咨询顾问反思录 2020.1.14

自从创业成立管理顾问公司以来，角色定位排序首选是管理顾问，其次是培训师，再次之是高管教练。基于自己拥有27年的跨国公司、央企、民企工作经验，为作为咨询顾问奠定了坚实的基础。

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创业之初，摸索找北找感觉，如何像咨询顾问公司一样的流程和方法？是否需要建立一支顾问团队？如何提供有效咨询服务？提供咨询服务的方式是怎样的？怎样自我评估作为咨询顾问的核心能力？如何定位目标客户等都是在实践中边探索边完善的过程。

2016年3月12日公司正式开业，第一家客户是广州优百特公司，主要是以培训为主，每两个月去公司一次；6月中旬开始第二家江苏健安农牧公司咨询服务，尝试每月去公司两天时间，一天参加公司经营研讨会议，以会代训，现场针对每位主管汇报给予建议。一天针对当前团队需求有针对性培训。通过半年多尝试这种模式效果不错，到年底请一家公司老总来到我的另一家合作企业观摩学习，2017年初也开始复制这种模式。我把这种透过会议点评指导的方式称为过程咨询，它是全方位系统性分析诊断企业经营过程中的问题，并现场给予指导建议，顾问以自己的独特视角剖析问题，发现经营过程中的盲点误区启发思考，激发主管思考，促进团队成长。并且持续跟进措施建议的成效，循序渐进，日积月累，从量变到质变，提升团队的发现问题、分析问题、解决问题能力。

与其他咨询顾问公司不同的是没有提供书面咨询报告，没有专业的咨询顾问团队，也没有阶段性的目标，缺少系统性、规范性，没有单一项目的前期调研及实施方案，效果评估。

咨询顾问作为看家本领，主要是源自多年的经验积累，并未正式学习训练过如何做咨询，过去在海亮集团工作时，作为甲方与国际咨询顾问普华永道走过合作，了解咨询有一套程式化、结构化的咨询方法。并且这类公司的客户定位是集团大公司，我的客户定位是成长型中小型企业，行业聚焦于农牧业。更加注重实效而非形式，由于个人精力有限，因此主要通过会议作为了解客户的主要途径。好在每年逐月动态了解和跟进公司的进展，对于公司的现状及问题了然于胸。会议现场指导的挑战是即兴发挥，即时给予有价值、建设性、全方位的指导，有的放矢，拿出你的真知灼见，对症下药，发现盲点误区，真正对于团队有启发启示作用。基于每个月会议的渐进性、递进性，验证阶段性进展成效。既针对解决问题提供建议，又可训练团队分析问题的视角，系统思考、深度思考、战略思考、逆向思考等思维方式。

需要改进的是从会议中抽离出来，站在企业系统的视角，结合时间线、状态线、策略路线图，确定企业咨询的精准需求，与客户达成共识，共同制定阶段性目标，以及评估反馈跟进成果达成，定期回顾总结复盘，签订年度合同后可以一年进行两次。系统评估，动态优化。将每家企业成长的路线图和成长轨迹做出梳理和总结。定期将几家客户共性的问题，经验和教训进行总结复盘，系统化、模式化、规范化。诸如：顶层设计、管理架构梳理、体系建设、管理规范化、制度流程建设、团队建设、企业文化建设、业绩诊断及突破、管理工具和方法等……将企业咨询模块化、系统化、规范化，注重实用、实战、实效，实现专业、专注、专精。将定性与定量评估相结合。实现业绩突破、管理提升、团队成长。

将咨询顾问与培训、教练、私董会有机结合起来，培训团队的管理技能，提升团队的执行力和胜任力，高管教练针对高管领导力的开发，私董会发挥同道神力，共进共赢，打组合拳，建构四位一体的商业模式，针对客户全方位匹配需求，实现优势互补、协同增效，以达到事半功倍的乘法指数效应，实现为客户创造价值最大化。

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整合合一，知行合一，四角合一，水乳交融，融会贯通，触类旁通，运用之妙，存乎一心。