文|吴俊宇
时间的指针走向2020，无论是国内国外都面临着更复杂的商业环境。
这种环境越来越像德鲁克在《动荡年代的管理》中所说的那种状态——全球商业前景正越来越受到干扰性力量的威胁。
《哈佛商业评论》2018年甚至创新了一个词语，名叫“VUCA时代”。
它指的是Volatility（易变性）、 Uncertainty（不确定性）、 Complexity（复杂性）、 Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征—团乱麻。
在各个领域，商业组织与个人，很容易发现自身处于烦絮的矛盾之中。
复杂环境有可能会影响企业的运营和业绩，让企业改变销售的产品和地点。资源干扰因素要求企业改变投入、产出以及管理成本和资源的流程。政策干扰因素会改变企业改变管理方式和经营的地点。
混乱的和快速变化的商业环境，已成为“新常态”。尤其是手机市场，充分、饱和竞争的环境下，你多卖一台手机，我就少卖一台手机。企业之间的搏杀刀刀见血。
福兮祸所伏祸兮福所倚。这种复杂商业环境下，尤其考验企业战略定力。
沉不住气的企业容易去看别人，而真正知道自己需要什么的企业则会更多看自己——任何产品线、新技术的投放都是根据自身节奏展开调整。
国内管理学研究者郝亚州提出过一个词，叫做“内圣不外王”。
儒家提倡“内圣外王”，通俗讲就是管好自己自然会显出“王霸之气”。手机行业的“王霸之气”各领风骚两三年，最难做到的是“内圣不外王”。
在国内手机市场，vivo就是一家“内圣不外王”的企业。所谓“本分”，恰是如此。
一
节奏感
手机是个非常复杂的市场，牵一发而动全身。
前端有技术储备，中端有生产制造，后端还有渠道销售——说到底，供应链才是这个行业的本质。
一台手机上的零部件分为20多大类，又由上千个组件构成。制造还非常分散，零部件由数十家甚至上百家供应商提供。
关键元器件包括屏幕、外壳、芯片、存储、摄像头、指纹模块、电池、CPU、蓝牙、基带、组装工厂等等。
手机厂商最核心的任务是，围绕核心企业的供应链，基于计划，实现上下游协同，并通过业务层面的资源整合、运营与管理，保障各环节活动的有序开展。
需要推进核心企业供应链各环节的高效运转，实现采购/入厂、销售及物流运营与管理。
这还只是上游，下游还有一层层分销商、渠道商。在换机动力下降的时候，分销商、渠道商的生死还要保障。
表象上看，市场份额在不断波动，但水面上的数据并不代表企业“内脏”健康。企业有时市场份额高涨，很可能只是短时的虚火——这就像是心脏病人的脸，红光满面却是病态的征兆，和健康的红润完全是两码事。
在几年媒体天天唱衰苹果市场份额下滑。但短期一城一池的得失去思考一家企业的长期策略。实际上苹果有自己的周期，大中小年全在掌控之中。
苹果这种公司真正聪明的地方在于，大中小年周期拿捏的相当好，不会因为销量下滑做短期骚操作——这是中国企业常常犯的错误。
苹果所有技术和产品发布节奏，都已经有着长期规划。
去年9月腾讯科技采访库克，库克的大意就是，很多技术三四年前就在储备，你以为我是今年放出来的，其实全在计划之中。
看完苹果再看国内部分企业，对自身发展节奏掌控力不够，要么过于冒进，要么则是乱了阵脚。
如果以3-5年的长周期去看问题，评估企业均值，企业很容易在高峰期和低迷期之间徘徊，透支设计储备和技术储备，拿未来的甜点冲击今天的销量。
手机行业的“牙膏”要一点一点挤，不能挤得太快。企业也没有必要迅速推上快车道，始终维持匀速前进，往往是最佳选择。
这不仅是对企业自身负责，也是对供应链伙伴负责，更是对分销商、渠道商负责。
尤其是在中国、印度，市场过于庞大复杂。如果只想着开疆拓土、抢占份额，而不顾其他伙伴的生死，那么企业终究会反噬自己。
vivo最善于做的事情，并不是短期内争夺市场份额，而是让公司始终处于相对平稳的节奏之中。vivo所提倡的本分文化，正是如此——强调包括零售商、供应商在内的合作伙伴，和员工、股东、消费者同等重要，要让他们满意，给他们一定的利润空间。
因为放大目光去审视现实世界，手机行业每个季度发布的市场数据，它不仅仅是纸面上几个数据——数据是苍白无力的，现实才是有血有肉的。
现实世界里，市场份额不仅仅意味着供应链、渠道商的存亡，也意味着供应链、渠道商背后成千上万个家庭的生死。
以这样的视角去分析vivo，才能理解这家公司所做的决策。
二
长周期
如果你把手机市场理解成一场马拉松，用5-10年的长周期去思考问题，很多当下的细枝末节的市场份额之争，其实都没那么重要。
按照北京大学光华管理学院院长刘俏的观点，回顾过去100多年的企业史，只有两家企业在长时间保持比较高的投资资本收益率。一家是通用电气，一家是IBM。
考核企业，需要用长周期视角。能过在长周期中基业长青，稳住上下游供应链，带代理商、渠道商共同前进才考验功力。
今天中国手机市场具备这种潜质的企业之一便是vivo，它无论是创新体系、技术储备还是国际步伐都展现出了系统性的思考。
1、创新体系
我们常常谈“创新”二字。手机行业也不绝对乏短期内石破天惊的单点创新。
比如一款产品试图通过一个创新卖点拉高产品销量，或者一家企业试图通过一款产品拉高市场声量。
