本文是《人人都是产品经理》一书学习笔记的第四篇。
第8章 成长迭代与规划
8.1好产品，步步为营
如果你到对手公司做卧底，如何不动声色地毁掉一个产品？
成功的产品都是相似的，因为每一个环节每一步都要做对，而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉。
迭代和规划两个词的意思，对比发射火箭和开车出门。
在做产品时很难做到，像发射火箭那样，点火之前收到足够充分完备的信息，事先无法规划，更像开车出门有一个明确的目的地，然后走一步看一步，这叫做迭代。
迭代其实是瞄准射击在调整的过程。
8.2规划：只看最短和最长。
短的规划是指仅1~3个月最多6个月长的规划是要预判产品终局，比如3~5年10年。
业务规划可以包含MRD里的所有内容，还应该说清楚：一句话的业务定位，一个业务模型，三五个业务关键点。
8.2.1从规划向上看战略
一个战略就是设计用来发展核心竞争力，获取竞争优势的一系列综合的约定和行动。
战略上接企业的使命愿景价值观，下接具体的战术实施步骤。
8.2.2.通过提问把别人干翻
通过一系列提问去弄清楚这件事的关键点，到底在哪里最终得以提升规划的能力。
选择不做什么比决定做什么更重要。
一为什么要做这件事，不做的话会""死人""吗？
二这次用户的目标还是我们的目标，是不是老板的目标，老板换了怎么办？
三这个用户有普遍性吗？能代表多少人？这类用户对我们的优先级是什么？
四数据来源是怎么什么时候获取的？是怎么采样的？
五你能给出量化指标吗？RoI是多少？
这些问题都是通用的，和具体的业务无关。干翻别人不是目的，房子被干翻才是目的，更终极的目的是为了把各种问题都想清楚，做出来的规划更靠谱，团队资源的分配更加合理。
8.2.3提升规划能力的实践
每个人做出的一份规划，限期三个月，每人轮流选奖，其他人评价好与不好，主持人记录会后优化共下次讨论。
8.3迭代：再理解敏捷
8.3.1价值观宣言与原则
5个价值观：沟通，简单，反馈，勇气，谦逊。
12条原则
敏捷思想认为我们应该和利益相关方核心团队共同维持一个稳定的节奏，以对抗敏捷造成的随时可变、心里没底的状况。
8.3.2敏捷项目管理的实践
Scrum方法：
团队成员：产品经理，SM，核心成员
关键产出物：产品任务表，迭代任务点，燃尽图
重要的会议：计划会，需求评审会，站立会议，功能评审会，回顾会
日常管理工具：看板
项目流程简化
角色简化：产品、设计、前端、开发
流程简化：立项会议，需求评审，功能评审，发布上线
文档简化：PRD、设计稿、代码
看板实践：
任务卡片:任务描述、公司评估、deadline、优先级
看板应用：横坐标：To do、 doing 、done
纵坐标：团队角色
8.4天下武功唯快不破
8.4.1互联网速度到底有多快
产品从发现问题到讨论组方案再到上限，大约可以做到两三个小时，甚至不到一个小时
8.4.2烧钱是为了抢时间
计算一款产品的单用户成本时，要纳入整个公司的运营成本，而不是只计算该产品的推广费用。
8.4.3省时间的低成本验证
在一个快速变化的环境下，不断，用最少的时间、成本去获取市场反馈，不断的修正前进方向。
方法：利用公关手段，软文等，本字是先不做，告诉用户，我已经做了从而收集反馈其优势在于成本非常低，验证非常高效。
低成本验证的核心就是看谁能用到最少的资源时间，等成本拿到一些假设是否成立的结论，而更深层次的目的，还是为了更好的服务用户，更好的达成公司的商业目标。
8.5与用户一起成长
产品除了要通过迭代规划外，面对快速增长的问题，还需要在更大的时间尺度考虑用户的成长。
产品往哪里走并不是由产品经理决定的，而是由产品团队和用户共同决定的。
做产品这件事，从某一次的想法产生到确定做什么，再到做出来需要一次又一次如此轮回，这一切构成一个产品完整的生命周期，是为产品大局观。
第9章运营先验证再扩张
9.1产品与运营的关系
自古以来运营就是产品不可分割的一部分。运营和产品谁说了算？谁懂用户谁说了算。
9.1.1需求、功能到卖点
如果说产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段，那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段：让一个有用的东西有人用。
就算我们都能很好的找到用户需求场景，做出正确的产品功能，但不同产品的市场表现仍然会千差万别，造成差距的核心原因就是讲故事的能力。
面向用户时应该说什么？
一个是真正以用户为中心，另一个总是在说""我""。
