（137/1000）我们又双叒叕把任务当做结果

近些年很多中国企业都在推行一种风靡全球的管理方法：OKR（Objectives and Key Results），目标和关键结果。

很多企业对OKR趋之若鹜的原因是：企业的战略和规划变形走样、无疾而终的概率越来越大，加上新的产业生态变化，使得企业常常好心办坏事，或者是抱着一个看起来十分诱人的清晰目标，走成了一地鸡毛的状况，企业的整个供应链、价值链最后变成了一个走样链或者苟且链。如果把企业最初的目标和最后的结果对比一下，常常会让人哭笑不得。

不仅是企业，个人管理同样如此，而出现这种情况的原因有两种：

原因一：目标和关键结果定义不清楚。

很多战争的悲剧是没有定义“什么叫胜利”就开始打了。打来打去，局部好像都是对的，但整体是失败的。

比如美国发动的越战，很多局部战役是胜利的，但最终越战变成一个越陷越深的泥潭。日常生活中的很多争执也是这样，无论工作性争执还是生活性争执，最后都会变成一个泥潭或者沼泽地，谁的利益都受到了损害，谁也都受到了伤害。这样的结果让主动发起战争的一方觉得特别诧异。

再比如省钱，每个企业的资源都有限，让有限资源效用最大化是省钱的初衷，目标好像很清楚，但最后发现，很多企业和个人变成了小气鬼、吝啬鬼，更要命的是，不断省钱的结果造成了有形和无形的巨大损失——省钱本身变成了一个目的，也变成了一个结果——逼得你更省钱。

出现上面的情况，就是因为没有明确定义行为最终要达到的目标和关键结果。省钱可能只是一个结果，但不是关键结果，你要做的是如何尽可能地获得更多的资源，快速成长——很多非关键结果常常是事与愿违的。

原因二：目标确定，算法确定，但在执行过程中，算法被逐渐遗忘，行为逐渐被具体的得失成败所绑架，变成见招拆招。

OKR管理方法概括起来就是：建立一个机制，通过方法、评估体系、校正手段，始终让你现有的行为不远离目标和关键结果。

然而，需要特别注意的是，我们常常把任务当结果。

要达到一个结果，一定要做一系列事，这一系列事本身就是任务。比如你让一个客户买单，关键结果是让这个客户购买并且持续购买你的产品。为了实现这个结果，你会制定一系列任务清单，这时你的目光就会不自觉地聚焦在任务上，而忘了任务是用来干什么的。你会特别关注一些数据，而这些数据本身只有跟目标和关键结果相连接的时候才有价值——当我们的目光聚焦在任务的时候，这个连接已经被切断了。

“郑人买履”就是最简单的例子：郑人要买鞋就必须要获得数据，鞋样就是值得信赖的数据。但是，当郑人忘了带鞋样的时候，他就完全聚焦在鞋样这个数据上，忘了他本身就携带着这个数据——脚。

我们反复强调“不忘初心”，是因为初衷常常是容易遗忘的，而且这种遗忘往往是体系性、制度性的，我们在执行的过程中会近乎宿命地忘记这些。

OKR管理方法就像一个最清醒、最忠诚、最智能的监管者，当你忘记关键结果而去追逐那些非关键结果的时候，它会制度性地保证你“去掉那些不创造价值的环节”。