但这种单点创新和企业、市场、用户当下的需求都是不匹配的。它更多是急功近利，企图一口吃一个胖子——这种单点创新，与其说是创新，倒不如说是创意。
创意是天马行空且缺乏持久性的。创意其实不足以支撑企业长期发展。德鲁克所主张的“创新”，其实指的是集体创新，而不是个别创意，它需要带来产业持久变革。
所以你去看vivo谈“创新”谈的是“创新体系”。
所谓“创新体系”，其实指的是，一家企业具备长期、可持续的创新能力，创新可以聚沙成塔、集腋成裘、积少成多，在量变过程中一点一点实现质变。
这种创新是企业制度层面的创新，它诞生于一个成熟平台之上，不是那种转瞬即逝、灵感一现的创新。
2019年vivo推出的子品牌iQOO，它的品牌定位是“生而强悍”，强调的不仅仅是硬件性能本身，也是iQOO背后强大的vivo创新体系。
作为子品牌，iQOO不单独注册公司运作，在组织架构、研发、渠道、营销资源乃至企业文化等方面都与vivo一致。
其实你可以把vivo的创新体系理解成一个“创新中台”。
经过多年的成长，vivo积累了大量的系统、数据、制度等方面的成熟能力，各种能力汇聚在“创新中台”，根据适用性在中台进行重新的整合，最后输出批量化可复用的能力组合包。
其他产品、品牌都在这个“创新中台”上运作。它的价值在于如机器一般具备持续性和稳定性。
2、技术储备
企业过于封闭时，往往是闭门造车。很多技术的创新和迭代往往是线性增长。
然而，根据梅特卡夫定律的描述，创新其实可以有网络价值。网络价值与参与者数的平方成正比。网络使用者越多，价值就越大。
尤其是手机行业，守住自己的一亩三分地，往往会导致技术的封闭。技术真正的创新，需要不断摆脱公司内部闭门造车的方式，和外部不断互动。
苹果之所以强大，强大在它对供应链的管理是深入、超前、霸道的。苹果往往会在市面上寻找有潜力的厂商合作，共同研发技术、购买设备、爬坡产能、提升良率。
苹果对于自家供应链的管理非常有节奏，让产品迭代可以遵循自己的步伐前进。苹果可以细致地管理全球的供应链，对全球新技术的推进做到心中有数。
过去国产手机厂商往往是在市面上现有技术中拼凑出自家产品。但是随着国产手机的逐渐觉醒。vivo这类国产手机厂商和供应商平等对话，共同技术研发，正在成为常态。
早在2017年初，vivo更改了与供应商的合作节奏，在涉及手机创新的关键领域开始进行提前布局。另外，vivo还与供应链企业通过下风险订单的形式，加速了新技术的落地。风险订单指的是双方共同投入、研发和共担风险。
从屏幕指纹到前置芯片定义，与汇顶科技联合研发屏幕指纹技术——vivo不断通过和供应链合作的方式掏出定制技术，试图定义技术潮流。
尤其是在2019年和三星联合研发Exynos 980时，vivo投入专业研发工程师超过500人，轮流驻厂和派遣团队，研发时间近10个月。
这种技术交流对自家工程师的成长是毋庸置疑的，而且这种高强度学习在vivo未来的技术研发中还将不断带动其他技术线的进步。
3、国际步伐
在看到其他手机厂商进军印度等海外市场的新闻时，常常容易让人联想起“闪电战”这样一个词——企业通过过去在国内的低价战术迅速抢占市场份额。
“闪电战”当然有好处，它雷厉风行、行之有效，但是问题在于禁不起泥淖市场的长期消耗。
尤其是印度手机市场的复杂性远超过中国市场。印度各地的发展差距甚至超过中国，每个邦的政体都不一样，人口素质也参差不齐。
在这样一个市场，放慢步伐、稳扎稳打往往是最佳策略。在今年三季度Counterpoint数据中，vivo以17%的市场份额位居市场第三。
这个位置虽然不算非常突出，但是如果去看市场份额面具下的实质会发现，vivo走得足够稳健。vivo依旧用保护代理商，维护代理商利益的方式选择“扎根印度”。
界面新闻在今年9月在《vivo的“印度梦”》中报道：
两年时间当中，vivo市场份额经历起伏，但对于vivo在印度市场的核心代理商来说，回到一个健康、良性的增长轨迹上，这是vivo在印度站稳脚跟的重要信号。
印度是一片泥土。想在这里真正站稳，需要的是把双腿踩入泥土之中，而不是浮光掠影般打“闪电战”。
三
不外王
从2009年vivo品牌诞生到今年，智能手机市场已经历经了十余年的发展。这片市场风云变幻，总有企业希望能够走上快车道，占住市场份额的头把交椅。
然而，头把交椅易得却不易守。企业占据头牌往往心有魔债，上上下下组织文化以及战略目标都容易变形。在舆论场上也会遭受放大镜一般的检视，内外压力之下，企业想要守住自我，会愈加困难。
英语中有一个词汇叫——underdog，讲的是以下克上，以弱剩强。在《圣经》中有一个流传很广的关于underdog逆袭的故事。
弱小年轻的男孩大卫在战斗中杀死了巨人歌利亚。当大卫迎战歌利亚时，歌利亚见他年轻，容貌俊秀，就藐视他，指着自己的神咒诅大卫，希望大卫死无葬身之地。
大卫看清敌人外强中干，虽然他身材高大、力大无比、武器尖利，但仅是血气和勇力。
位居头把交椅时，企业往往容易做成歌利亚。而守住underdog的位置，却可以成为大卫。
企业的王道和霸道易求。内圣不外王却不易。