如果在产品的早期阶段就能对用户需求场景的理解很透彻，那么""卖点""的提炼往往可以水到渠成。
给用户讲故事的重要性，适用于很多工作场景。
9.1.2多相爱，少相杀
可以组织运营与产品的同事闲聊，通过相互提问来加深了解。
9.1.3给运营提需求的模板
主要包括目标用户、问题描述、严重程度、现有方案、建议方案、价值描述、改进成本。
9.2运营工作的分类
从方法视角来分类，内容运营，活动运营，用户运营
产品和运营对每个阶段的贡献是不同的。对用户而言，第一次不来是运营的错，第二次不来是产品的错。
不同阶段的运营目标
验证期：艰难的冷启动，主要关注用户留存，用户用了还想用，成为回头客。
用户数自然增长；用户的激活与留存稳定。优质种子用户群：学生党、美女、羊毛党、竞品用户
爆发期：脱离种子阶段，拉新，尽快把目标用户吸引过来。第1批用户：尝鲜者，极客，第2批用户：早期采纳着，他们是种子用户，是生你要解决问题困扰最深的一部分人。
平台期：深耕更多价值，激活用户，使用产品的时间尽可能增加。设法让产品满足更多的人。
市场开发的策略与增长期和衰退期更匹配，主攻产品开发的策略与平台期和验证期更匹配。
衰退期：榨取产品的剩余价值。
9.2.2综合案例星巴克
8个产品运营策略
为吸引更多顾客采取的那些策略，包括杯子的材质，纸杯上的醒目logo和星享卡。
为使顾客消费更多采取的提升活跃度和客单价策略，包括杯子容量+定价，较高的价格，各种周边产品和星享卡。
为降低到用户服务成本，采取的尽快赶走顾客策略，包括杯子的材质和桌椅的设计。
为吸引顾客多次光顾采取的提升流程复购率策略，包括较高的价格，各种周边产品，店内的香气和新星享卡。
9.3大运营的其他职责
9.3.1产品与销售的关系
做产品是一个发现问题并提出解决方案的过程，销售人员往往是拿到已有的解决方案，再去想到底用它解决什么问题，相当于反向去找用户需求。
销售是公司里和用户接触最密切的一群人，所以他们也是非常好的需求收集渠道。
9.3.2服务是广义的用户运营
产品不够服务来抽，意思是当产品早期不完美时，优质的服务可以挣回很多分。
服务赚昨天的钱运营销售赚今天的钱，市场品牌推广赚明天的钱，产品研发赚后天的钱。
9.3.3市场的几种分类维度
旧有市场，也叫存量市场。细分市场，也叫小众市场。全新市场，也叫增量市场。
卖方市场VS买方市场
如果我们想做卖家，那要挑选一个供不应求的市场，如果我们想做平台，那就努力维持市场的供需平衡。
比如早期的知乎，必须有优秀的回答者，并想方设法让他们生产优质的回答。
先做标品，再做非标品，比如滴滴星座的打车就是标品，后来的顺风车就是非标品。
市场人员要做的就是努力拉近产品与用户的心理距离。
9.3.4品牌到底是什么
品牌建设的工作，本质是一种心智的占领，是要让用户对这个品牌有一种死忠的信仰。
9.5.3公关是企业的戾气与利器
9.4产品的生命周期
从验证期到衰退期：验证期，爆发期，平台期，衰退期
从定位需求到品牌：给产品定位，采集需求回来分析，做产品功能产品，上市以后获取流量，把流量转化成有价值的用户，从用户身上获取收入，实现盈利，沉淀为品牌。
想清楚、做出来、推出去：创意设计，研发生产，运营销售，市场品牌
第10章 案例：商业模式、创新与行业
10.1聊聊商业模式
客户细分、价值主张，客户关系、渠道通路、关键业务、核心资源、重要合作、收入来源、成本结构
10.1.1 对比：商业、业务、盈利模式
商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义。
业务模式：在解决方案层面做的是什么事。
盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队。
整个商业模式画布，描述的是从定位、需求、产品到运营销售的全过程，反映的是从用户愿意用到有人愿意买的变化。
产品经理要有Business Sense。
10.1.2分析100块去哪儿了
行业里有哪些类型的公司组织，玩家他们彼此之间是怎么写作的，是靠什么样的利益规则潜规则驱动的，各自的核心价值是什么，应得的合理回报是多少等等。
10.2创新那点事
创新要满足两个条件，市场有需求，技术能创新
克服两个风险，一是市场风险即能否找到用户，二是技术风险即能否做出来。
10.2.1 活着就是为了创新
创新分为两种，更快的马是渐进式创新，汽车是颠覆式创新。
鼓励犯错，允许失败，在企业内部孵化，促进新业务成长。
做好企业文化建设。
10.2.2创业公司的创新坑
