的这个价值会找到一个试点的业务负责人去游说他，说你相信吗？双十一这么干，招聘这么干一定对你所在的事业部有效，会有一些相信的，有些理想主义的业务操盘手信了，所以说就开始AB测试，在测的过程当中假设结果是好的，我们会召集全集团所有业务端口一把手，在每周的星期二中午12点开闭门元老会，有人力的小伙伴去陈述他做完AB测试的损益价值报告，然后两边PK。诸位我自己观察是说那个元老会对我们太重要了，因为人力负责专业，但是经营智慧在业务端，所以这个你死我活内部PK其实是人力团队汲取大量一线真实的业务反馈。
一旦这个方案通过了，在星期二晚上7点我们会召开全集团证伪大会，宣告这个项目过审了，全集团第二天全部执行，所以我们认为HR应该在这个时代有一个词叫“朝令夕至”。这样一个快速反应使得我们以周围文化尝试和迭代。
刚才说64宫格包含大量的创新。在这样一个背景里，我们也在思考离职挽留能不能做呢？原来的业务老板认为走一个人没有关系，再招一个人就行了。现在我们算一下组织收益，发现从组织损益效果来看，走一个人，等于要招6个人才能挽回这个走的老人带来的经济损失。
我们也会发现整个集团如果控离职率，降低1%个点，对于我们收益额会有近百万的贡献，所以我们带着这两个观点就开始AB测试，开始上元老会和集团推广。
我们发现这些数据对于人力资源来说非常重要。当一个优秀员工离开的时候，HR可以在人力BP工作台里把这个员工过往所有MOT数据，也就是面试的数据，入职的数据，培训和晋升轮岗，晋升的数据一键打包，然后跟离职员工来谈。不是谈挽留而是谈职业生涯再次规划，因为有这样计算和数据，使我们越来越多小伙伴有这种能力帮助更多员工做职业规划。
但我们发现，在提出离职的30天前去找他还不够，不如在招聘环节改变我们很多薪资配比的方案，在培训环节给他更多文化价值观的宣导影响，在培养环节有更多师徒制建设，最后算下来发现，这个离职率控制会好得多。
过去10月、11月我们在武汉推动了一个复方的倡议，用7、8套包含薪酬、师徒，培训文化等一系列方案，来治理武汉当时组织留存和增员的问题。所以我们发现原来今天可以用多种解决方案去面对一个巨大的人员留存的问题。
故事最后我想说一个刚开始的故事插曲。关于一只提塔利克鱼的故事。提塔利克鱼是3亿7千万年前的今天在海洋慢慢退去，陆地文明刚刚开始的时候，是目前已知第一条上岸的鱼，我为什么会好奇它的情绪呢？诸位今天所有分享，都让我们认识到人力在转型，我猜提塔利克鱼它的情绪一定不是慷慨激昂勇往直前，大概率跟我们过去三年心流非常像，会焦虑、慌张，但充满好奇，。
我向大家推荐一本书，过去三年对我帮助非常大，是约瑟夫坎贝尔的《千面英雄》。他提出所有人类文明的英雄故事大概遵从一个叙事范式，叫做英雄的启程、启蒙和回归，也就是一个平凡的人感受到远处意义的召唤，所以踏上旅程杀远处的恶魔，在这个过程当中他会被几次打败，但是会遇到智者，智者教他新武艺，习得武艺后他打败恶魔回到村庄，守护他的子民，等到有一天他又会启程。
这本书提到一个概念叫做“恶魔”，提示说恶魔最终不只是既不好也不坏的力量，是我们自己的贪心、傲慢、恐惧和胆怯，是我们头脑当中特别多固有思想映射他们身上把他们变成了恶魔。所以当我们意识到这一点的时候，其实恶魔已经不再是恶魔，我们跟恶魔之间会变成一个更大的我。而这个我成了全新的你，这个阶段通常你就回归到村庄守护你的子民，当有一天你的小伙伴，也感受到了征兆，踏上征程时候你也会成为他的智者。
所以说自古以来无论是非洲部落，亚洲寺庙，现代都市，哈利波特、指环王复联都是这个内核激励着我们，至此我们希望HR进化之旅，能感受到我们今天所说的召唤，踏上组织进化之旅，我们踏上内心HR量化价值的心智征程，我们怀揣梦想，心存敬畏，充满好奇，向往美好，老树发嫩芽，英雄少年时。
谢谢大家。
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