该如何实施浙江MES企业系统？

        MES 实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。浙江MES企业系统 实施的内容范围常混淆为两种观点：有的认为是从了解企业需求到系统上线运行；有的则认为也包括了流程再造（或流程优化）阶段。但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。

        为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造（或优化）和MES实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。

        深圳MES系统实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。所以，如果MES系统之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓：方法错，事倍功半；方向错，根本错。

所以，如果我们的眼睛只盯住MES系统，而不去考虑MES系统软件背后的实质，实乃舍本求末之举。

        任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。下图为企业变革从发生到最终MES系统的所示：

        企业变革的必然性。无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击——可能是对生产、采购；也可能对营销、管理或者计划——变化是绝对的。

        企业变革必然引起业务过程的变化。变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体——业务过程上。例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。

流程的优化。是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化？这需要从两个维度来分析：变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。

        一 般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程；否则，如果变化深度较大，波及范围较 广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。但贸然进行流程再造（BPR）只会隐藏事实 真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化（BPI） 的原因。

        记住一点：如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。

        企业的流程再造从来就没有什么救世主。任何外力都只是阶段性的，顾问也好，专家也罢，从他们身上真正要得到的并不是装订精美的报告或者诱人的方案，而是解决问题的思路和一种文化。能解救企业的只有企业自己，也就是说，靠企业自己的人力资源。