职场：如何看待有绩效但不服管理的销售员工

一

今天收到了下面团队经理送来的几份离职报告，其中一个印象中绩效还可以，就问了问团队经理具体情况，说是其本人觉得不适合团队的管理模式。在销售管理中，经常会遇到有绩效但不服管理的员工，究竟如何看待？我的一个原则就是不服管理其实没什么大的问题，但如果影响到对团队其他人的管理就是问题。所以对于其本人的离职，我虽然遗憾但也不觉得可惜。

销售人员有好的绩效，除了公司平台和产品因素外，就个人而言或许是其原本就有较好的人脉资源，也或许是个人非常努力勤奋；当然也有些人确实是天赋出众仿佛天生就是做销售的料，在资源和投入差不多的情况下就是做的比旁人出色。而就销售管理而言，目的无非是确保整体销售产能提升以完成目标任务。

二

影响团队产能的因素同样很多，加强销售过程管控、确保充分活动量，就是其中重要的一个。现在很多公司对销售团队越来越强调过程管控、节点管理，不仅仅是因为这是提升团队产能的一项有效举措，更是因为这是管理者能有效依赖、主动掌控的一项重要举措。

过去，公司销售产品除了背靠品牌、产品外，在销售端更多的依赖于销售人员的个人发挥。所以出了很多明星员工，或是依赖于其强大的人脉资源，或是依赖于其能说会道擅长交际的天赋才能。虽然业绩很好，但也造成了销售管理上的种种难题：一是能做的员工不好管，好管的员工不会做。越是明星员工越是不服管理，一言不合尥蹶子摆架子，甚至联手抗衡公司排挤主管。二是销售增员非常困难。虽然销售入门门槛低，但潜在的要求却很高，要能吃苦、能抗压，又要有资源、擅交际。而这反过来又无形中抬高了明星销售员工的身价和地位，进一步加大了公司管理的难度。

而现在，越显重要的团队化管理、过程化管控，正在逐渐改变过去的这种局面。当然，对于销售明星员工依赖性的降低，首先是很多公司一直以来对中后台资源的有效整合和对前端销售渠道资源有效梳理和整合的结果，前者如产品开发设计、信息技术支持、财务资源投入、客户服务策略等，后者如更具差异化、更具针对性的渠道策略。正是在这样的基础上，公司内管理与销售的天平在发生变化，也确保了公司可以将销售作为全流程管理的其中一个环节，更有效的纳入公司整体管理中去。一言以蔽之，过去销售出一个产品可能更多的是销售人员个人的贡献，而现在销售出去一个产品更可能是前中后台一起努力的结果。

三

正是在这种个人英雄主义开始消散的背景下，团队化管理和过程管控才愈显其生命力和重要性。团队化管理确保了公司政策、管理举措、产品与技能培训的有效落地，过程管控又确保了销售端活动量的充足和销售行为更规范、更标准、更有效，更能因时因地及时调整而具备更强的针对性。在团队化管理下，新人改变了以往单打独斗、自身自灭的生存状态而更容易通过集中培训成长成才，而过程管控又通过对行为、活动、节点的管理和跟踪而确保了产能的输出和提升。

在这种大背景下，再有绩效的员工也应服从于公司对团队的管理和过程的管控。当然，如果个人绩效强大到足以影响公司整体业绩，那也另当别论，毕竟手中的筹码决定了一个人在谈判、博弈中的话语权。否则，想要以个人绩效来躲开公司的管理，现在已经越来越不现实了。

四

最后强调一下，各行各业千差万别，以上说的或许仅适用于某行，或者某些类型的公司。销售和管理也不是总在对立扯皮、天然犯冲。这个题外话，理解的自然理解，硬要杠的无论如何也会杠，就不是我能掌控的了。