这个idea不能跟别人说；多探讨，以减少冒进的风险；我们就差个程序员了；别急，我们要憋个大招；我觉得用户一定喜欢；给我盯着某某，先抄后超；不怕，我们有资源；找到风口，找到赛道
10.2.3大型公司的创新坑
高层管理者与基层管理者的矛盾；主流业务与非主流业务的纠结；我们高估了内部创业的成功率；赛马选手和团队自身水平的问题
10.2.4传统企业的创新坑
设立的新部门成为众矢之的；成立子母公司控股的子公司；内部投资后不知怎么导入资源；不强求公司转型，而只需让钱转型
10.2.5在谈创新者的窘境
管理良好的企业，由于他的管理良好，使得他对于一个特定的价值网很成功，也正是由于他的管理良好，或者说对于某个生态系统的过度优化，使得它遇到另一个新的生态系统时，会遭遇失败。
第11章蜕变从产品助理到CEO
11.1在人力资源部做产品经理
通过改变人来改变事，是一个更大的杠杆。
11.2产品经理的七层修炼
基础素质：学习能力，执行力，沟通能力，逻辑思维，时间管理，会议管理，办公软件使用。
11.2.1第1层需求细化与研发跟进。
做客服：了解目标用户是谁和他们的需求场景。
写测试用例：了解产品的各种细节，逻辑规则，和后台技术。
请吃饭：了解要合作的人都是什么性格和喜好。
11.2.2第2层主动掘与项目管理
最大的区别是从被动变为主动。需要增加一些感性方面的能力。
11.2.3第3层完整产品与大局观
要开始做取舍，砍需求。可以提供用户价值的整体。
时间大局观，是指规划与迭代。空间大局观，要建立周边团队。
11.2.4第4层产品线与带团队
要拥有洞察行业走势，提前布局的能力。你从对物，即事情的关注上升到对人+物的关注。
11.2.5第5层成功案例与影响力
培养新人的要求，能输出方法论，做好知识传承，建立团队的人才梯度并形成影响力。
11.2.6第6层商业闭环与全职能管理
既在某个行业里践行，甚至开创某种商业模式，给行业带来惊喜，影响浪潮。
关注领域从人+物上升到人+财+物。
11.2.7第7层自己成功到助人成功
需要从自己成功发展到做人成功，从商业过渡到人心，要加一点情怀，立志能为社会甚至人类文明有所贡献，能开创一个时代。
11.2.8七层里的三个阶段
11.3 10年后，再无产品经理
硅谷对产品经理的要求更高，普遍要求有技术背景，更强的商业感觉，更多地承担洞察思考定义这一些重要的事情。
11.4归宿：无非广义创业
广义的创业是对自己可调配的资源进行优化整合，从而创造出更大的价值过程。
三种选择当员工，当合伙人，当老大。
5个启动步骤：第1步再次判断自己适不适合创业，第2步组队和选择合伙人，第3步找到精准的商业模式，第4步确定各自的权责力与股权结构，第5步，打磨业务和产品
互联网创业的地域鄙视链
第1档北京，第2档杭州，深圳，上海，广州，第三档，南京，成都，西安，武汉，厦门
下一个硅谷在哪里？自然条件，优质高校，风险投资，行业巨头，知识产权，政策支持
从生活态度到社会推动力
生活中处处皆产品，处处可用心听，但不要照着做。
第12章结束：写在正文之后
12.1 国产产品图书盘点，截至2016年12月
《产品经理实战手册》
《人人都是产品经理》
《结网》
《产品经理修炼之道》
《神一样的产品经理》
《产品经理的20堂必修课》
《淘宝十年产品事》
《产品心经》
《缔造企鹅：产品经理是这样炼成的》
《经*理@互联网产品经理的进阶修炼》
《从门外汉到BAT产品经理有多远》
《用户力》
《产品前线：48位一线互联网产品经理的智慧与实战》
《产品的视角》
《独角兽之路》
《从点子到产品》
运营类书推荐：
《增长黑客》
《从零开始做运营》
《互联网运营之道》
《运营之光》
《运营制胜：从零系统学运营》
12.2重新定义读书会
读：阅读是知识与信息的输入
书：书写是思考与沉淀的输出
会：会面是线上和线下的交流
12.3七印部落翻译的书
12.3.1，打造用户喜爱产品的启示录
12.3.2，被严重低估的四步创业法
12.3.3，杜绝浪费，有的放矢
12.4一些推荐的公众号
馒头商学院
PMCaff
三节课
woshipmp
12.4.2最近看过的一些杂书
《浪潮之巅》，《文明之光》，《硅谷之谜》，《中国当代社会阶层分析》，《商业模式新生代》，《重新定义公司》，《信息简史》，《人类简史》，《未来简史》，《激荡三十年》，《跌宕一百年》，《浩荡两千年》。
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运营喵必知的产品那些事—1.职业演化和关键词
运营喵必知的产品那些事—2、一文看懂用户、需求
运营喵必知的产品那些事—3、收集了N个需求之后