都说《启示录》是产品经理的入门书籍，很惭愧一直以“野路子”为借口的我到现在才静下心来看。目前读完了第一部分：人员。
第一遍看不敢说自己看懂了，用脑图提炼了一下内容主干，在每一章后面结合自己的工作经历写了点思考或见闻。脑图的链接：https://www.processon.com/view/link/5df06c84e4b093b9f7795580目前只有书籍第一部分的脑图，会在这两天持续完成它。
自己的随笔部分单独拿了出来，个人的一些拙见，若能得圈中良师益友鞭策，小弟不胜感激。
第一章：关键角色及其职能
和我自己的理解一样，产品经理的核心工作是两个：1、评估产品机会；2、定义要开发的产品。
这两者当然同样重要，但我认为前者更为核心，且两者是先后次序关系——必须根据第前者的工作结果来决定后者是否要做、怎么做。
没做过调查统计，不负责任地讲一句，现在大多数产品经理的工作跟我之前的工作一样，更多地把时间与经理投入在第二步上。即便有需求调研论证的过程，也是浮于表面，缺少科学的方法和可量化的结果。之所以并没有因此出现太多错误，要么是因为产品经理或其他人的个人经验往往都是对的（这不是好事，因为这侧面说明这些人做的都是可有可无的决定），要么他们从未对结果追踪甚至买单。
从第二步开始走的产品经理，只做了一半的工作，而这一半的工作，很有可能让工作收益变为0。
如果产品经理这个工作要有个严格的评级，我会支持“是否具备产品机会评估能力”作为一项重要的考核标准。
第二章-产品管理与产品营销
如果真要拆解“职责”这个词，我会说：界定以职，肩负其责。
界定以职，简单点来说，我是产品经理，我对产品全权负责，有关产品的大小事务，我说了算。
当然在现实工作中这样说是盲目自大的表现，所以后面必须补上：同样，我对产品（项目）的最终结果负责。尽责是工作之本分，其中包括“为结果买单”。
为什么产品经理很多时候争不过业务部门，就是因为很多时候产品经理没有“为结果买单”的信心与决心，而冲在一线的业务部门一定有。为什么产品经理没有？因为没有评估产品机会的能力，50%=0。
第三章-产品管理与项目管理（无随笔）
第四章-产品管理与产品设计
如此细分的职能是在之前的工作中没有遇到的，基本上是产品经理出原型，UI上视觉和部分操作交互。有幸在一家公司有UED参与用户研究和原型制作，反而觉得不适应。个人工作中对原型的掌控欲比较强，但我很相信我当前工作中花在原型和文档上的时间比重是不合理的。期待自己能够快速成长，扮演更重要的角色。
当然如此细分的职责，是否使得工作结果质量更好，工作效率是否更高？有待验证。
第五章-产品管理与软件开发
产品经理面试的时候最常被问到的问题之一便是如何与开发沟通。
首先我很庆幸我遇到过的开发人员都十分好沟通，我也很乐意倾听他们的意见。
我在工作中对于这个问题最大的感悟就是：开发是产品经理要最先处理好的用户。
对待这批用户，我觉得两点很重要：
1、我会在产品会中用一部分时间，通过需求背景、调研过程的讲述把开发人员拉到自己的同一认知位置，把自己要做这件事情的心理支撑传达给他们。
2、同时，在项目上线后，持续地反馈结果，让他们从始至终地拥有参与感。
第六章-招聘产品经理
作者写道这里，用了最大的篇幅去建议招聘者如何去考量一个产品经理。细度这些内容，每个维度都感觉自己做的还不错，或者有自己的理解，可试着列出自己的技能树或者按这个维度去深入地总结一下自己的业务水平，却始终做不出口头或书面的接过来。
我很少有自我总结的习惯，我相信这让我成长速度慢了许多，让原本一些原本能成为技能或教条的东西，始终处于一个模模糊糊的叫做”经验“的状态。这个经验能帮我应付好最基本的工作，却无法提高我的深度，至少让我在很多次面试中，显得与工作经验表现得有一点不符。
我常说产品经理的很多能力，都没有一个衡量的标准，这似乎成为了我懒于思考的接借口。要在产品经理这条路上走下去，我必须把思考和总结，变成我的工作日常。
第七章-管理产品经理
想起一个很搞笑的人，也是一个产品经理。说她三件小事：
1、当时在团队里，她是最先进入公司的，虽然早不了两个月，但依旧掌握了和老板直接对话的机会。我刚入职时，让我做一个第三方登录方案，我想了解一些需求细节，比如产品的目标市场是哪个国家？有没有指定要打通的第三方平台？得到的回答是不知道。那能否先看看完整的产品设计是怎么样的？不用，你不用知道。我也是个老油条了，她什么心思我一清二楚，如公司第一天懒得和她扯皮，就按照已有的信息做了方案，把不确定的因素都列了出来。
在我后面又来了一个小伙儿，也是让他协助做一部分方案，小伙儿执着的询问一些需求细节，她的回答就是不知道。小伙儿说难道不应该给我介绍下公司产品，做一下工作交接或者工作分配的吗？她说大家都是这样的，没有介绍。
2、文档在评审过后，开发会发现一些细节遗漏或者需要再明确一下需求是很正常的事情，她总是说，不关我事，去找UI。运营团队在群里的针对她的项目的一些反馈，从来不回复一句话。
3、她想做产品主管。
责任的问题就不说了，重点说说这个对团队新人引导的事情。这个问题不仅出现在上述这个搞笑的产品经理身上，之前遇到过一个阿里出来的确实能力很强的前辈身上，也遇到过这样的情况——入职后丢给你一个网址，然后啥也不管了。一个合格的产品经理当然知道如何去了解公司的产品与项目，甚至有很强的主观能动性，但完善的入职培训制度在团队破冰与业务上手起到的作用绝对是必要的。
第八章-巴顿将军的忠告
作者这里讲到了用户往往是待着解决方案来的，会影响产品经理对需求的判断。这里我觉得除了产品经理自身要做好需求的“挖掘”工作之外，还要引导需求方学会如何提出问题而不是提出解决方案，尤其是在企业内部跨部门间的协作上。使用规范的需求描述模板是一个不错的方法。
第九章-产品副经理（无随笔）
第十章-管理上司
读到这里，我不禁感慨，确实应该早点读这本书。这里面提到的很多东西，其实都不是什么大道理或者高级技巧，但加起来确实会让一个人变成优秀。
之前一个工作组的组长老丁，他教了我很多的这样的小技巧，让我感觉在短时间内成长了很多。这本书是他送的，他的教导应该就来自这本书的内容。
作者在书的第一部分讲“人”，除了讲了产品经理是一个什么样的人，其实也在教我们如何做一个成熟的“职场人”，因为你会发现这些东西在产品经理以外的岗位上依旧适用。产品讲究以人为本，对产品经理的引导也从如何做“人”开始。不愧是产品经理的圣经，我这个有一定工作经验的非小白用户读起来，依旧感觉受益匪浅。
当然我也确实太浅薄了，从这里开始好好沉淀吧。