在企业发展壮大、业务多元化的过程中，许多企业会受到大企业病的困扰，造成工作推进效率低下。
2005年以前：职能式
早期，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品QQ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。
但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构出现了很大的问题。当公司只有一个核心业务时，CEO只需要关心一件事，把所有的业务部门抓住协调推进即可。但到了2005年时，腾讯的多元化布局已经完成，旗下有无线业务、互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时CEO已经很难再进行良好协调。按照当时腾讯CEO张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。
2005年-2012年：业务系统式
基于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革——BU（业务系统Business Unit）化。
腾讯的总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、职能系统以及业务系统B线和平台研发系统R线。B线和R线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部-组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。
但是仔细看B线和R线下属的业务单元，我们会发现手机QQ和PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间等都不在同一个业务单元。这是由历史原因造成的，B1最早的无线业务主要包括手机充话费、发短信、聊QQ等无线SP业务，和中国移动、中国电信等运营商联系比较紧密。当时的手机QQ和PCQQ之间还没有形成良好的互相关联，甚至可以说是两个较为独立的平台。
在腾讯游戏没有带来很大收入以前，手机QQ是重要的创收部门，当时移动端的手机QQ、手机QQ空间、手机QQ音乐等都是从B1开始着手开发的。但当时，无线端并不是公司的重点，公司的主要精力是在做PC互联网产品。而在2011年左右，移动互联网浪潮兴起，手机QQ的定位不再只是与运营商合作，提供营收，更重要的是优化产品，抓住风口拓展市场。此时，腾讯的主要精力都转到了移动端平台的开发与优化上。
但是在重点转移的过程中，组织的内耗非常严重。在2012年，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，传统PC部门开始着急，公司内部各部门开始各种各样的PK，需要共同推进的事项配合也不顺利。比如，当手机QQ实现了基础的用户需求后，后续的更多需求需要由手机端和PC端共同的去完成，例如：QQ上的未读消息，在手机上阅读以后，PC上的QQ也需要取消闪烁提醒。但是当B1的手机QQ产品经理去和R1的PCQQ部门沟通需求时，发现不同部门的KPI不一致，两个QQ的消息后台都不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力。这就需要高层不断协调，每天都在开会，开会都是在协调，而不在谈业务，实际上最后的用户体验没有人负责。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，无法适应移动互联网时代的竞争。
2012年以后：事业群式
马化腾层提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？” 为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整，以便于更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。
调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制，把业务重新划分为企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群 (SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群 (TEG)，后续又将微信独立，单独成立了WXG。
总体看来，这次组织架构调整将同一产品的手机端和PC端整合，把原来的无线业务，从B1分离出来，和PC上的对等业务合并在一个部门（例如PC QQ与手机QQ合并、PC 空间和手机空间合并）两拨人变成一家人，背负同样的业务指标，不再是相互竞争关系，连座位都搬在一起，便于同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线。另外，将BU全面升级为事业群也是分权的过程，事业群的负责人将拥有更多的话语权，以后会很少出现产品问题也要汇报给马化腾才能继续推动的情况。事业群也会有更多的自主空间，可以灵活响应，适应外部快速变化的环境。
马化腾在给员工的信里，也对第二次架构调整做出了说明：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥‘小公司’的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在‘一个腾讯’的大平台上充分发挥整合优势。”
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